王傳福的喜與憂：比亞迪闖進世界500強，熱銷車型召回6萬輛_風聞

出品 | 探客深科技

作者 | 行者

編輯 | 蛋總

8月3日，最新的《財富》世界500強排行榜發佈，中國（含港台地區）共有145家公司上榜，大公司數量連續第三年位居各國之首。其中，中國的國家電網公司、中石油和中石化分別位居第三、第四和第五位。

這份榜單還讓人注意到的是，在汽車行業中，國產汽車品牌比亞迪迎首次入榜，排名436位。

這個排位在一定程度上顯示出比亞迪的發展之快，最新數據顯示，2022年上半年，比亞迪新能源乘用車累計銷售63.8萬輛，同比增長324.8%，作為對比，特斯拉今年上半年的交付量為56萬輛，引發市場對二者表現的熱議。

**不過，最新發布的一則召回公告，也將比亞迪推入了輿論的漩渦中。**據國家市場監督管理總局公告，比亞迪決定自2022年7月29日起，召回2021年4月5日至2022年4月18日生產的部分唐DM電動汽車，共計52928輛，召回原因是部分車輛動力電池包托盤有進水風險，可能造成高壓系統拉弧，存在安全隱患。

這則公告所涉的唐DM是比亞迪熱銷車型之一，其先後兩次被召回（第一次是今年4月29日），涉及總數量已超過6萬輛，這不免讓人們對比亞迪旗下產品的生產質量、安全風險、動力電池等問題產生了更大的憂慮。

尤其是在6月8日，比亞迪舉辦了2021年比亞迪的股東大會，董事長王傳福特意指出，比亞迪即將在生產和銷售中提速，因為新能源汽車是一個“快魚吃慢魚”的市場。“這讓我們擔憂比亞迪是否會為了快速佔領市場、擴產等原因而忽略了車輛安全性？”有消費者對「探客深科技」表示。

比亞迪的確在提速，8月1日其宣佈和歐洲經銷商集團Hedin Mobility合作，為瑞典和德國市場提供新能源汽車，這是其進入日本乘用車市場後，再次宣佈進入歐洲市場。“電動化的進程在加速，這個時候是看誰的資源多、供應鏈更完善、推出的產品優勢更大，誰就能贏得更大的市場。”王傳福曾表示。

作為新能源汽車生產全產業鏈自主的代表，比亞迪這種運作模式不光在新能源汽車生產領域，就是在傳統汽車生產領域也不多見。而這種生產模式將會為比亞迪贏得多少籌碼？其超越特斯拉的可能性有多少？或許我們可以先從王傳福的人生軌跡中一探究竟。

1、技術狂人的突破王傳福是一個不折不扣的“技術狂人”。

在比亞迪總公司辦公大樓一進門的牆上，懸掛着幾乎鋪滿一面牆的標語：技術為王，創新為本。

（圖 / 網絡）

這對王傳福來説不僅僅是一個口頭上的標語。

根據比亞迪2021年的年報數據，截至2021年12月底比亞迪共有4萬研發人員，佔員工總數的14%，在研發上花了106億元，佔經營現金流出額的7%。

換句話説，比亞迪每6個員工裏，就有1個是研發人員；每支出100元，就有8元投入到研發。在整個汽車行業，這樣規模和力度的研發投入和研發人員佔比都不常見。

因此很久以來人們都認為，比亞迪是中國汽車產業技術人員最密集的公司。而形成這樣的公司經營理念和發展規劃，跟王傳福個人經歷分不開——他就是從研究所出來的科研專家。

1990年，王傳福在北京有色金屬研究院碩士畢業，研究方向是有機金屬化合物。由於碩士在讀期間就參加了幾個重大研究項目，而且撰寫論文並發表在專業期刊，取得學位後的王傳福被老師留了下來，直接聘用到有色金屬研究院301室工作。

換句話説，當時王傳福在自身研究的領域內表現是相當出色的。而進入工作狀態的王傳福，也沒辜負老師的希望，僅用兩年時間就升任研究室的副主任。熟悉科研系統的人都知道，這種升職的背後一定是他有重大突破性的科研成就或重要的論文作支撐。

這也説明了王傳福擁有很強的科研能力以及“工作狂”的秉性。

1994年下半年，升任研究室主任、副教授且開始帶研究生的王傳福，在一個課題中看到了移動電話電池的巨大市場。當時有一個機會，研究院在深圳成立了一家電池研發公司，而資歷在所有室主任中最淺的王傳福，自然就被派到了深圳，擔任這家新成立研發公司的總經理。

在深圳幹了不到半年，王傳福隱隱感覺到彼時國有研發機構的工作僵化和教條式環境不太利於自己在產品領域作出突破，而且他發現市場上的空白點和發展機遇很多，但這家電池公司想要做新產品，還需要上研究院的黨委會討論，決策過程太繁瑣。

於是，他有了辭職自己出來開一家公司的念頭。

1995年2月，一次偶然的機會王傳福見到了許久未見的表哥呂向陽。當時呂向陽在深圳炒股，已經積累了不菲的身家。王傳福拿出自己的技術和對市場的判斷，很快便打動了呂向陽。

揣着從表哥那裏拿來的250萬元，王傳福成立了深圳比亞迪。

有意思的是，在比亞迪成立之後，呂向陽並不願意在公司擔任管理職務，他推薦了自己在資本市場上的好朋友夏佐全去公司任職，學計算機出身的夏佐全很快也被王傳福對技術的把握和行業的洞察折服。

至此，比亞迪創業的“三駕馬車”就這麼搭了起來。

2、抓住了時代的機遇也許是恰好跟上了時代發展的東風，也許是王傳福深信“勤奮的人運氣不會太差”發揮了作用，一個巨大的機遇很快就出現在比亞迪面前。

創業初期，王傳福在一份國際電池行業動態報告中發現，因為環保因素，日本宣佈不再生產鎳鉻電池。王傳福判斷，日本的這一決策，勢必會帶來鎳鎘電池生產重心的轉移，這將會為中國電池企業創造出前所未有的機會。

這裏有一個背景，彼時手機電池絕大多數都是採用鎳鉻技術製造，因為便宜而且容量還可以滿足需求，加上越來越成熟的直板手機制造產業，對於電池標準化和低價優質的需求也越來越明確。

王傳福認為這肯定是比亞迪崛起的契機，但當時他們遇到了一個特別大的難題：由於國內產的金屬鈷純度不夠，所有生產鎳鈷電池的廠商都必須高價進口海外的成品，這與他想打造比亞迪極限性價比產品的思路完全不吻合。

但幸好有色金屬是王傳福研究已久的領域，他找到國內的鈷生產商，通過技術優勢説服了對方，雙方成立聯合攻關小組，僅用一個月的時間就攻破了生產純度的難關。

關鍵的是，當時國產的價格是海外價格的1/4，這極大拉低了比亞迪生產鎳鈷電池的成本。

當電池生產出來了也要銷售掉才行，這個時候另一個機遇悄然來臨。

1995年下半年，王傳福試着將比亞迪的產品送給台灣最大的無繩電話製造商大霸試用。沒想到的是，比亞迪產品優秀的品質，低廉的價格，引起了大霸濃厚的興趣。當年底，大霸毫不猶豫將給三洋的訂單交給了比亞迪。

1997年，比亞迪已經從一個名不見經傳的小角色，成長為一個年銷售近1億元的中型企業。成立這3年來，比亞迪每年都能達到100%的增長率。

1997年，金融風暴席捲東南亞，全球電池產品價格暴跌20%到40%，日系廠商處於虧損邊緣，但比亞迪的低成本優勢讓其越發顯得遊刃有餘，飛利浦、松下、索尼甚至通用也先後向比亞迪發出了大額採購訂單。

在鎳鎘電池市場，王傳福只用了3年時間，便搶佔了全球近40%的市場份額，比亞迪成為鎳鎘電池市場當之無愧的老大。

比亞迪在前期成功的經驗，對於王傳福來説是加強了他對自身能力的認可，也讓他對供應鏈的穩定性抱懷疑態度——這間接造成了後續比亞迪在生產模式上的特徵，那就是爭取全產業鏈技術自主。

2000年，比亞迪研發出了鋰電池及生產線，成為諾基亞、摩托羅拉等手機巨頭的電池供應商。2002年7月，比亞迪在香港上市，募集資金達到了16.5億港元。2003年，比亞迪正式超越日本三洋，穩居世界電池之王的寶座。

此時，擺在王傳福面前最大的問題是：比亞迪新的增長點到底在哪兒？他最終將方向定在了汽車領域。2003年1月，比亞迪花2.7億元收購了秦川汽車77%的股份，正式進入汽車賽道。

然而，這一步邁得太大，被當時的很多人認為“想象力豐富，但可行性太小”，比亞迪的股票還曾經因此劇烈波動。

王傳福選擇了一個後來被稱作“比亞迪最成功車型”的F3，從設計開始將所有的生產環節分解，通過引入生產線方式，讓絕大多數零配件都在比亞迪的廠區內完成。

（圖 / 比亞迪F3）

最終，這種對供應鏈和成本進行極致控制的模式，讓F3一經推出，就因其超越當時市場所有汽車的高性價比而極受客户歡迎。不到一年，F3銷量就超過了10萬台。

經此一役，比亞迪在汽車領域也站穩了腳跟。

3、太過自信是自負嚐到了甜頭的王傳福，繼續在技術和自產的道路上狂奔。

2015年，比亞迪新能源車賣出去6萬多輛，佔全球11%的市場份額，成為新能源汽車之王；其電池業務由於自產自銷，也順利以17.32％的市佔率奪下了第一名，甩開第二名一倍之多。

而正因為將產業鏈上下游掌握在手中，比亞迪受外界突發情況的影響最小。在疫情爆發之際，其還能保持生產的進度，在新能源汽車領域內實現了較快的增速。

2022年3月底，王傳福在投資者交流會上透露：“保守估計，比亞迪今年的訂單會達到150萬輛，如果供應鏈做得好，訂單可能會衝擊200萬輛。”

200萬輛是2021年集團整體銷量的近三倍，如果實現這一目標，比亞迪將在銷售規模上反超長城和吉利，成為“第一民營車企”。

然而，王傳福現在也有一個“痛並快樂”的煩惱——比亞迪陷入了“增收不增利”的尷尬境地。

2021年，比亞迪新能源乘用車賣出了593745輛，同比暴增232%，市佔率衝上20%。但其汽車業務的盈利能力卻不理想，毛利率僅有17.4%，同比下滑了8%，為近十年最差。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

雖然目前比亞迪的銷量和生產量都超過了特斯拉，但在單車盈利率上，比亞迪比特斯拉差遠了。

根據2022年一季度財報及汽車銷量測算，特斯拉每賣一台車淨賺72400元，而比亞迪不到2000元，兩者相差7萬元。

實際上，全球汽車廠商原本都是“自產自銷”模式，把全產業鏈都掌握在自身手中，後來才演變成產業鏈外置乃至全球配置，而這能最大幅度降低供應成本，提升單車的利潤。

但王傳福對全產業鏈自主的“過度迷信”，讓他在這一點上捨不得放手。

當前，比亞迪構建了內燃機、變速器、電機、動力電池、電控等幾乎所有核心技術的自研自產，還實現了“IGBT芯片自主”，換言之，上至電池原材料，下到汽車整車，比亞迪都親自下場做。

不過，這件事帶來的利與弊也很明確：一方面，這在國際經貿背景複雜的情況下，確實能增加企業的長期發展後勁；另一方面，它也確實降低了產業鏈方向利潤獲取的程度，無法實現資源匹配。

王傳福也意識到了這一點，最近幾年他不再對外高調談“全產業鏈自主”，而是開始將自身旗下的產業鏈公司進行社會化。

“子公司只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場的錢那才叫本事。”王傳福説。

於是，他讓比亞迪逐漸走上了“分拆—外供”之路：2019年，比亞迪先後拆分了旗下動力電池等業務併成立弗迪系五家子公司；2020年4月，其又拆分了半導體業務，動力電池與半導體公司均準備單獨上市。王傳福還對外稱，會推動刀片電池外供給別家新能源車企，這也是前陣子“比亞迪將為特斯拉提供電池”這一消息流傳的原因之一。

當前，在新能源汽車市場競爭加劇的情況下，比亞迪前有特斯拉這一勁敵，後有大大小小的品牌在緊追不捨，再加上其近期發生的自燃事件和召回事件，都意味着比亞迪面臨的挑戰並不輕鬆，也必須開始新一輪改革。

王傳福曾表示做比亞迪就像在走獨木橋，“只有下定決心，勇往直前，克服困難才能成功。”

而如何激發內部競爭的活力，如何提升自主產業鏈的利潤水平，如何確保產品的安全性和質量，這將決定王傳福接下來能否走好“獨木橋”。

*文中題圖來自：視覺中國，基於RF協議。