30分鐘做一桌菜，人人都是烹飪大師，這門萬億賽道生意火了_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2022-07-30 14:26
文 | 山核桃
預製菜——這種或許可以被成為半成品的新式加工食品正如颶風一般來襲。
在電梯內，鋪天蓋地的“舌尖英雄”告訴人們“人人都能輕鬆當大廚”；在超市冰櫃內，速凍巨頭安井食品與水產龍頭國聯水產正將預製菜的戰火燃燒到線下；“省級國家隊”也相繼進入，全國首個省級預製菜產業投資基金在廣州宣佈成立……
當這颶風吹到廈門，趣店羅敏有了新故事，也有了新煩惱。最近幾天，隨着傅首爾、賈乃亮等明星的逃離，趣店預製菜陷入了前所未有的“原罪爭議”中。沒人能想到，就在大半個月前，鼓足勇氣再次面對媒體的羅老闆在寫着“目標二十萬家門店”的屏幕下給自己的企業下了一個新定義：
“趣店預製菜不是一家互聯網公司，我們是一家消費公司，或者説我們是一家食品公司”。
無論羅老闆的話究竟是真是假，或者他是否真的搞清楚了預製菜的模式，但這句話卻恰好總結了當前預製菜江湖複雜的競爭格局：
有互聯網跨界玩家，有新零售與餐飲巨頭，也有在上游原料端默默做了十幾年的農林牧漁企業。
根據券商研究員的預測，2022年我國預製菜市場規模將進一步達到4151.5億元，到2025年這一數字將翻一番，逼近萬億門檻。
但在這門看似很美的生意背後，能夠跑到終點的註定是少數，無論是消費端的市場教育，還是供給端的規模化難題，需要解答的問題還有很多。那些跑在前面或新入局的加工食品製造商希望告訴我們，預製菜實現了我們想要的那種“又快又好”的生活，我們不再圍着灶台，人們皆是大廚。
但別忘了，在它們手中，這些半成品是工業化的產物，不是營養品，而是它們部署用來打敗競爭對手的武器。
理解這場關於預製菜的戰爭，仍要回到線下。
從超市到菜場，預製菜打響“冰櫃爭奪戰”
2022年的這個夏天，冰櫃的故事不再屬於雪糕與水。很多人都切身地感受到，在這方並不新鮮，也並不算大的售賣區域，新玩家正在到來。
明顯感受到這一變化的是在超市泡了二十多年的售貨員李紅。喜歡逛這片區域的，多了很多看起來並不像會做飯的年輕人，這得益於頭部預製菜玩家們的佈局。
“哪一種更方便，更好吃？”這是李紅最近經常被問道的問題。
問出這類問題的，有一部分是像陳潔這樣的年輕人。被電梯廣告轟炸過後，陳潔決定親自去嘗試預製菜。在水產區，她親眼見證了預製菜的“冰櫃戰爭”。
中國人講究“民以食為天”，安井卻説“食以民為天”。某種程度上也確實如此，為迎合快節奏的生活，僅僅在線下的冰櫃，食品製造商們試圖向消費者闡述關於預製菜的理想主義：
一桌子菜都可以用預製菜完成，人人都能成為朋友圈裏的烹飪大師。
比起超市裏的注意力之戰，有的品牌則選擇偏安一隅。
頂着“預製菜第一股”的味知香大隱隱於市。在南京某農貿市場的入口，財經無忌實地探訪了味知香線下門店。在不大的門面鋪子裏，冰櫃內主要售賣調理肉製品、即烹菜等。
與股票代碼一同寫在牆上的是，是味知香琳琅滿目的預製菜品類菜單。從產品品類來看，味知香線下門店主要以售賣調理肉製品為主。該店主向財經無忌表示，魚丸、雞腿等都賣的很好。在另一旁的冰櫃裏，魚香肉絲等成品菜卻冷冷清清。
與菜市場牢牢綁定，這是從菜市場發家的味知香獨特渠道策略。憑藉着幾十年的渠道經營，截至2021年，味知香已在線下已形成了“1319家加盟店，經銷商572家”渠道網絡。
如果選擇自提，在“舌尖英雄”的門店，你會看到以下的景象：
當訂單產生，店主根據訂單的菜品，從櫃枱的後方陳列着的冰櫃裏，拿出密封着的食材與調料，隨後將他們裝進棕色的紙袋裏。不會處理這些半成品也沒關係，紙袋上附有二維碼，可以“掃碼看做法”。
“我們家的羊排很好吃。”她手指着冰櫃上方的圖畫，向財經無忌描述羊排的肉質。“還有宮保雞丁，但現在已經賣完了。”
從咖啡、小面再到預製菜，陸正耀的創業生意與趣店羅老闆驚人的相似，在預製菜這一風口之上，二人再次相遇，也同樣飽受爭議。
時間撥回7月中旬的廈門，羅敏用一分錢的酸菜魚開啓了預製菜的“價格戰”，那時的他或許沒能料到之後事件的走向。在那天的戰略發佈會上，羅老闆講述了很多關於預製菜的理想主義，比如“讓用户使用我們產品每天多一個小時”，比如“做一件事情更利他的事”。
線下戰爭也好，創始故事也罷，這些都充滿着理想主義色彩。但預製菜背後涉及的是一個更為龐大的命題，它不是某一個品類的問題，不是針對某一類消費者的問題， 而是中式餐飲工業化的難度問題。
某種程度上，預製菜只是中式餐飲工業化這艘輪船上一面旗幟，讓這面旗飄起來，首先要讓輪船動起來。
To B or To C,可能是兩門生意
事實上，預製菜其實並不是一個新鮮事物。
上世紀九十年代，隨着麥當勞、肯德基等西式快餐進入中國，淨菜加工廠配送工廠就開始出現。如果打開麥當勞、肯德基的供應商名單，從雞肉、蛋撻到油條，湧現出一批如聖農、千味央廚等供應商企業。
彼時的中國預製菜市場遠遠沒有如今這般興盛。普通的中國老百姓對預製菜的概念大多集中在初級加工的食材：逛個超市，順便在冰櫃裏挑些魚丸；抑或是進入菜場，隨手買一些醃製過的雞腿或肉絲。
改變往往與時代相關，每一代餐飲人都需要一場外部的革命，外賣平台的快速發展與點燃了預製菜產業發展的導火線。隨着餐飲連鎖化趨勢，餐飲企業對標準化的要求越來越高，直接拉動了B端的預製菜需求的提升。
C端的需求則直接來源於反覆的疫情，省事便捷的預製菜能讓廚房小白也能燒出一桌好菜。
BC兩端的需求高漲，讓預製菜成為了一門炙手可熱的生意。 企查查數據顯示，十年以前，預製菜相關企業註冊量還不到兩千家，十年以後，到了2021年爆發增長至近6萬家。
熱度還在上升。僅2022年上半年，新增註冊企業達到了1020餘家，增速達42.7%。
堅定的投資人對於預製菜信心十足。一位投資人認為，預製菜背後承載着中餐工業化的重任：
“肯德基麥當勞的漢堡和雞腿，可以風靡全世界，那我們的紅燒肉能不能做到？這都是預製菜的市場。“
據不完全統計，2021-2022年，我國預製菜行業融資事件有20餘起，融資金額達數百億元。
一條較為清晰的預製菜產業鏈也就此形成。
而靠近消費者的下游則湧現出一大批C端玩家：一類是跨界零售企業盒馬等，一類是如趣店、舌尖英雄等互聯網玩家，還有一類則是如海底撈、真功夫一樣的餐飲企業。他們更接近善變的消費者，更能拿捏中國人的味蕾變化。
正如上文所説，預製菜在中國並不是什麼新鮮事物，擺在行業玩家面前的也只有三條路：
一、要麼，只做B端，做品牌幕後的“打工人”，靠規模化走量，儘管毛利比C端少，但好在穩定。
二、要麼，只做C端，將門店開到消費者面前，靠品牌溢價，有足夠的加價空間，但如何拿捏消費者的口味也成了一門玄學生意。
三、要麼，兩條腿走路，BC兩端雙管齊下，大多數的企業似乎都沿着這條路徑，上中游呈現出雙向滲透的趨勢。
比如速凍食品巨頭安井在近年來將企業戰略調整為“BC兼顧、雙輪驅動”，在疫情影響下B端餐飲企業表現疲軟時，選擇向C端尋找新曲線。國聯水產則是退出了海鮮預製菜品牌“小霸龍”。在回覆投資人的提問時，管理層明確表示，2022年公司將積極拓寬C端渠道，加速預製菜C端市場滲透速度。
但預製菜的B端與C端，可能是兩門完全不同的生意。
在B端，酒店、連鎖餐飲、中小型餐飲企業以及外賣行業構成了B端龐大且具備確定性的市場。
為什麼是確定性？因為預製菜確實能降低餐飲企業的成本。在我國頭部連鎖餐飲企業中，真功夫、西貝等企業使用預製菜的比例已達到了80%以上。
作為all in預製菜的代表，西貝創始人賈國龍更是直接帶着以自己的名字命名的預製菜“賈國龍功夫菜”親自上陣，在各大場合為這場中式餐飲革命搖旗吶喊。
但儘管需求是確定的，但大B與小B之中存在需求的差異，這也考驗着預製菜企業的能力。
在以酒店、連鎖餐飲為主的大B端，更注重產品的品質、定製化與差異化，這就要求預製菜企業需要具備一定研發以及售前售後能力，此類客户粘性強，是典型的封閉式渠道。
而小B端則不同。區別於酒店、連鎖餐飲等更注重差異化能力，中小餐飲企業和外賣企業為主，更追求產品的標準化與性價比，SKU越多越好，價格越平價越好。
因此，不難看出， 預製菜的B端生意更看中玩家的綜合實力 ，不僅要有足夠的渠道力保持與B端的聯繫，畢竟中國餐飲市場十分分散；另一方面，還需要有產品研發能力與供應鏈能力，保證產品既可以個性化定製，也可以批量規模化。
一半火焰，一半海水，在C端卻是另一番景象。
在預製菜的C端生意裏，大多數的玩家都會講述滲透率的故事。比如，羅敏曾説：“普通的老百姓其實接觸預製菜接觸的不深”，因此滲透率也是市場押注預製菜C端未來的重要錨點。
但就目前而言，與B端的確定性需求不同，C端預製菜目前仍屬於低頻消費。 來自iResearch數據顯示，2021年用户每週購買預製菜產品頻次大多在1-3次。
也就是説， 在C端，預製菜需求並不剛性，市場教育也尚處於初級階段。
導致低頻的原因一方面是C端需求金字塔決定的。
另一大原因則是終端預製菜品牌力的欠缺。 一位南京本地“舌尖英雄”店主告訴財經無忌，目前門店的訂單仍是以外賣為主，大多也是年輕人來買。“大多數人還不知道（這個牌子）”。該店主這樣表示。
但假如一家預製菜企業，既能滿足B端的複雜需求，又能在C端打出品牌，讓B端與C端心甘情願吃下“半成品”，這家企業就能高枕無憂了嗎？
答案當然是否定的。在中國博大精深的餐飲江湖上，預製菜的故事其實已經上演過無數遍了。
預製菜的囚徒困境：源自中式餐飲工業化之痛
在中國，做餐飲是一件難上加難的事情。
關於中國預製菜的未來，在研究者眼中，其實有兩種模式：一種是美國模式，另一種則是日本模式。
美國預製菜的發展得益於速凍技術、人口密度與工業化程度的大幅提升。在《美國增長的起落》一書中，作者詳細描述了加工食品企業的繁盛：
“從街頭小販到街角雜貨店，都在出售現在看來不適合人類消費的食物。”
美國家庭早已熟悉了與預製菜共存的日子。每個家庭每週消費的肉食中，有2磅魚肉和1磅鮭魚，每週的乳製品消費包括1磅黃油、1磅奶酪和16個雞蛋。穀物類食品則包括7塊麪包、49個麪包卷、2盒餅乾和1盒早餐穀物類食品。
而與中國同屬東亞圈的日本走的卻是另一種路徑。
二戰後日本資源與食物極度短缺，日本政府開始大力發展冷凍食品業務。而隨着經濟復甦，居民消費需求增加，到了二十世紀六十年代左右，女性外出工作人口大幅增加，日本經濟進入高速增長期，人們開始離開餐桌，轉向餐廳和外賣服務，冷凍食品隨即在B端快速滲透。
在這之中，在規模經濟的指引下，包括日冷集團在內的龍頭企業通過收購其他中小企業提高市佔率，整個日本預製菜行業的市場集中度不斷攀升，從2005年到2016年，CR3從51.4%增長至59.0%，CR5從70.1%增長至79.2%。
但回到中國預製菜江湖，情況則複雜許多。
一方面，中國美食文化博大精深，八大菜系組成了中國餐飲市場的SKU。 比起美國人的冷凍披薩和預製沙拉，日本人的炒飯、拉麪與天婦羅，中餐複雜的菜品與口味體系很難讓任何一家預製菜企業實現無所不包。
另一方面，則是中國餐飲市場的分散性。 以味知香為例，儘管線下門店數量已經超越競爭對手，但市場份額還不到1%。
對於中國預製菜而言，存在着一個典型的囚徒困境： 沒有一家企業能做的了龐大的SKU，也沒有一家企業能掌握極為分散的線下渠道網絡。
或許可以這麼理解，大多數的餐飲從業者都沒能摸出消費者與市場的套路，而工業化似乎又是唯一能講的故事。
畢竟，沒有一個做餐飲的人不眼紅肯德基與麥當勞。因為在疫情之下，你二舅開的麪館可能會倒閉，但你家門口的肯德基卻一定不會。
在不確定的時代裏尋找確定性，以預製菜為代表的工業化產品也自然成了餐飲人最好的寄託。
而要想實現工業化，必須先邁過規模化的門檻。
券商研究員們儘管在研報中寫滿了對預製菜前景的期待，但在建議關注企業裏，大多還是將重點放在了那些速凍食品企業身上。
以安井食品為例，其滾動市盈率為60.71倍，市值四百多個億，味知香滾動市盈率為42.39倍，市值接近60億。國聯水產直到今年第一季度扣非淨利潤才扭虧為盈，終於走出了連續三年虧損的泥潭。
在複雜的預製菜江湖上，市場有多愛速凍企業，對比安井食品和國聯水產就可以看出。安井食品營收是國聯水產的2倍，但市值卻是國聯水產的10倍.
而速凍食品的優勢僅僅在於多年在渠道、產品研發與供應鏈積累下的綜合能力，在分散的中國餐飲市場上，人們看中它們，僅僅是因為這些速凍企業是最有可能實現規模化的一批玩家。
更為關鍵的是，**複雜的餐飲文化早就養刁了中國人的胃。**當你從選擇吃預製菜開始，你就已經陷入了一種被製造的健康與忙碌中。某種程度上，這是一種帶着濾鏡式的人間煙火氣。
在南京某舌尖英雄的線下門店裏，店主向財經無忌講述了類似的故事。這位店主拿她的女兒舉例，用來形容這場熱潮：
“以前我的女兒只吃外賣，但現在有了預製菜，她會花上兩三百買預製菜邀請朋友來家吃飯，拍拍照也蠻好看的。”
（文中涉及受訪者均為化名）