生鮮電商集體大潰敗，疫情是導火線還是續命苦藥？_風聞

生鮮電商要走上一條可持續發展的道路，任重道遠。

作者：路老二

編輯：黃曉軍

來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

虧損，是懸在所有生鮮電商平台頭上的“達摩克利斯之劍”。

2022年剛過半，“疫”外火起來的生鮮電商市場，突然迎來了一個爆炸性消息，國內“生鮮第一股”每日優鮮轟然走到崩潰的邊緣。

用户數超3000萬，8年裏拿到了超140億的融資，成功做到年淨營收61.3億元，併成功赴美上市——這個生鮮電商巨頭原地解散，約700位員工被通知“強制停薪停職”。

業績與股價的雙重壓力之下，每日優鮮摘牌退市更是顯得板上釘釘。

這並不是個例，事實上，早在2019年，生鮮電商就進入了洗牌期，迄今已有不少知名玩家相繼離場，疫情意外給這個賽道一次短暫續命的機會。

如今連行業領頭羊都一蹶不振，不得不讓人感嘆，作為難兄難弟的生鮮電商們，下一個倒下的會是誰？

回顧生鮮電商賽道過去這10多年的風雲變幻，經歷了從無到有，再到資本爆發、巨頭搶灘，激烈競爭後進入寒冬期，創業者成批倒下，賽道從一個廣闊的藍海進入到一片血紅的紅海。

生鮮電商從風光到撤退，演繹了一場不堪回首的商業變遷史，讓外界唏噓不已。如今，玩家們“疫”外崛起短暫續命後又集體潰敗，可以説，生鮮電商賽道迎來了死亡潮。

01

中國的生鮮市場改革起步得比較晚，80年代，北京上海都曾遭遇過嚴重的“買菜難”問題。

80年代初，北京蔬菜實行統購包銷，基本不允許外地供給，每年一到夏末秋初，幾百個菜場的貨架空空如也，能見到的除了土豆、南瓜等自然保質期長的品類外，就只剩下葱薑蒜辣椒等調料品。

政府每年都得鉅額補貼，僅1984年北京蔬菜的補貼就達到了9000萬元，可鉅額的財政補貼依舊沒有解決“買菜難”，改革迫在眉睫。

1985年，北京正式放開蔬菜市場——允許外地蔬菜不再需要進京憑證，憑菜直接進京。也正是在這一年，15個農民湊齊了15萬啓動資金，圈了15畝地，用鐵絲網做圍牆，三輪車做貨架開始籌建菜市場。

時至今日，當年這個名不見經傳的小菜場，供應了北京高達80%的蔬菜和90%的水果，成為了亞洲最大的蔬菜水果交易市場，它的名字叫做新發地。

1987年，上海遭遇了114年來罕見的氣象災害。暖冬、倒春寒、冰雹颱風、暴雨洪澇相繼襲來，極端天氣毀掉了四萬畝蔬菜生產基地，豬肉庫存即將見頂，上海的“買菜難”迫在眉睫。

戴黑框眼鏡的上海市長憂心忡忡，如何給全市人民調配尋找蔬菜成為他工作的重中之重。除了組織農民搶收搶種之外，他果斷派出各路副市長前往全國各地擔任“高級採購員”，與全國兄弟省市談判，增加糧食和生鮮農副產品的供應。

不辱眾望，市長成功解決了這一年的上海“生鮮危機”，第二年榮升為上海市委書記，而後形成了（生鮮）市場改革的八字方針：“互通有無，調劑餘缺”。

1988年，上海的成功經驗得以全國推廣，農業部正式提出“菜籃子工程”，此後逐漸形成了中國城市居民的生鮮供應鏈條：種植—產地批發市場—運輸—銷售地批發市場—菜市場、集貿市場、超市—消費者。

這條穩固的鏈條，有效保障了中國城鎮化的高速擴張，有條不紊地運行了30多年，數千萬普通人在這個鏈條上謀生。

與傳統生鮮行業相比，生鮮電商的發展可謂“起了個大早，趕了個晚集。”

2005年，被視為中國生鮮電商的元年。此時，淘寶網、京東商城剛成立一兩年，網購甚至還沒有普及。在上海生鮮市場，就出現了一家名為“易果生鮮”的電商。

創始人張曄是個互聯網老兵，2005年，他拉上合作伙伴金光磊找到了做進口水果報關服務的共同朋友茅廬，三人一拍即合：能否通過互聯網，讓中產和精英階層能更方便快捷地吃到性價較高的進口水果？

就這樣，背靠“菜籃子”工程，想要改變傳統水果零售方式的易果生鮮誕生了。但之後幾年，易果的發展並不理想，直到四年之後的2009年，才艱難地把地盤拓展到了北京。

從2005年到2010年，這是早期生鮮電商的嘗試階段。也就在這一時期，生鮮電商行業爆發了第一個小的發展高峯，同類生鮮電商平台開始多了起來。

2009年，IT男王偉與他的大學同學正式創辦了天天果園；2010年，主打有機農產品的沱沱工社也開始佈局北京市場。

把中國生鮮供給鏈小閉環跑通，要得益於兩個坐過牢的人：一個是2004年出獄的褚時健，一個是2008年出獄的喻華峯。

02

褚時健“十年磨一橙”的故事廣為流傳。

他在雲南第二監獄服刑時，吃到了弟弟探監時帶來的橙子，於是獲得假釋後，親自下地種起了高端的褚橙，並放話説：“我種的橙子不是在菜市場賣的”。

可惜現實卻很殘酷，初上市時銷路都成問題，上百噸滯銷被經銷商壓價，很多時候只能一車一車倒掉。

更為年輕的喻華峯也有類似曲折的人生經歷。他29歲就當上了《南方都市報》的總經理，還把一年虧損900多萬的南都報業扭虧為盈，做出了3.9億的廣告營業額，但最終因為經濟問題鋃鐺入獄。

喻華峯出獄後創業，開了一家叫做“本來生活”的水果生鮮電商，但經營狀況不佳。

2012年，這兩個渴望翻身的商業奇才一拍即合，為了把這批昂貴的橙子賣給中產和精英階層，喻華峯團隊發揮媒體人的特長，撰寫了一篇《褚橙進京》的宣傳稿，策劃出了讓廣告人都拍案叫絕的營銷經典案例：勵志橙。

在這篇稿子裏，褚時健成了一個忠厚老實的農民，“身穿一個背心，背心上有些泥點和汗漬，腳上是一雙涼拖鞋”，連他種的橙子也是“人生總有起落，精神終可傳承”。

在王石、柳傳志等鐵粉的宣傳下，“勵志橙”在本來生活上大獲成功：20噸、4000箱昂貴的橙子，五天之內被北京市民一搶而光。

看着這聲勢浩大的搶橙運動，加上消費升級的熱潮，徹底讓創業者與資本的心思活了：萬億級的市場規模、年消費6.5億噸生鮮，線上比例幾乎可以忽略不計——這是尚未被互聯網革命碾過的最後一塊巨大蛋糕。

生鮮電商的創業浪潮與大創投由此轟轟烈烈地展開了。

2012年5月，順豐優選正式上線；1個月後，淘寶上線生態農業板塊；同年7月，京東推出生鮮頻道；年底，1號店、天貓商城等也紛紛加入這一領域……

此外，易果網、菜管家、萬家歡、沱沱工社、正谷也日益成為規模較大的農產品生鮮垂直電商。

2013年，已經成為電商巨頭的天貓，以及雄心壯志的京東先後進軍生鮮電商。易果網也加入了阿里，先後獲得阿里上億元的四輪融資。

生鮮電商進入了高速發展期，集中誕生了很多受資本青睞的生鮮電商平台，如愛鮮蜂、美菜，多點Dmall、許鮮、一米鮮等，最多時全國竟有4000多家生鮮電商。

當然，嗅覺最靈敏的還是傳統電商巨頭們。2015年初，曾操盤京東到家項目，剛從京東失意離職的侯毅，找到了尚未對外宣佈為馬雲接班人的張勇，表示要做和京東物流一樣“重資產”模式的生鮮電商。

張勇正為阿里開拓新的賽道講新故事發愁，而生鮮電商作為高頻剛需的切入口，阿里又怎麼可能會放過？張勇給了侯毅一筆錢：1億美元啓動資金，附送一項承諾：“兩年內不用考慮盈利，錢我來解決。”

就這樣，盒馬鮮生誕生了，騰訊京東也緊跟其後，戰略投資佈局O2O。

行業過熱必然出現“野蠻生長”，俗話説，“有人的地方就有江湖”，人多的地方紛爭自然也就更多，生鮮電商賽道也不例外。

2015年，今日資本創始人徐新説了一句在圈內流傳甚廣的話：“互聯網電商這些，不過只佔社會零售總額的10%，剩餘90%就會是生鮮。所以未來得生鮮者得天下！”

“得生鮮者天下”的説法在VC領域迅速成為共識，資本開始在這個藍海里激烈廝殺。

高瓴和紅衫則看中了愛鮮巢，押注7000萬美元；天天果園拿到京東的7000萬美元；IDG領投多點生鮮1億美元；中糧的“我買網”獲得百度、泰康人壽等2億美元的融資。

但這一次的劇本明顯不一樣。

03

2015年下半年資本寒冬，O2O模式遭遇大潰敗，資本驅動合併了很多互聯網行業，而講不清商業模式與盈利方式的垂直類生鮮電商幾乎全軍覆沒。

2016年4月，背靠亞馬遜的美味七七倒閉，緊接着是更多類似的噩耗，生鮮電商領域一片淒涼景象。

社區001、後廚網、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點則轉型做商超的數字化解決方案提供商，眾多創業者紛紛都黯然退場。

冰冷的數字更是顯示了生鮮市場的慘狀。中國電子商務研究中心的數據顯示：生鮮電商4000多家入局者，7%鉅虧，88%虧損，4%持平，只有可憐的1%盈利。

有太多值得反思的問題：生鮮電商的模式究竟有哪些問題，這個生意模型是否真的成立？如何解決生鮮商品的非標短保、冷鏈物流基礎設施差、平台獲客成本高等生鮮電商固有的難題。

然而，人類從歷史中吸取的唯一教訓，就是人類不會從歷史中吸取教訓。在資本回暖熱錢再次湧入時，冒險家們踩着第一批倒下的創業者的白骨，早已經忘了他們的前輩是如何成為炮灰的。

2017年5月，退役軍人梁昌霖賣掉母嬰公司，正式進軍生鮮電商領域，前置倉模式的叮咚買菜應運而生。

叮咚買菜成立的短短2年，收穫了8輪投資，囊括了包括今日資本、高榕資本，紅衫資本在內的一眾明星股東，總融資金額超過2億美金。

2017年7月，馬雲高調現身上海盒馬金橋店。“店倉一體”模式的盒馬，也迎來了高光時刻，此後一路瘋狂擴店。

在第一批死亡墳堆裏爬出來的每日優鮮則從騰訊、高盛、老虎基金獲得總金額超過50億人民幣的資金；美菜迅速把單日銷量做到了破1.3億元，估值70億美元。

生鮮電商成為一個巨頭扎堆、創業者瘋狂湧入的賽道。尤其是在2017年，每日優鮮、天天果園、本來生活、多點、中糧我買網、百果園等多家生鮮電商風聲水起、動作不斷。

行業巨頭背後更有“巨頭”的扶持。如每日優鮮背後的騰訊、盒馬鮮生背後的阿里、7 FRESH背後的京東、蘇鮮生背後的蘇寧、永輝超級物種背後的騰訊等等。

新瓶裝舊酒，一場浩浩蕩蕩的生鮮行業跑馬圈地運動就此拉開，又一輪的瘋狂擴張與資本大撒幣捲土重來。

對於熟稔互聯網燒錢大戰的圍觀羣眾來説，生鮮電商的劇情似乎並不難猜：資本入場——燒錢補貼——快速擴張——惡性競爭——行業洗牌——巨頭合併——走向寡頭——兑現鉅額利潤。

畢竟，這條路線已經被電商、外賣、打車等行業驗證過多次。

但是誰都沒想到，生鮮電商竟然成為了互聯網又一個擊不穿的碉堡。喜歡“砍掉中間商、自己賺差價”的互聯網公司，看到這塊巨大的市場空白一頭紮了進來，最終卻發現錢砸了進去，效率卻沒有。

終其原因，生鮮電商其實並不等同於傳統的電商行業，冷鏈物流貫穿於生鮮電商的上、中、下游各個環節，是支撐生鮮電商發展的“基礎設施”，可謂生鮮電商的“生死線”。

我國生鮮品類繁多，地域分佈分散；水果蔬菜則呈現明顯的季節性和地域性分佈，要建立一條全鏈路覆蓋全品類，可稱得上“航母級”的工程。

諮詢公司科爾尼曾估計，中國要建立一個高效、安全的冷鏈物流體系，需要投入至少1000億美元。

生鮮的易壞高損耗的天然屬性，永遠無法像標品一樣突破時空的限制，充分發揮互聯網優勢，從而形成規模效應後，對產業鏈進行重塑，每增加一個城市，沒準反而要重新新拓一條供應鏈。

資本冷卻了下來，2019年，20多家生鮮電商被埋葬。高瓴、IDG等資本投資數千萬的鮮來多，2019年11月死於資金鍊斷裂；融資三千萬的青年菜君，在盈利前夕被投資方強行撤資；而前置倉生鮮賽道第五的吉及鮮，直接宣佈融資失敗。

2019年年底，基本所有機構停止了對生鮮領域的投資，曾經追逐得有多瘋狂，如今了斷得就有多絕情。

隨着政策嚴管、行業遇冷，頭部玩家收縮後，沒有風險資本願意與巨頭站在同一賽道中燒錢。

這種看不到虧損何時停止，戰局何時結束的業務，彷彿就是互聯網“毒藥頑疾”。動輒日均幾千萬的高頻單量，曾令無數企業趨之若鶩，可勝利者如今彷彿“飲鴆止渴”，越投入越虧損。

眼看生鮮電商走向了終局。

04

時間來到2019年末，生鮮電商迎來了令人目瞪口呆的轉機。

興盛優選以“社羣預售+次日門店自提”的模式創新，成功在湖南等局部地區跑通了生鮮電商的商業閉環，給低迷已久的生鮮電商打了一針強心劑。

之所以被視為一種更容易“跑通”的商業模式，在於預售+自提規避了前置倉與倉店一體模式中較高的履約成本，興盛優選在城市周邊以及鄉鎮成熟地區，社區團購的履約成本平均每單可以降至1塊錢，差不多是前置倉的1/20。

隨後美團買菜上線，拼多多推出多多買菜，滴滴加碼橙心優選，社區團購大戰正式打響。

互聯網巨頭喊出來的口號都是“不設上限”地“ALL IN”社區團購，不僅體現在挖人上，還體現在“送菜”上。

僅2020年，生鮮電商行業的投融資金額高達418.57億元，自從巨頭入場，社區團購的玩法就變了，燒不起錢的平台則直接被逼倒閉，這種玩法，早已不是草根初創者能玩得起的，而興盛優選也快速找到了靠山：騰訊和京東。

兜兜轉轉之間，社區團購再次淪為眾互聯網大佬的博弈遊戲。

全社會的黑天鵝，居然給整個行業帶來了轉機，居家隔離的人們對於生鮮電商的好感度驟然提升。

2020年初，叮咚買菜訂單漲幅超過3倍，每天新增用户5萬以上，高峯時搶菜的難度堪比雙十一。

每日優鮮也乘着東風，決定在巨頭社區團購業務規模化之前，加緊上市節奏、尋求資本輸血。

2021年6月最後一個星期，生鮮電商雙雄“每日優鮮”和“叮咚買菜”先後上市。然而上市即巔峯，二者很快就從“雙雄”變成了“雙熊”。

但隨着疫情常態化，越來越多的問題也浮出水面，一旦停止補貼，燒錢換量就立刻失效，訂單迴歸常態，無論單量還是用户數都很難持續增長，但凡跟隨巨頭矇眼狂奔的玩家，如今都已經一地雞毛。

2020年12月，市場監管總局約談多家社區團購平台，制定“九不得”新規，要求平台不得通過低價傾銷、價格串通、哄抬價格、價格欺詐等方式濫用自主定價權，監管、政策方面的出手，一定程度上抑制了生鮮電商的不良與惡性競爭。

自2021年開始，生鮮電商市場進入“洗牌期”。同程生活率先破產、橙心優選大面積收縮、十薈團陷入裁員關閉危機，就連“獨角獸”呆蘿蔔也在2021年10月正式停業。

這一年，行業融資規模腰斬至199.01億元。

今年3月，橙心優選全面關停；4月，淘菜菜被曝大規模裁員；5月，叮咚買菜大規模撤城；6月，多多買菜站點補貼一月三降；7月今日優鮮“原地解散”……而投融資事件，也幾乎未曾在今年出現。

時至今日，生鮮電商只有提高自身盈利能力（收費、裁員）才可挺過資本寒冬。

可笑的是，幾乎所有數據都會告訴你，生鮮電商是門“好生意”。

2021年艾瑞諮詢發佈的報告顯示，從2015-2019年，中國居民生鮮食品消費量逐年攀升，已經可以達到每年上萬億噸。直接推動2020年中國生鮮零售市場規模超5萬億元，預計到2025年，這一數字將上升至6.8萬億元。

面對如此體量的市場，生鮮線上零售佔比在2020年也只有14.6％，相比於前一年的8.8％已有大幅提升，在電商已經無孔不入的當下，不足15％的線上銷售佔比也足以帶給人們足夠的想象空間。

與其説電商們做錯了什麼，倒不如説生鮮電商盈利本就是一個地獄級難題。這條賽道上，無論是前置倉、店倉合一，還是純交易平台的結局總是殊途同歸：虧損。

究其根本原因，一是沒有任何玩家、甚至所有玩家加起來，都沒有實力花重金（1000億美元）打造一個真正高效、安全的冷鏈物流體系，生鮮電商在供應鏈最重要的環節是倉儲物流，只能選擇合作，如順豐、京東等第三方，存在冷鏈基礎建設不完善的弊端。

二是有條不紊運行了30多年，傳統生鮮流通環節已經很透明，幾乎沒有能再砍掉的中間商。

菜農生產完成之後，農產物流轉至當地大農户或是產地批發商手中，再經過分銷商發往各大城市的批發商處，再分銷至二級批發商，最後到小攤販手中進行終端銷售，環節已經少得不能再少了，流通費用已經到了極致。

正常物流情況下，我國的傳統生鮮整體損耗率介於20%-30%。

與損耗率直接相關的因素就是農作物流通的距離與搬運的次數，哪怕生鮮電商能夠做到在產地直接對接批發商進貨，也要按照物流原本的時間距離提計損耗，在到達目的城市之後，最少也要有兩層分揀（城市倉儲和前置倉儲）才能到達用户手裏，和傳統生鮮整體損耗率相差無幾。

本質上，商業是通過交易連接產品和用户，從中賺取利潤，這裏的前提條件是價值>價格>成本。從這點出發，生鮮電商想通過補貼——壟斷——坐地漲價幹掉中間商，坐穩“中間商”賺差價這條路，不可能走得下去。

生鮮電商的終極決戰才剛開始，而伴隨而來的死亡潮，其實早就拉開了帷幕，最後一公里的“堡壘”外，早已伏屍千里，血流漂櫓。

05

寫在最後

不管如何完美的商業模式落地，都要面臨着政策、社會道德的無形審視與審判。

無數看似完美的商業模式告訴我們，前期不虧點錢的生意都不好意思畫大餅，但是最後的結局都殊途同歸：寡頭壟斷，無數崗位消失，底層老百姓失去謀生的工具與技能……

經濟學中有一個“風險不對稱”理論，大概是説，當一件事向兩個相反方向發展時，風險和收益是不對等的，風險最小、收益最大的是最優方案。

褚時健的一句話説得很對，“做農業，就要拿出百年的心態和耐心來做”，生鮮電商要走上一條可持續發展的道路，任重道遠。

部分參考資料：

1.任小酒《向死而生：生鮮電商是疫情最大贏家嗎？》

2.王彥麗《生鮮電商十年沉浮》

3.蘆依《被玩壞的社區團購》

4.錦緞《生鮮電商是如何淪為“時代棄子”的？》