每日優鮮或許倒下，但生鮮零售還在苦苦長跑_風聞

　　花兒街參考 · 出品

　　作者 | 林默

　　如果説這個題目有點兒問題，可能就在於“或許”二字。2022年8月2日零點40分（美東時間8月1日12點40分），每日優鮮的納斯達克股價0.094美元。

　　不過，即便被迫退市，也並不意味着每日優鮮一定就此消失。機會渺茫跟概率為零，還是有區別的。

　　最戲劇化的命運，落在了行業裏最有傳奇感的公司身上。每日優鮮對“快”，一如武俠小説裏劍客對於速度的迷戀。這家公司搶灘上市，掙得“生鮮電商第一股”的風光，快速在全國近20個城市大舉開城，又在買菜業務尚未立穩腳跟之時，切入“智慧菜場”和“零售雲”，進軍無人零售等平台型業務。

　　“要選就選指數性、而不是線性增長的事做。”每日優鮮後來的冒進，也不過是驗證了創始人的野心。

　　“天下武功，唯快不破”，卻也不免落入“急於求成”的窠臼。當中國的商業經營者開始啓用武俠小説模式，聽眾就應該加倍小心了。至少，在生鮮電商這種對供應鏈管理、精細運營有嚴苛要求的行業，現階段最應該比的，絕不是“快”。

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　　生鮮電商是一門什麼樣的生意？

　　去年6月，每日優鮮和叮咚買菜相繼赴美上市，前後只差4天。同時接納兩家業務模式如此相近的企業，可以説明資本市場對這門生意的態度。

　　根據艾瑞諮詢的報告，2020年中國生鮮零售市場規模超過5萬億元，預計到2025年，這一數字將上升至6.8萬億元。生鮮線上零售佔比一直在增長，從2019年的8.8％達到2020年的14.6％。除去疫情因素，隨着可支配收入的增加，人們對新鮮食材的需求加大顯而易見；隨着生活節奏越來越快，人們對獲取新鮮食材的便捷性的要求越來越高。

　　生鮮電商應該是一門市場前景廣闊的生意。

　　關於質疑。不要説生鮮電商，“電子商務”這個名詞出現的時候，招來了多少嘲笑？如果你是看着中國互聯網一點兒一點兒織起來的那代人，一定不會忘記，當時關於“電商”的段子，是如何讓人捧腹大笑前仰後合的。他們説，為了支持新生事物，毅然下單了一袋方便麪；等待了一個星期後，隨着送貨員敲門的聲音響起，下單者由於飢餓停止了呼吸。而就在樓下，有不止一個可以買到方便麪的小賣部。不僅針對物流，他們還攻擊支付、攻擊售後。不過十幾年，這些段子手，如果有人聲稱自己沒使用過“電商”，你信嗎？

　　網上買菜這事兒，將近20年前就有人在做了。2004年3月，有一篇《網上買菜是否為電子商務的嘲弄》的文章，裏面説：“網上最新的消息稱，目前在北京的82家社區可以享受網上買菜了。不知道這是對電子商務的一個延續似的拓展，還是對電子商務的一個嘲弄？如果能走進尋常百姓家的尋常生活，這樣的電子商務本應該是大快人心的。可是，我們看到這樣的消息，依然還是有些酸楚。1瓶醬油、2斤白菜的價格利潤又有多少呢？如果奔波於這樣的電子商務交易，能帶來什麼樣的效益？恐怕除了一個概念的炒作外，一無所獲吧？”

　　文章的題目不通，事實上，它的“酸楚”和擔心也無足輕重。

　　民不可與慮始，而可與樂成。按照絕大多數人的想法兒，二畝地一頭牛（數量因各地經濟狀況差異可做算術級增減）老婆孩子熱炕頭兒，肉眼可見，童叟無欺。沒有不甘於現狀的革新者（他們一貫被稱作“冒險者”），部落生活還好吧？

　　關於“虧損”。任何一種生意，前期都可能會出現虧損和“燒錢”的階段，如果認為“虧損”就等於“商業模式不成立”，那麼，你肉眼可見的多數企業在早期其實都是空中樓閣和龐氏騙局。到底是什麼在支撐這樣的思維大行其道？

　　免費郵箱、免費閲讀、團購、打車、外賣，哪一個是沒經過“燒錢”就降臨人間的？淘寶免費了多少年？京東在2014年5月上市前“燒”了多少錢，有多少媒體預言過它的死亡？

　　沒有赴湯蹈火的企業，沒有追逐成功的個人，我們現在可能還在坐着人力黃包車，感慨時代為何不進步。

　　其實，不是生鮮不行，不是零售和電商不行，也不是虧損就不對，而是因為，生鮮電商的生意屬於又苦又重的生意，毛利低、週期長。

　　產業鏈條繁複，遲早要正本清源。

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　　每日優鮮帶來的教訓

　　做什麼生意不“燒錢”？如果把它還原成“花錢”，咱們就比較容易交流了。只不過，做生意花錢，是有原則的，就是咱們民間常説的那句話，錢要花在刀刃兒上。

　　開一個飯館兒，地段兒、人流量重要不重要？裝修重要不重要？服務員裝扮齊整婀娜多姿重不重要？都重要，但不是最重要。最重要的是，你給顧客端上來的飯菜好吃。同樣重要的，在通過讓利乃至賠本兒促銷使消費者感受到“好吃”之後，你能夠恢復自己提供的飯菜的應有估值。

　　從“便宜”、“暴快”之類的大量用户評價可知，每日優鮮在前面的功夫都做了，該花出去補貼用户的錢都花了，用户感受到了補貼，也走進來體驗了一把。

　　但是，正如上面所説，在生鮮零售的生意裏面，最重要的是，你送來的生鮮質量是不是穩定得超出用户預期。

　　有一些是可以通過花錢帶來的，比如便宜，比如更快。但是讓生鮮產品穩定得超出預期，就不是花錢的事兒了。

　　譬如説，生鮮產品天然就不是個標品，你不僅要找到靠譜的供應商，還要有靠譜的選品師和品控體系，還要有穩定的物流倉儲。

　　把這個流程理清楚，沃爾瑪這些傳統商超花了十幾年時間才搞定。

　　每日優鮮是在一個超長鏈條、超長週期的生意裏，提前花了太多的錢，把“花錢就能搞定”的果子都給摘了，但是真要花時間花錢去搞定上游的時候，消費者已經被別人帶走了。

　　把通過補貼購得的好評迅速遍灑人間，這不是生意，是給行業做慈善。

　　搶地盤兒佔市場，是一種商業策略，但並非普適。對於輕資產重營銷、競爭對手少且弱的行業，奇兵突發，一勞永逸佔領用户心智，是上策；生鮮電商，聽起來很互聯網，它根本上是實體生意，而且強敵環伺，又需要布重兵、熬時間，跑得越快，漏洞越多。

　　總是有人歸罪於資本。資本當然急躁的，誰不願意今天買的股票明天就上漲？無可厚非。只不過，當資本的急躁和掌舵者的思路不清珠聯璧合，故事的結局一早兒就板上釘釘了。為了爭奪“生鮮電商第一股”的名頭，每日優鮮提前結束原本計劃14天的機構認購，輔以充值換股票的奇招兒。有評論説“從狙擊競爭對手的維度，每日優鮮的上市是成功的”。殺敵一千自損八百這種事兒，十幾年前分眾聚眾已經想明白了；一往無前，有人説這是勇氣，也有人説，無知者無畏。

　　可惜，今天再回頭看，每日優鮮這些急匆匆的動作，恰恰證明了一件事：太執着於那些花錢就能辦到的事。

　　揣測動機是無聊的，看事實。

　　每日優鮮發明了前置倉，這一來自中科大少年班徐正的創造物，是目前業界公認的生鮮供應的最優解。上市後，每日優鮮的前置倉數量從高峯期的1500個急劇縮減到2021年二季度末的625個，這家公司究竟是在TO C還是TO VC還是TO IPO？

　　不考慮地域差異，在一線城市尚未看到贏利可能的情況下，選擇近20個城市上線極速達業務，同時嘗試無人貨架、生鮮中心、便利購、冷鏈輸出等多種業務模式，挾資本之威以令供應商，長袖善舞，舞給誰看？

　　對錢、對規模的追求，超過了對行業規律和時間的敬畏。有點兒眼熟，瑞幸咖啡？

　　徐正曾經説過：前置倉業務只能支撐起百億市值，每日優鮮未來希望通過 “零售雲 + 智慧菜場” 業務成為一家千億美元的公司。不知道打哪年起，千億美元這事兒，在中國人眼裏，已經不叫事兒了。別人説的是雲裏霧裏的市值，你掰着指頭算的，只是自己兜兒裏的那點兒零碎。你一慚愧，全力以赴，就萬劫不復了。

　　咱們並不願意把徐正跟ofo的戴威歸為一類，至少，後者欠着押金不還，聽上去，比欠供應商要低級得多。

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　　生鮮電商應該怎麼做？

　　無論是資本的意志，還是徐正不得已遵從了資本的意志，無關緊要。就事論事，生鮮電商的出路在哪兒？

　　這就像問咱們樓下早點鋪的出路在哪兒。不用手搭涼棚，你看它人來人往，你看它川流不息，不過就是順應了附近居民的喜好：好吃，近便，不貴。

　　是的，生鮮電商比一個早點鋪要複雜得多，但是，基本邏輯應該是一樣的吧？不就是讓消費者及時買到可口可心對價格又沒心理障礙的四季鮮蔬活魚活蝦瓜果梨桃麼？  

　　説起來容易，做起來難，很難。

　　做生意，先得知道自己掙的是什麼錢。來看看樸樸超市。

　　這家公司2016年創立於福州，就在永輝超市的老家。開頭兒4年，足不出户，只在福州、廈門埋頭深耕，市場5萬億，就取一瓢飲，逼得坐地收錢的永輝超市也開始提供到家服務。

　　樸樸的宣傳語大致如下，“盡情去跳廣場舞，買菜可以用樸樸”，“帶娃買菜很辛苦，不如在家等樸樸”，“買菜停車有點累，油費車費還排隊”。很樸實，思路也清楚：我掙的就是替你辛苦的錢。

　　然後，賣辛苦也是有門檻兒的，否則就沒有“吃力不討好”這句話了。門檻在哪兒？

　　精細化運營，精細化管理。

　　先看供應端。產地直採，供應商直供。取消入場費，建立供應商考核標準，委託第三方檢驗檢測機構對種養殖基地、生產加工線進行驗廠、產品抽檢。供應商進入後，會時刻面臨樸樸的突擊檢查。

　　再看銷售。樸樸根據自己的數據庫，已經可以對顧客的消費習慣做出精準刻畫，進而以銷定產，進而提前準備商品。樸樸的數據是與供應商實時共享的，基於透明的訂單數量和客户投訴，供應商能夠目標明確地優化產品。

　　去年以來，樸樸超市開始走出福建，進入廣州深圳武漢成都。底氣何來？樸樸的揀貨員在800平米的前置倉揀出20件商品，用時90秒，而且不限商品類目和型號：打包員也是90秒，冰鮮與日用品分得清清楚楚，冰淇淋需要的冰袋，如影隨形。

　　多元化是一個解決方案，專注於“買菜”的，也有，也還在。比如叮咚買菜。跟每日優鮮一樣，叮咚買菜也曾經高舉高打為擴張而擴張。作為一個連續創業者，叮咚創始人梁昌霖知道賺錢不易，花起錢來就有所顧忌。有了顧忌，才會承認進入某個城市是失誤，才會壯士斷腕果斷割捨。本着“成為中國家庭每日食材的主流購買渠道”的願景，除了優化供應鏈，叮咚買菜開設了10個食品研發及加工工廠。據其2022年Q1財報數據，叮咚買菜的研發支出上漲49.5%，達到2.339億元，自有品牌數量超過20個。

　　自有品牌是另一個解決方案。今年7月，叮咚推出了自己的精釀啤酒品牌， “1972農場”，開賣兩週，單日銷量達到16000罐。這個產品，叮咚買菜説，研發時間6個月。

　　還有一個壓根就沒花錢去營銷打廣告的，美團買菜。比上面兩家都低調。

　　虎嗅在報道里講了一個好玩的故事：每日優鮮早早就給員工提供了免費的水果、咖啡、冰棍，而美團的同學們還是隻能喝到免費的開水。

　　4

　　寫在最後

　　忘了説樸樸的配送環節，作為“精細化”的補充吧。用户下單成功送達之後，騎手的最優騎行路線自動生成。配貨快，送貨也快。生鮮電商，快，説的不是瞬間鋪天蓋地，是一點兒一點兒的進步。

　　想起2012年，京東上市前，劉強東説：我們每上一個產品往往要花半年的時間，供應鏈等全部整合完之後才上。如果我們覺得沒有能力做這個產品，我寧願坐着，也不去上櫃。上櫃是最容易的一件事情，拍張圖片，拷貝一些信息，太容易了。50個員工三天就可以上1萬個產品，但那是沒有意義的。

　　“物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環節都要做到極致。比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經過測試，沒有問題。塑料袋怎麼用，包裝箱怎麼用，司機怎麼樣到站裏最快，拿到貨怎麼分配給配送員，配送員怎麼揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經過步行街，儘量不要左轉彎)，以致他揹包裏貨物的擺放次序，這裏面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術的，就是體力活兒，其實它是技術性非常強的。這套管理體系很複雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。我們的物流體系建設至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這麼摳的，乾毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到多少，才能讓客户拿在手裏覺得不至於掉價，又能最大節約成本，內容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天。現在，管理層的精力都要放在這裏。”

　　按照一休法師的説法兒，就到這裏吧。劉強東的經驗，正在叮咚買菜和樸樸超市的前置倉裏被反覆實踐。