藏在重慶的隱形冠軍，搞水果批發年入100億_風聞

**這是深氪新消費第841期分享：**數字化從來不是單打獨鬥，而是企業整體協作運營的考驗。

作者|沐九九

編輯|大蒙

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|網絡

在本身存在高損耗低利潤的水果市場，對接B端供貨需要承擔的資金和獲客等高風險，讓2C業務看起來更好做。

尤其是疫情下，社區團購等直接對接C端的生鮮電商風生水起，美團、永輝等巨頭圍攻掘金。但事實是，生鮮電商賽道洗牌不斷，燒錢難題卻始終未能破解，C端生意也並不比想象得容易。

相反，一直不被看好的B端，卻跑出了中國最大的自有品牌鮮果批發商，國內最大榴蓮分銷商—洪九果品。2021年,洪九果品的營收達到102.80億元。

那麼，洪九果品是如何解決水果行業難題，跑通B端生意的？

產品差異化是前提

在討論B端供應商如何脱穎而出之前，我想先談談洪九的崛起。

1987年，洪九果品創始人鄧洪九發現，同樣的紅桔，在朝天門碼頭的售價遠高於家鄉長壽。於是他花2000多元從長壽進了2噸多的紅桔，挑到朝天門碼頭售賣。

當時紅桔進價0.3元，售價可以達到0.6元，不僅兩天售罄，還賺了100多元，遠超以前一個月的收入。

此後，鄧洪九正式成立重慶洪九果品有限公司，主營批發生意，不僅將當時罕見的台灣水果引進重慶，還聯手了23家最具影響力的水果批發商，共同投資在江北區建新的水果批發市場，打響知名度。

中國作為全球水果產量和消費第一大國，街頭水果攤林立，洪九果品這類水果批發商更是不計其數，但真正做大的卻很少。

這是因為B端市場不僅面臨獲客壓力、資金風險以及多渠道出貨能力的考驗等諸多問題，還長期受限於固有水果品類的壓力，難以直接憑藉某一水果品類脱穎而出。

後者正是水果供應商長期陷入低價競爭，難以脱穎而出的關鍵。

洪九的崛起，正是解決了這一問題，無論是在朝天門的紅桔，還是遠入重慶的台灣水果，都有一個共同的特點：差異性。

佳沃集團董事長陳紹鵬曾談到，中國水果大而不強，育種基礎薄弱，大部分品種原始落後。以蘋果為例，海外的蘋果已經更新迭代到第五代，但國內還主要是幾十年前的老品種紅富士。

尤其當下消費升級，消費者已不滿足於原有的水果品種，他們更期望向更高品類、高價值的產品靠近。相較國產水果，進口水果的口感、品類更多樣化，這也是近兩年榴蓮、車釐子等崛起的原因。

基於此，洪九果品避開國內大眾市場競爭，秉持着“找遍全球，唯有此地”原則，在選擇主打產品時，綜合考量該水果的稀有性、特色風味、營養水平以及原產地，確保該品類相對難以在國產水果中找到替代品，以成為高端進口水果和高品質國產水果的全產業鏈供應商。

目前，洪九果品已形成以榴蓮、山竹、龍眼、火龍果、車釐子和葡萄為核心的特色產品，成為 中國規模領先的榴蓮分銷商，市場份額佔比達8.3%，以及火龍果、山竹及龍眼的前五大分銷商，2021年市場份額分別為2.2%、6.1%及2.8%。

供應鏈永遠是水果產業核心

差異化產品永遠是撬開市場的一塊搬磚，但回到整個行業，水果產業自身的特性仍然存在。

由於國內地域遼闊，種植端和零售端分散，從採摘到銷售整個產業鏈冗長，加上鮮果本身易壞的特性，導致整個水果零售行業長期處於35%的高損耗率、低淨利潤和行業集中度不高的問題。

正因如此，水果零售行業不乏企業投擲重金致力於提高供應鏈效率，減少損耗。但由於產業鏈過長和服務對象的差異，企業在產業鏈打造上也各有側重。

比如同樣做水果生意，側重B端的洪九果品和主攻C端的百果園就有明顯不同。

其一，自建種植基地和外採的選擇。

早在2002年，百果園就在江西投資了1萬9千多畝的種植基地，隨後又在海南和雲南投資種植基地。同時，百果園擁有一個專業化的種植團隊，給予種植户技術指導，在種子選種、科學施肥、種植技術、摘後管理等方面進行培訓，確保百果園種植標準化。

目前，百果園在全球擁有100多個種植基地。

此外，百果園還設立了專門的採購公司，在種植基地之外，向供應商和貿易商、源頭等進行多渠道採購。

反觀洪九果品，在原料來源上更多是採購而非自有種植，這意味着公司需要更專業的團隊進行採購，也對供應商穩定提出要求。

目前，洪九果品在泰國、越南等核心水果品類原產地擁有16個水果初加工廠並組建了近400名僱員的當地團隊，並與7000 家水果供應商達成合作。

其二，冷鏈運輸體系搭建。

截至2020年，我國果品總產量達到 28692.40萬噸，但果品冷鏈保鮮能力僅總產量的5.92%，果蔬上的冷鏈流通率只有 22%，歐美這一指標達 95% 以上。

我國冷鏈運輸尚不及市場需求，但鮮果這一品類極易損壞，因此水果企業要做大做強，勢必解決冷鏈輸送問題。

在運輸配送中，百果園在國內建立了28個初加工配送中心，其中34%為冷鏈型，單一配送中心冷鏈度最高可以達到97%，而洪九果品在這過程中也保持全程冷鏈恆温系統運輸。

其三，客户運營管理模式的不同選擇。

由於面對客户不同，直接面對C端市場的百果園更多強調本地O2O模式，通過線下門店賦能，建立私域會員體系，而洪九果品則更注重在全國覆蓋廣泛的分銷網絡。

目前，洪九果品在全國擁有19家銷售分公司，60個分揀中心，產品覆蓋近300個城市，包括終端批發商、商超及新興零售渠道的各類水果銷售渠道。

值得一提的是，儘管都是“種植/採購—加工—運輸—銷售”模式，但品牌側重仍有所不同。

由於直接服務於C端消費者，百果園更注重生產端和銷售端用户體系的運營，而對接B端的洪九果品則明顯側重加工分揀環節。

洪九果品不僅在泰國和越南擁有16個水果加工廠，還與國內397家擁有自有加工廠的供應商合作，更在全國範圍內單設60個分揀中心，日處理量達到1205噸，日均產能利用率高達61%。

無所謂孰優孰劣，無論是供應鏈搭建還是側重點，最終都是為了服務好客户。

百果園注重用户提系搭建，是為了更好的滿足C端用户需求，而洪九果品側重加工分揀，無非也是為了銜接上游，保證口感和新鮮度的同時，做好包裝節省分銷商的時間和精力。

數字化緩解供應鏈壓力

用户購買是整個產業鏈的結果（這裏先不論復購），只有完成最終消費，商業才能實現閉環。

但事實是，由於傳統供應鏈多是長鏈條式結構，中間環節過多，導致用户需求反饋不及時，出現信息傳遞的遲滯或錯誤，從而供需之間不匹配，庫存問題明顯。

劉寶紅曾談到供應鏈有三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執行。

整個過程中，需求預測是第一堤壩，其預測有誤的部分，再依次由庫存計劃和供應鏈執行進行防範處理。

這意味着，上文所談到的“採購—加工分揀—運輸—銷售”供應鏈執行只是其一，有效解決供應鏈問題，還是要回到最初的需求預測和庫存計劃上來。

當下不乏企業打破傳統供應鏈束縛，搭建從“鏈”到“網”的數字化全產業鏈。

面臨長產業鏈和高損耗率的鮮果行業更不例外。在實現業務全供應鏈覆蓋後，洪九果品搭建了獨立的數字化驅動供應鏈管理系統“洪九星橋”。

“洪九星橋”，圖源洪九果品官網

憑藉這一管理系統，洪九果品能夠有效收集產、運、銷全產業鏈數據，根據客户需求時效、市場行情、物流費用波動等靈活地制定物流組合方案，規劃出最佳到港口岸時間和最佳市場投放時間，減少因市場價格波動及產品質量變差帶來的風險，在保證物流質量及低損耗率的同時實現效益最大化。

2021年，洪九果品的損耗率為1.3%，處於行業領先地位。

結語

當下，由於高效便捷的信息技術整合和協作能力使得供應鏈的效率和靈活性大大提高，導致數字化供應鏈成為趨勢。

但在實際操作過程中，仍然存在供應鏈上各個企業在使用信息化系統後，出現大量數據割裂、數據不一致的問題。

這是因為企業忽視了數字化供應鏈的根本：協作運營能力。

沃爾瑪零售之所以能夠成功，即在於其“前店後廠”的協作運營模式。憑藉這一模式，能夠把店內銷售數據及時共享給所有的供應商，實現生產和消費需求的對接。

數字化從來不是單打獨鬥，而是企業整體協作運營的考驗。