温氏股份如何走上巔峯，又如何跌下神壇？_風聞

**導語：**被譽為“農業界華為”的温氏股份，生豬養殖規模曾經是亞洲第一、世界第二。帶着數萬個農民家庭致富，温氏股份如何走上巔峯，又為何掉隊？新環境下它如何自救？

金梅 | 作者 礪石快消 | 出品

“在清華隨便遇到個老人可能就是大師，在温氏隨便遇到個保潔可能就是個千萬富翁”。温氏股份（簡稱温氏）作為一個養豬企業，在上市時創造了48個億萬富翁，一千多名千萬富翁（公司總人數約6000人）。

被譽為“農業界華為”的温氏，2015年上市後，市值一度超過招商銀行和萬科，是當之無愧的農業第一股。其生豬養殖規模曾經是亞洲第一、世界第二。温氏為什麼能走上行業巔峯？

然而，在中國養豬業經歷豬被馴化以來最劇烈、最快速的變革的當下，温氏卻將行業龍頭的位置拱手讓給了牧原股份。温氏為何掉隊？它又如何自救？

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創業

1936年，温北英出生於廣東省新興縣簕竹鎮石頭衝村。他的父親是村裏第一位大學生，作為小學校長的父親樂善好施，在當地很有名氣。但也因此在動盪年代被土匪綁架。由於家人沒有湊齊贖金，父親被土匪撕票。

此後，温北英“子承父業”考上了肇慶師範學校，1955年他被分配到四會縣小學當老師，但命運卻沒給他過平凡生活的機會。

文革到來，讓出身於知識分子和地主家庭的他，瞬間跌落谷底。1962年，温北英被學校開除，回石頭衝村做起了農民。有一天，他從報紙上看到有人通過養雞成為了萬元户，心裏的小火苗一下被點燃了。他立刻騎着自行車到20多公里外的天堂圩買來一批雞苗。

這批雞苗別提多金貴了。

自己都吃不飽的温北英，不但把家人的口糧挪給小雞，還帶着一家大小下河撈小魚蝦給雞補充營養。他把家裏的牆壁挖了一個個小洞，讓雞進出活動。小雞生病，他就爬山摘草藥。冬天怕雞凍壞了，他索性把雞養在屋子裏跟家人同吃同住。

眼看雞快長到可以賣的時候了，一場雞瘟讓温北英落了個血本無歸。他咬着牙買來新的雞苗，繼續養。誰料幾次三番都在肉雞成熟之際遭遇滅頂之災。幾番折騰，温北英幾乎耗光了所有積蓄和口糧。一家大小對着冰冷的灶頭和罄空的米缸，抱頭痛哭。

村裏的風言風語，戳得他直不起腰，但除了絕地反擊，温北英別無他選。他尋訪了一個又一個養雞能手，經過日夜的刻苦鑽研，逐漸掌握了雞苗温室孵化、雞病防治等技術。飼養羣雞成功的他，成了名聞鄉里的“養雞大王”。

但好日子沒過多久，温北英又因“割資本主義尾巴”，被禁止私人養雞。1972年，他被簕竹公社調去指導公社各隊開辦養雞場。1978年，温北英沉冤得雪，酷愛養雞的他，被安排到縣食品公司當養雞技術員。

1983年，温北英的次子温鵬程高中畢業，父子二人的養雞夢想一拍即合，温北英辭去了工作準備繼續自己未了的養雞夢。他們聯合另外6個村民，決定每人集資1000元，“七户八股”辦起了新興縣簕竹畜牧聯合公司，等待着規模化養殖的好日子。

然而就在肉雞即將出欄時，一場瘟疫再次席捲，養雞場損失慘重，4位合夥人當時就退出了。温北英欲哭無淚，甚至想關掉養雞場。一位農户聽聞此事，趕來向他賒雞苗，説等雞苗喂大賣了雞，錢和利息一起還。温北英滿口答應了，還免費給了他一些優質飼料、藥物，傳授了一些養雞知識。

沒人想到，就是這件小事讓温氏起死回生，並在此後一度成為亞洲最大，全國第二的養殖企業。

農户把雞養大後，給到温北英讓他幫忙賣，得到的錢兩人平分。更多的農户開始用這種方式跟温北英合作，不到1年，養雞場就起死回生。隨着業務範圍的擴大，温北英開始更周到地為村民提供雞苗、飼料、藥物、專業技術、成品雞銷售的一條龍服務。

隨着公司規模擴大，1986年温氏公司推出了全員持股計劃，緩解公司的資金壓力，也讓大家共享公司發展的紅利。1987年底，與温北英合作的養殖户已有36家，雞場純利潤達到了8萬多，股東們都成了萬元户。

“公司+農户”模式雛形已具。

1989年，肉雞市場疲軟，温北英採取了保價回收的方式，讓養殖户旱澇保收。“靠譜”的温氏口碑一下子就傳開了，越來越多的農户加入進來。1994年，温氏集團開始向全國各地擴張，這一年温北英卻因肺癌晚期去世了。

温鵬程開始帶領公司在華東、華中、西南市場佈局，複製“公司+農户”模式，帶領温氏進入快車道。1995年，考慮到在當時的市場行情下養豬的利潤比養雞高，他開始向生豬行業擴張。

1997年，他開始將“公司+農户”的模式複製到肉豬養殖領域，然而養雞的模式在養豬行業根本走不通。

第一批種豬投放後，養殖户能力有限，根本沒辦法讓豬的“自繁自養”良性循環起來。經過一兩年時間的探索，温鵬程改成投放肉豬苗給養殖户育肥的模式。養殖中温氏提供飼料、防疫藥品、免費技術指導，並保證170~190元/頭豬的收益。

自此，養豬模式基本成型，並在此後逐漸成為公司的營收主力。2016年，温氏股份肉豬的銷售額已經超過銷售總額的65%。當年，温氏實現上市肉豬1713萬頭、肉雞8.19億隻，總銷售收入594億元，成為行業中當之無愧的巨無霸。

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公司+農户背後的硬功夫

公司+農户的模式並不只有温氏在做，但為什麼只有温氏做成了亞洲最大，這背後的硬功夫是什麼？

1978年以來，聯產承包責任制的推行極大地調動了農民的積極性，但也產生了中國農業“小生產”與“大市場”的矛盾，制約了農業的規模化經營。

温氏“公司+農户”的模式，不但幫助公司解決了廠房土地的難題，也幫助農户解決了資金和風險的問題，從而將農業生產化零為整。這種看似平常的模式，想要做好其實並不容易。

**“養殖界華為”的全員持股模式。**養殖是重資產行業，所以從雞場創立公司之初，温北英就採用了非常先進的合夥人制度。此後温氏用“公司+農户”，整合了社會閒散的勞動力、土地、資金，讓其具備了“輕資產”運營的可能。

1990年，極速擴張的温氏為了籌錢開始發行職工內部股票，共發行1萬張，每張面額100元，只有職工才能購買，股票可在職工之間自由轉讓，但不準上市流通。1994年，公司在股份合作制的基礎上，將股東擴大到公司所有的合作者，包括養殖户、推銷户、技術合作方華南農業大學等。

2000年後，公司又進行了全面股份制改造，股東由700多人增至4000多人，總公司員工和分公司員工均持有股票。2012年，温氏的員工持股人數已增至6789人，員工持股佔比49.57%，而最大個人股東温鵬程只佔3.34%。

温氏通過不斷在公司推行和深化全員持股模式，不但很好地分攤了資金風險，提升了公司的凝聚力，也為公司的持續擴張解決了資金的後顧之憂。

**“公司+農户”需要許多環節的資源配套。**沒有擴繁場，豬苗的供應和質量就沒有保障。沒有飼料廠，成本就會大幅增加。沒有獸藥廠，豬羣的健康和食品安全問題就得不到保障。沒有屠宰場，就會在行情低迷的時候陷入被動，失去話語權。

想要讓公司和農户有更高收益，就需從上游的育種和飼料，到中游的擴繁和育肥，再到下游的屠宰銷售，做到生產全環節可控，這對公司是一個巨大的考驗。

要讓用户旱澇保收，同樣需要公司強大的資金配套。1997年，禽流感侵襲，沒人敢來收購生雞，温氏將滯銷在農户手中的雞苗全部買下，第一時間做專業處理，此舉讓公司虧損了將近6000萬。2004年的禽流感，温氏將全年44億的利潤拿出來了36億來補償挽救快要瀕臨破產的農户。小型企業很難玩轉這種模式。

今年在豬週期的影響下，豬企都虧損嚴重，2021年温氏的簽約農户有4.54萬，這背後是4.54萬個家庭，如果公司盲目減產會造成很多家庭甚至社會問題。為此，公司需要在虧損階段，把這些損失承擔起來，這需要非常雄厚的資本積累。

**温氏看似是一家傳統的農業公司，但它本質上是一個高科技公司。**温北英養殖歷程中，幾次瘟疫的打擊刻骨銘心。所以提升農户的養殖規模和養殖效益，技術是根本。温氏每年都投入大量資金進行科研，2021年其科研投入經費超過了6億元，主要用於畜禽育種、飼料營養、健康養殖，還有企業信息化、數字化等。

農户分散養殖，管控是運營的難點和重點。從養殖户開户申請環節的硬件審核，到技術員對養殖場地、飼養環節、牲畜採食量、環境參數、保健、違規換料、換種、用藥等質檢行為的監控，再到毛豬上市、結算，任何一個環節都馬虎不得。

温氏除了對農户每年至少3次的培訓外，還開發了管控平台，對這些過程進行記錄和監控，將每一個環節都固化，減少人為干預，提高工作效率。管理層還能通過系統，實時掌控每個農户的養殖情況，一旦出現異常可迅速進行追査，防止農户發生大的養殖損失，避免養殖過程中的舞弊行為。

**人才是企業發展的基石，温氏的全員持股模式，增強了企業對人才的吸引力。**温氏的造富奇蹟，在當地一直是個傳奇。2015年11月2日，温氏股份通過吸收合併大華農的方式完成創業板上市，成為創業板第一股，6800多名員工身價飆升，有48人成為億萬富翁，上千人成為千萬富翁。

為了保證新來員工均能持有股份，温氏集團相繼幾次實行了增資擴股。這樣員工不但能與公司同進退，每年還能拿到豐厚的分紅。據統計，温氏股份中高層以上員工離職率不到2%，骨幹員工保持穩定的同時，不斷有新人才湧入温氏。

温氏因為全員持股模式被稱為“養殖界的華為”，但為了員工持股，公司也付出了代價。公司的新任董事長温志芬博士（温鵬程的弟弟）説：“全員持股能夠強化企業凝聚力，但確實影響到我們上市的進程。”

由於股東人數眾多，温氏一直無法上市，直到2012年9月，證監會通過的《非上市公眾公司監督管理辦法》規定，才讓股東超過200人的他們看到了上市曙光。2015年創業板上市，其市值曾超越平安銀行、萬科等知名企業，創造了農業發展史上的一個傳奇。

上市當年温氏年收入達到500億，2015年末、2016年中、2016年末温氏共三次分紅，分紅金額達83.38億元，成為創業板分紅最多的公司。

資源、技術、人才全都到位的温氏，在天時地利人和之下，逐漸成長為全球第二，亞洲第一的養殖企業。但隨着時代的變化，温氏卻開始水土不服，丟失了行業龍頭的寶座。

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迭代

回顧温氏這三十多年來的發展歷程，從一個只有幾人的小養雞場發展到擁有5萬左右員工的多元化的農牧行業龍頭大企業，“公司+農户”的運營方式功不可沒。但這種模式卻開始慢慢表現出滯後性。

隨着公司規模的擴大，温氏在全國建立了300多個子公司，也帶來了一系列的管理問題。冗長的內部管理流程，層層的審批流程，耗費了大量的內部管理成本和組織成本，嚴重降低了公司整體運營效率。

更為嚴峻的是，目前環保政策約束趨緊，養豬户的生產流程清潔化壓力加大，很多中小養殖户被迫退出，公司合作農户數逐年遞減。養殖的規模化、集約化升級迫在眉睫，但普通農户很難具備升級的資本和能力。

2018年，温鵬程的弟弟温志芬接管企業不足一年，就開始尋找温氏模式的迭代升級路徑。然而升級未鋪開，2018年下半年非洲豬瘟席捲中國各地，温氏簽約農户的中小養殖場由於防控能力落後，損失巨大。而且在豬價高漲期，還出現養户偷賣肉豬的亂象，損害了公司利益，也擾亂了公司秩序。

由於沒有完全掌控種豬繁育，非洲豬瘟讓公司的種豬購買成本飛昇。疫情之後，飼料原料價格連續上漲，進一步提高了成本，讓公司的業績承壓。2019年，温氏生豬出欄量雖然穩居全國第一，淨利潤為139.67億元同樣高居榜首，但2020年，温氏就被自建大規模現代化豬場的牧原股份反超，並逐漸與之拉開差距。

掌握了“豬芯片”的牧原，不但靠種豬銷售獲利頗豐，還成功躲開了非洲豬瘟的侵害。而且，自建工業化養殖場的方式，讓他狠狠地吃到了豬週期的紅利。由於自建豬場質量管控的精細化，也讓牧原的豬肉具有較高的品牌溢價，進一步提升了公司利潤。

2020年，温氏營業收入約749.24億元，同比增長2.47%，但淨利潤僅為74.26億元，同比下降46.83%，幾乎腰斬。這一年，牧原股份營收雖然僅為562.77億元（同比增長178.31%），但淨利潤卻高達274.51億元（同比增長348.97%）。

吃盡了規模化和集約化甜頭的牧原，公司淨利潤率高達48.8%，但温氏的淨利潤率僅為9.9%，温氏的業務模式升級迫在眉睫。

2021年，豬肉價格跌到谷底，但牧原依然錄得788.9億元營收，淨利潤69.04億元。對比之下，温氏營收降為649.54億元，並出現134.04億元的鉅額虧損。

温氏的轉型不是不明確，從2018年開始，温氏就開始推行“公司+現代養殖小區+農户”模式，進行產業升級。農户可以通過自籌+銀行貸+公司協調的方式，用約120萬元在養殖小區建一棟一千頭規模的現代化自動豬舍（每個小區有十幾個豬舍）。

公司通過將現代化養殖廠化整為零的方式，讓中國的農民可以“夠得着”現代養殖場。傳統豬場最多能養3.3萬頭，新的養殖場可養8萬頭豬。而且，2個人就可以管理2400頭豬，還能用手機遠程投料控制。

但在豬價一度跌破十元的行情下，能有財力和決心進行投入的農户數量有限。而且，很多大型養豬場並不具備拆分的能力，未來温氏計劃進一步向“公司+現代產業園區+職業農民”模式迭代。

從具體內容來看，它也開始建設現代化養殖場。因為隨着現代養殖變革，生產要素的重要性發生巨大變化，人工甚至土地在成本中的佔比越來越低，環保制約越來越高，這些都在衝擊着温氏的傳統商業模式。

2021年4月22日，温氏首個自建自營育肥場首批肉豬成功上市，2022年3月温氏自主研發的“豬芯片”量產，它似乎也走上了牧原的道路。

不同的是，温氏追求的是生豬、養雞及其它業務多元化齊頭並進，通過雞、鴨、鴿子、奶牛等養殖，提升豬週期中公司的抗風險能力。同時，公司開始從農牧企業向食品企業轉型，不斷向C端延伸，增強品牌影響力和溢價，進一步提升利潤。

經過多年發展，集團形成了温氏食品（豬、雞、鴨、奶、蛋、鴿等的養殖、加工、銷售）、温氏天露（中高端活禽、活豬、鮮品、鮮蛋等）、温氏佳味（鮮熟雞、預製菜、湯製品等）、温氏乳業（廣東、廣西、湖南、江西建有6個規模牧場，飼養25000多頭奶牛，年產原奶可達13萬噸，連續供應香港原奶市場18年）等品牌。

近年，預製菜的火熱讓温氏佳味迎來迅猛發展。2021年，其預製菜產品共16889噸，使公司開始進一步將戰略重心向產業鏈下游轉移。2022年7月8日，温氏華中預製菜加工基地投產，這意味着其預製菜發展進入了新階段。

雖然它在轉型的路上上下求索，但轉型無法一蹴而就。在漫長的豬週期下，開始重資產建現代化養殖場的温氏，也必然會面臨同牧原一樣的資金難題。

而且，温氏背後還有眾多的農民，作為曾經的脱貧幫手，它寄託着無數家庭的致富夢。如何實現温和的變革，如何帶着龐大的隊伍一起乘風破浪，而不是甩掉他們中的大多數，輕裝上陣，這是一個非常大的難題，但也是温氏沉甸甸的責任。

温氏的轉型值得期待，它帶着數萬個家庭的轉型，更值得被祝福。