難成第二個滴滴,就做另一個高德?_風聞
佘宗明-央视特约评论员、数字经济智库高级研究员-2022-07-27 09:58

文 | 佘宗明
互聯網行業,盛產“必有一戰”。
5年前的今天,收購Uber近1年的滴滴可能沒想到,在完成“吞快的,並Uber”的秦滅六國式故事後,它會跟當時身為“國內最大地圖服務商”的高德必有一戰。
到了後來,憑着網約車聚合平台模式奇襲滴滴的高德,身後美團、百度等強敵環伺。
最新加入戰團的,還有華為、騰訊兩大巨頭——繼7月初華為推出打車快應用“Petal出行”後,前幾天,騰訊在微信九宮格內的“出行服務”中,推出了打車功能。
華為、騰訊想做的,自然不是第二個滴滴,而是另一個高德——做網約車聚合平台,而非網約車平台。
某種程度上,這預示了網約車戰事下半場的幾大特徵:
1,主要參戰方從純C端的網約車平台轉為SaaS化的網約車聚合平台;
2,從資本角力轉向超級平台+汽車廠商的PK。
01
説到網約車戰事,很多人首先想到的,就是前些年的“燒錢補貼大戰”。
那是個羣雄並峙、硝煙四起的年代,鐮刀對韭菜説“這有羊毛,你快來薅”,成了籠絡用户的方式。
Uber CEO卡蘭尼克曾透露,2015年Uber在中國市場燒了10億美元;易到創始人周航則表示,2015年整個專車出行市場就花掉了200多億元。
跟網約車平台們比,趣店羅老闆的“1分錢吃酸菜魚”就是灑灑水。
笑到最後的是滴滴。到了2016年8月,滴滴並下Uber中國,拿下90%的市場份額,以燒錢為開疆拓壤路徑的網約車戰事才落下帷幕。
當時滴滴本可輕鬆上市,但程維看着其時的估值表,再看了看滴滴賬上躺着的近百億美元現金,將IPO念頭按下。
單從網約車平台的維度看,滴滴已無挑戰者。網約車市場格局名義上是“一超多強”,可“多強”在滴滴這個“一超”面前,只能是爭第二。
儘管美團的正面入場,讓程維下了“爾欲戰,便戰”的應戰戰書,可很多人內心裏篤定,網約車領域大型戰事差不多已經結束了。
2017年12月,程維接受財經記者採訪時説,網約車競爭在2016年就結束了,2017年滴滴的重點是修煉內功,2018年我們會全面出擊。
他表示,馬上會有巨大的全球戰役。滴滴與Uber在全球會有激烈競爭,但這個比賽也不是終點,接下來獲勝者會和車廠、再接下來會和Google與特斯拉在無人駕駛領域展開充分的競爭與合作,冠軍會構建未來的交通和汽車體系。
可誰曾想,網約車競爭只是短暫熄火。隨着高德2017年7月正式上線高德易行平台,之後接入的網約車平台越來越多,滴滴被拽入網約車戰事的下半場。
02
滴滴做平台,高德做的是“平台的平台”。高德沒有跟滴滴正面宣戰,卻終究難免短兵相接。
在此之前,總有些人説,滴滴沒有護城河,如果非要説有,那就是燒錢燒出來的規模。這顯然是誤解。
通常而言,頭腰臀部的梯度化格局,是市場犒勞領先者和應對產能浪費的解決方案。
滴滴在紅海中廝殺多年積累的自我完善能力與應對危機經驗,就是它的壁壘,更別説,“滴滴一下,馬上出發”佔領的用户心智,頻密試錯之後的產品進化,都增強了它短期的無可替代性。
若滴滴沒出事,那其他網約車平台以滴滴的方式跟滴滴同維競爭,大概率會被滴滴摁在地上摩擦。
高德方面就很清楚這點,它換了個玩法,來了個“以合為競”——左手為出行服務商們提供流量入口,右手將它們裝進“新出行生態”的兜裏。
高德2017年剛開始搭建聚合平台時,滴滴也曾輸出接口,但“你給我拉來增量用户,我給你擴大運力供給”的所謂共贏關係中,有一方顯然比另一方贏得更多。
一方面,高德接入滴滴+長尾網約車平台,讓它既憑藉着滴滴的司乘資源充實了流量池,又分流了許多本來流向滴滴平台的訂單——畢竟,在那時,滴滴有的,它也有;滴滴沒有的,它還有。
另一方面,高德會以派單平台形式給滴滴帶來訂單,但接入上百個網約車平台後,滴滴分到的訂單資源會攤薄。
某種程度上,高德是以莊家身份搭了個新牌局:在新牌桌上,“一超”跟“多強”雖然仍有座次先後,但會被重新發牌。
得益於高德的流量注入和數據、風控、支付、金融等多方面加持,很多長尾網約車平台降低了獲客門檻,提升了全方位生態擴展能力。可牌桌上不可能所有人都贏,尤其是存在“存量資源再分配”的情況下。
但生態越豐富,高德越受用:由於無需自營運力,外加滴滴遭遇波折,高德很快做大了規模,訂單量僅居滴滴之後。
據晚點LatePost報道,2019年7月,滴滴的國內日單量在2400萬單左右,高德日單量70萬單,美團為40~50萬單;2021年8月,滴滴日均單量約在 2000萬左右,高德約在500 萬,美團大約為120 萬。
今年初,滴滴仍掌控着網約車市佔率第一的位置,只不過,在網約車市場的份額從近九成掉至七成。
在出行市場站穩腳跟,對高德來説,意味着囊括衣食住行各個方面的本地生活服務拼圖得到了補全;對出行市場而言,則意味着波瀾再起。
03
同樣是切入出行市場,複製滴滴很難,複製高德相對容易——它的壁壘,從技術依託上看,是數字地圖;從C端角度看,是用户基礎(即流量規模)。
美團、百度具備這方面的條件,華為、騰訊也一樣。
在聚合模式將模式壓得更輕的背景下,它們入場,既省去了用户教育成本,也省去了市場鋪設成本,鑑於前期互聯網平台在合規上做了大量工作,聚合平台要承擔的監管負擔也更輕。
如果説,高德是在從滴滴的虎口裏奪食,那華為、騰訊就是想從高德的虎口裏奪食。
這會讓網約車戰事下半場變得更加激烈:幾大巨頭在連接、技術、生態上的能力儲備,讓它們都有足夠實力在網約車聚合平台領域各自攪起一片風浪。
做聚合平台,的確可以讓這些巨頭們收穫流量“租金”+SaaS服務費用,但這份收益未必能高出流量和技術服務成本太多。對幾大巨頭來説,它們以聚合模式切入網約車市場,也許還有更深層次的追求——
高德:1,藉助本地生活服務閉環築牢,完成地圖導航工具-出行平台-生活服務基礎設施的進階;2,用大出行數據反哺支付、金融等體系,也為其帶來更多落地場景。
華為:1,着眼於高精度地圖對自動駕駛感知層的支撐作用,為花瓣地圖優化提供數據支持;2,通過運營車輛投放,為華為打造的智能互聯汽車面向打車人羣種草,也給華為跟更多汽車廠商深入“靈魂”的合作創造機會。
騰訊:1,服務B端既能實現積累的To B能力複用,又與自身發力產業互聯網的方向契合;2,跟出行服務商的合作,可以為車雲一體化鋪路。
這其中,出行數據和車雲服務,是重要的解碼關鍵詞。可以預見的是,無論高德還是華為、騰訊,最終都免不了要將業務往汽車產業鏈中延伸。
就目前看,在網約車市場中,出來攪局的平台背後,也都有車企的影子:像去年融資77億元的T3出行,就是由長安、一汽、東風等聯合控股;融資38億元的曹操出行,身後站着吉利;享道出行的背後是上汽;嘀嗒出行的背後是蔚來。這些車企既是藉此拓展C端,又是以此“曲線賣車”。
而阿里、華為、騰訊當前對於汽車業務的態度都是“不造車,只幫車企造好車”,它們做聚合平台,必然會跟那些車企“綁定”得更深。
到頭來,在滴滴已經制霸C2C網約車市場的形勢下,阿里、華為、騰訊、美團等巨頭採取的聚合模式和車企B2C模式的結合,會在分食網約車市場剩餘空間的基礎上,藉此實現在汽車領域的縱深化佈局。
包括滴滴在內的網約車市場頭部玩家們,瞄準的更多的是車雲一體,是車聯網,是自動駕駛。
這是網約車戰事下半場的典型特徵:大家爭的看似是打車市場市佔率,其實是出行連着的汽車產業前景。
04
也得看到,巨頭們的“聚合牌”看起來輕巧,卻很容易被風險問題點中死穴。
跟網約車平台得在技術、服務、資本、效率、營銷、品牌、風控上全面把控有別,網約車聚合平台控的主要是數據流,但對“鏈”嵌入得還不夠。
由此而來的問題就是,聚合平台的服務品質比直營的要低一截。
看上去,網約車聚合平台以聚合方式分散了風險,將風控責任主要轉到了接入平台的身上:按現有的責任框架,乘客雖然通過聚合平台約車下單,但與乘客形成運輸合同關係的,是具體接單的網約車平台公司。
這樣一來,網約車平台要守住的是紅旗法則下的主體責任,網約車聚合平台眼下要盡的則是避風港原則下的技術撮合責任。
但在出事後,責任承擔問題也是聚合平台迴避不了的拷問。
揆諸現實,網上出現的跟網約車聚合平台相關的投訴量正急劇上升。
許多用户的理由很簡單:我就是通過你打的車,你給我派了哪家網約車平台的車,那我管不着,憑什麼出了事你就踢皮球?
值得注意的是,數據顯示,截至去年7月,我國僅有236家網約車平台公司取得經營許可,卻有7448家和“網約車”相關的企業。
很多不合規網約車平台,就是鑽到了聚合平台上求生。這很容易讓網約車聚合平台落得個審核不嚴的罪名。
如今,聚合平台已成主流的網約車派單平台,不少人就因此呼籲,要制定針對性的新型監管辦法。
接下來,在網約車戰事進入下半場的情形下,決定某個網約車聚合平台能否走遠的關鍵,或許就在於:是否能通過多重能力賦予,幫助接入平台進行不合規風險管控。
畢竟,鍋太多了,想甩也甩不掉。
而監管也不會允許誰遊走在監管之外。
05
網約車戰事下半場的戰火業已燃起。
上半場爭消費者業務,下半場爭汽車產業生態鏈。
從消費本位角度看網約車,格局甚微;把網約車置於大交通和物聯網的框架下審視,才算是打開了格局。
就此看,程維4年前的那句話就挺有前瞻性:
交通產業的下一站,是新能源、共享、智能化。