王興為什麼愛貝佐斯？_風聞

亞馬遜與美團，貝佐斯與王興，回顧十年間的隔空影響，《長期主義》是一個參考座標。

【PS：文末有福利】

撰文|藍洞商業趙衞衞

雖遲但到，中文世界裏第一本署名傑夫·貝佐斯著的作品《長期主義》面世；美團創始人王興的書架上，又添了一本必讀書目。

《長期主義》首次全面完整的披露亞馬遜歷年來的致股東信，區別於此前所有。

從1997年的《一切以長期為重》到2020年貝佐斯在美國反壟斷聽證會上洋洋灑灑的發言，這23年的內容行為本身就是一種長期主義，而發佈致股東信的方式也正在被諸多中國互聯網公司效仿。

如果要選一位中國企業家為這本新書做解讀，最合適的人選也一定是王興。

貝佐斯比王興大15歲，亞馬遜比美團早了16年。如果説傾慕一個人不是一天兩天的事，那麼受其啓蒙也不在一朝一夕。直到2020年，王興還在感嘆，「即使是今天，絕大多數人依然低估了貝佐斯。」

當下，亞馬遜依然美國最大的五家科技公司之一，360°對標亞馬遜的美團是中國市值第三大的互聯網公司，回顧過去十餘年間貝佐斯對王興的隔空影響，《長期主義》是一個不可多得的參考座標。

​穿透《長期主義》，你可以從股東信中看到一個公司從小到大在不同時期所關注問題的變化，其涵蓋的是亞馬遜成長的價值觀與方法論，這是系統性理解貝佐斯、亞馬遜以及公司進化的最佳原典。

好奇心是起點人本身的認知趨同和價值觀的相近，是兩個人惺惺相惜乃至傾慕的基礎起點。

王興之所以欣賞貝佐斯，很大程度上可能因為他們都是好奇心驅動的人，而好奇心恰恰是驅動創新的原始動力。

王興的好奇心是公認的，這是性格本身的因素，不管是昔日的夥伴張一鳴，還是曾經的投資人沈南鵬、徐新，他們在公開評價裏都把好奇心這個詞跟王興強關聯起來。當然，昔日飯否裏的持續輸出更是有力的證明。

而《長期主義》序言中就提到，貝佐斯跟達·芬奇、喬布斯都是一類人，這類人的第一個特質就是：強烈的好奇心。對事物的痴迷版的好奇，是構建創造力和想象力的起點，而且更重要的是，「好奇心比知識更重要」。

小時候的貝佐斯，長着一對大耳朵，擁有震天的笑聲和無法滿足的好奇心，他跟着參與過氫彈研發的外公一起過暑假，搭建起重機、閹割家畜、建造風車、去圖書館看科幻小説，在那度過了從4歲到16歲的每一個暑假。

「無論是整修一台報廢的卡特彼勒推土機，還是包攬牧場的獸醫工作，他讓我認識到，我們擁有應付難題的能力。遇到挫折時，就重新站起來，再試一次。通過發明創造，我們可以開闢一條道路，通往更加美好的地方。」幾十年之後，貝佐斯屢屢提到兒時的回憶説。

好奇心有什麼用？

每一個商業成功案例都是無數複雜因素疊加的結果，並非某一個一擊即中的原因所能涵蓋。但這並不妨礙親歷者從中回溯，找到解題的關鍵思路，比如好奇心，可能就是亞馬遜雲計算服務（AWS）的解題思路。

亞馬遜雲計算服務後來構成了亞馬遜的三大創見之一（其他兩個是Prime服務和電商市場），亞馬遜如今也是全球最大的雲服務公司，但當時並不是所有人都看得明白，從2002年啓動到2006年發佈核心產品S3，亞馬遜董事會成員曾有人提出質疑，因為雲計算與核心業務看上去毫無關係，投資人也覺得亞馬遜非常大膽。

事後回頭看，貝佐斯認為，沒有充滿好奇心的文化和從用户利益出發嘗試新事物的意願，亞馬遜雲計算服務就無從談起，畢竟當時沒人提過對這個服務的需求。貝佐斯對此有預感，於是跟隨者好奇心去創造，承擔了必要的財務風險，並在過程中進行了無數次的修改、實驗和迭代。

貝佐斯在2018年的致股東信中説，「創造者就是那些充滿好奇的探索者」。亞馬遜後來花了很多時間聆聽AWS用户的聲音，然後制定周密而迅速的計劃，去滿足用户們的需求。

「但僅有這些是不夠的，最能產生影響力，恰恰是用户們尚且不知提出的要求，我們必須從他們的利益出發進行發明創造。想要探索可能性，我們就必須聆聽自己內心的想象力。」

貝佐斯當然承認，制定計劃在商業中是高效的，而受到好奇心、直覺引導的暢想則是低效的，但暢想是對抗高效的一個必不可缺的制衡，缺一不可，那些重量級、非直觀的發現，都要一番暢想才能得出。

事實上，關於亞馬遜雲服務AWS的創立，還有另外一個故事版本。

那就是2002年出版商蒂姆·奧萊利跟貝佐斯會面，他展示了自己公司抓取亞馬遜圖書排名的工具，並建議貝佐斯發明API（應用程序編程接口），讓第三方獲取亞馬遜的數據，他的一句話打動了貝佐斯：「亞馬遜不僅要考慮自己，還要考慮如何用科技為別人賦能。」

外部的喚醒，加以內心的好奇，才是驅使創新的全貌。

2

長期的邏輯早在2015年，王興就在飯否上預言：貝佐斯成為美國首富只是個時間問題。

要知道，當時亞馬遜市值全球互聯網公司排名第十位（1438億），距離現在第三的位置（1.6萬億）還差很遠。

王興沒有給出判斷的直接理由，但其實他對亞馬遜和貝佐斯的推崇由來已久：

早在2008年，當時還沒有美團，王興就體驗過亞馬遜「一鍵購買」的功能，「花錢也太容易了」。那一年，他在亞馬遜上的消費超過1000美元；

王興是Kindle的重度用户，2009年亞馬遜上的數據顯示電子書銷量超過了平裝書，他在飯否盛讚人們接受電子書的速度：「亞馬遜實在太牛逼了」；

2011年，創歷史低價79美金的Kindle發佈，AWS的計算速度和能力對移動設備硬件的輔助也令人驚訝，王興覺得亞馬遜是最懂雲計算的公司，於是決定要買點亞馬遜的股票，以示對這家公司的敬意；

2017年7月，預言成真，貝佐斯成為新的世界首富，王興在飯否上重提了在2015年的首富預言，他調侃自己後悔沒把這個判斷轉化為行動去重倉亞馬遜股票……

**甚至在美團內部，王興也在身體力行着亞馬遜的方法論，比如亞馬遜的「六頁紙文化」取代PPT。**每次開會前，先在會議室默讀紙上的內容，長度限於六頁，然後再開始討論，那些優秀的敍事能夠通俗易懂的演示出自己的想法。

而事實上，不用PPT而用文檔開會，亞馬遜也是從蘋果公司創始人喬布斯致股東信中學來的，所以説「優秀的公司都是相似的，平庸的公司各有各的平庸之處」。

而美團學亞馬遜的核心，也就是《長期主義》一書中的核心價值之一，即強調對用户的潛心關注。早期亞馬遜緊緊圍繞的是通過電子商務為用户創造新價值，美團早期做的就是通過對生活服務業的改造來滿足幾億人吃喝玩樂的新需求。

「做一年，看三年，想十年」，這大概也是貝佐斯教會王興的道理，瞄準大問題，才能創造大價值。

因此覆盤美團的成長路徑，一如亞馬遜的飛輪效應所示範邏輯的一樣：

客户起初是被亞馬遜平台所銷售產品的選擇性吸引，而且，選擇越來越多，價格都很便宜，同時又有很好的客户體驗，「第三方賣家和我們一起在這個平台上賣產品，這讓市集對客户更有吸引力，反過來也吸引了更多的賣家。」

1997年，亞馬遜就開始倡導長期主義、一切都是為了長期，在這一核心思考的驅動下，根據不變的價值去設想未來的需求，再倒推現在該做什麼，這才有了客户第一、逆向工作法、人才激勵重股票期權而非現金、關注未來自由現金流長期增長而非每股盈利等等具體的決策表現。

如今，20多年的貝佐斯致股東信的集結成了《長期主義》，一如每年股東信後面都會附上1997年的股東信原稿一樣，是給投資者看，是給王興等企業家看的，更是給消費者看的。

這就彷彿是貝佐斯驕傲地説，「投資我們是正確的，我不過是踐行着公司最初的目標和價值觀，我們矢志不渝的做到了。」

避免第二天《長期主義》中唯一的遺憾是，沒能收錄2021年4月貝佐斯CEO任期內的最後一封致股東信。

「如果你想在事業上（實際上是生活中）獲得成功，你所創造的必須比你所消費的更多。你的目標應該是為你所接觸的每一個人創造價值。」

這是貝佐斯2021年的信中，談到的亞馬遜在過去一年為股東、員工、賣家、消費者客户和AWS客户創造的價值，這些加起來總計3010億美元。

同時，這幾年關於亞馬遜壓榨員工，血汗工廠工作環境糟糕的指責很多，面臨輿論的糟糕質疑，貝佐斯在信中為亞馬遜辯護，如今亞馬遜的目標不只是以客户為中心的公司，而是「地球上最好的僱主和最安全的工作場所」。

貝佐斯還引用了《盲眼鐘錶匠》中的一段話，他強調這不是一個比喻，而是與眾不同所付出的代價，是生命體獨特性的價值，是做你自己千萬別成為普通的人。但你仍能從中讀出一種隱喻，這是技術後衝時代裏大公司所需要面對的思考：

「避免死亡是你必須努力的事情。讓它自己去做——這就是它死後的樣子——身體往往會恢復到與環境的平衡狀態。如果你測量一些指標，如温度、酸度、水分或生物體內的電壓，你通常會發現，它與周圍環境中相應的測量結果有很大的不同。

例如，我們的身體通常比我們周圍的環境更熱，在寒冷的氣候下，他們必須努力保持這種差異。當我們死後，身體停止運轉，温差開始消失，最終我們的温度與周圍環境相同。

並不是所有的動物都如此努力地避免與周圍的温度達到平衡，但所有的動物都做了一些類似的工作。例如，在乾旱的地方，動植物努力保持細胞中的液體含量，這與水從細胞流向乾燥的外部世界的自然趨勢背道而馳。如果它們失敗了，它們就會死。更廣泛地説，如果生物不積極地阻止它，它們最終會融入周圍環境，不再作為生物存在。這就是它們死後會發生的事情。」

本質上，這依然是貝佐斯在亞馬遜倡導已久的「DAY1」（第一天）文化——永遠是創業的第一天。

《長期主義》中提到，在2016年的一次亞馬遜全體員工大會上，有人問貝佐斯，「第二天」是什麼樣子？貝佐斯説，第二天是停滯不動的，然後是故步自封，往後展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。

説白了，就是避免「大企業病」。2016年的致股東信裏，貝佐斯給大型商業組織抵禦「第二天」的方法是：發自內心對用户痴迷、抵抗流於形式、擁抱外部趨勢，以及高速決策。

比如在決策這個問題上，尤其是高管和下屬之間發生分歧，貝佐斯往往是服從決策的一方，爭論之後，貝佐斯會説：「知道嗎？我真的沒法同意這個觀點，但是你掌握的基礎信息比我更多。我們就按你的方式去做。而且我也向你保證，我絕不會放馬後炮。」

對於學習亞馬遜的中國公司來説，這些道理其實都很容易懂，而且貝佐斯每年的致股東信都會在互聯網上流傳，但真正系統性學習亞馬遜的企業理念和方法論，新書《長期主義》還是第一次。

更為關鍵的是，長期主義這個詞，如何真正學習並有效應用和執行起來，讓企業在倡導的文化貫穿踐行於企業行動中，是一件難上加難的事。

系統性學習亞馬遜，貝佐斯數十年如一日的《長期主義》是關鍵座標，其累計的是時間的重量，樸實無華卻又彌足珍貴。

（歡迎在評論區留下你的觀點，前三位將收到貝佐斯新書《長期主義》）