華為原高管：選企業就是選領導，選領導先得選行業_風聞
青贝克智慧工场-2022-08-10 14:02
編者按：近期，中國人力資源開發研究會智能分會舉辦了第三期《掌門之路》，主要圍繞“中國頂級HRVP的成長曆程”展開對話，會議嘉賓為中國人力資源開發研究會副會長兼智能分會會長劉輝，華夏幸福基業股份有限公司執行總裁袁剛，中國人力資源開發研究會智能分會理事、“掌門之路”項目負責人陳曉。以下為對話整理內容，更多精彩內容請繼續關注青貝克智慧工場。
劉輝：歡迎兩位參加新一期的《掌門之路》系列採訪，其實採訪初衷是傳承優秀人力資源負責人的經驗和知識，讓更多人力資源從業者學習和借鑑。因此我們牽頭成立了一個系列採訪的項目，而項目負責人Helen（陳曉）既是戰略家又是諮詢師，同時也身兼主持人，總之我們會一起將品牌傳承下去。
本期，我們就與大家分享袁總的成長故事與經驗。
01
半路出家，一走到底
袁剛：感謝兩位的邀請，首先給大家分享一下我看上去有點單薄的經歷，其實我並非人力資源專業出身，我一直覺得自己是個“半吊子”HR，因為我工作時既不是做人力資源的，也不是學管理專業的，我本科是清華大學精密儀器專業，研究生是中國科學院激光加工專業。
畢業之後，我的第一段職業經歷在華為，並且在華為工作的十五年中，前八年我先是從事研發工作，後來華為為了提升管理水平，不斷開展和推進管理變革，恰好給了我一個深度參與變革的機會，先後參與了流程管理、質量管理、計劃管理和成本管理等一系列工作。
後面八年進入華為人力資源部門，這一段前後又可以分為三個階段，第一個階段是在華為人力資源管理部，主要負責人力資源管理的流程與運營，包括建設人力資源的流程體系和運營體系，這是我調到人力資源部門前兩年的工作經歷。
劉輝：原來袁總是工程師出身，那麼最初是在哪個部門呢？
袁剛：華為圍繞產品上線，有規劃、研發、生產等部門，而通常意義研發到生產之間還有一個叫作中試部門，我當時就在這個部門，職責是專門使產品從研發狀態變為成熟狀態，以便達到量產，英文稱為New Product Introduction，那時候還有一個詞叫做Pilot，意思是實驗者，引航員。
接着剛才的話題，我就是以質量與運營這麼一個角色進入人力資源的體系中，第二個階段是因為2007年華為向全球擴張（海外佈局），其中在拉美缺少一位大區域人力資源的負責人，我就這樣被派任過去鍛鍊了三年多。
第三個階級是從海外回來在公司總部做了人力資源管理的工作，包括戰略、運營管理等等。
簡單來講，我在華為的工作經歷是華為真正建立管理體系的那些年，即從1997年到2012年。十五年間，我經歷了華為管理體系建立的最關鍵過程，也看到了一箇中國企業從小到大，從中國走向世界的全過程，這段經歷對我個人成長來講很寶貴，這是我涉足人力資源領域的開端和積累。
02
在積澱中實踐，在實踐中發揮
袁剛：2012-2015年，我離開華為開始了創業之路，以華為為樣板為國內企業做一些諮詢工作，其中主要的客户是向華為學習的中小企業，以及希望走向海外的中國企業。
這兩類企業的訴求剛好與我過去的經歷有關，也算是一個市場契機。對我來講，在華為最大的收穫是華為幫助我從校園人變成職場人，而我創業這段經歷就像是打開一個新的征程。
華為很大，但也很簡單，那些時候也有一些封閉，可以理解為一個象牙塔，從華為出來的人對社會是不太瞭解的，而我創業的這三年接觸了很多企業，無論是中小企業，還是向海外拓展的企業，都讓我感到社會中各個企業的現狀，以及重新思考華為成功的核心。很多企業希望學習華為，但華為真正值得學習的又如何在企業落地，這才是真正需要探索的地方。
就像是把馬克思列寧主義和中國新革命實踐相結合，才有了毛澤東思想，才有了中國共產黨的勝利，學習華為其實也是如此。如果盲目地把一家公司的經驗複製，很難成就其他企業，只有真正理解這些企業，才能有的放矢，把榜樣企業的成功經驗與實際需求相結合。這就是我三年創業的故事。
2015年到今年年初，我加入了華夏幸福，從通信行業邁入房地產，如此大的跨越，是一個將三年創業對企業和社會的理解用於實踐的機會，以及將華為的精華與其他企業實際結合的機會，最終在華夏幸福得到印證和實施。
在剛進入華夏幸福的前三年，恰恰是華夏幸福快速增長的階段，員工人數從5000多增長到3萬人的規模，業務規模從500多億增長到1500多億。在如此快速發展的情況下，華夏幸福對人力資源體系的支撐要求非常之高，但我們人力部門撐住了，並沒有讓公司為缺乏幹部和技術專家而操心。我認為在此過程中，人力資源體系做了很多工作，包括文化傳承、組織擴展等。
後三年因為整體局勢的變化，華夏幸福的戰略就需要重新調整，以及組織規模也在不斷收縮，在此過程中，我們人力資源隊伍依然能夠穩得住，當然也做了一些組織優化，各項工作都處理得當，也算為華夏幸福後半程人力資源體系做出一些貢獻。
03
條條大路通羅馬，走通了都是好路
陳曉：很好奇袁總您的專業是清華精密儀器和中國科學院激光加工，如果再讓您重新走一遍，您是會接着走技術路線？還是仍會走人事路線？
袁剛：有時候我會關注原來和我一起進華為的同事，有些人已經做到了產品線總裁，有些人做到了地區部總裁，也有些人離開華為繼續做產品技術直到上市。我認為每一次選擇其實都是一次倒逼，我自畢業進入企業後向來是個很聽話的人，服從領導安排、工作踏實肯幹，但遇到大的抉擇時，也往往不按常理出牌，這是我自身的一大特點。
在華為期間，很多崗位都是按公司要求轉型的，無論從研發轉到HR，還是從國內轉到海外，都是聽從公司安排。但回過頭來想，我並不覺得後悔，因為條條大路通羅馬，只要路走通了、走順了、走適應了，那都是好路。
雖然也羨慕過以前的同事，但也祝福他們。我覺得自己現在的路走也還可以，犯不着從頭再來一遍。即便再選，或許以我的能力，真選擇另一條路也應該會走得不錯，對此我很有信心。
04
批評你，才是你脱穎而出的好機會
劉輝：其實袁總的經歷與我有相似之處，都是從業務轉到人力資源，那麼請問你在華為成長的十五年，給你帶來最大的變化是什麼？或者你對業務與人力資源實踐結合後的思路是什麼？
袁剛：首先是華為的快速發展，令其不斷自我優化管理體系和管理架構。這種變化無論在規模上還是在管理架構上，都給身處其中的員工提供了很多機會，不變的企業是沒機會的，只有變化的企業才有機會。
其次是個人發展的選擇。對我來講可能沒有那麼多選擇，可以説公司的需要就是我的方向，但順應這個方向其實也挺好。
為什麼我選擇去拉美？當時公司要求每一個幹部都有海外工作經驗，而拉美是離中國最遠的地方之一，所以很多時候離家遠就得自己決策，不僅鍛鍊了個人的獨立決策能力，也鍛鍊了對責任結果的承擔能力。例如有一次我們在當地遇到了地震，而國內當時還是晚上，所以沒辦法形成請示報告，必須當機立斷。還有一次我們在巴西遭遇了警察封鎖和搜查辦公場所，甚至扣留員工等緊急情況，都需要現場決策，所以海外鍛鍊無疑是最具挑戰的工作之一。
實際上就人力資源領域而言，拉美或許不是最艱難的，相反歐美的勞工政策要求會更加嚴厲，尤其對員工的管理要求更高，作為一家東方企業，不僅要適應當地的文化環境，還要了解當地的勞工政策。
劉輝：請問你的經歷是華為的文化使然，還是個案？
袁剛：其實華為是有很多文化導向的，他希望員工能夠服從這些導向，例如華為對幹部的選拔標準，除了業績好、認同公司核心價值觀外，還必須在一線工作過，甚至需要有海外和艱苦地區工作的經驗，有了這些經歷，你才能夠比別人更快速的提拔，你在戰鬥中成長，公司來選拔你，這就是華為的邏輯。
我這個人就是公司怎麼安排我就怎麼幹，從剛開始進華為做研發，再到參與流程變革，就調我去參與項目管理體系、計劃管理體系、流程管理體系等等，增長了我的能力，豐富了我的經歷。
2004年，華為的流程質量運營體系逐漸開始成型，公司發現人力資源部門這方面相對其它部門比較滯後，所以我又被調到了人力資源部工作，負責人力資源流程與運營工作，這時候做的並不是HR常説的選用育留，而是圍繞人力資源體系的質量和效率，進行流程制度、工具方法的系統性建設，包括IT和數字化的優化與提升，以及工作交付質量標準和效率評估等平台系統性建設。
劉輝：華為對於人力資源的窪地建設，是與國際企業橫向比較的結果，還是內部縱向對比的結論，亦或者是企業有前後建設的一盤棋思考？請問袁總華為是從哪個角度看的？
袁剛：從我當時的經歷來看，華為是隨着公司管理變革過程中發現人力資源的流程與運營是短板、信息化窪地需要建設。但任何一種戰略選擇，無論是業務戰略、組織建設戰略，還是管理戰略，其實都與企業本身的歷史背景、決策者思維，以及企業面臨的挑戰等因素密切相關。
華為最早要解決的就是研發問題。通常企業流程體系基本分成三個層面，第一是主流程，即端到端，從客户需求到滿足客户需求的主流程，典型的代表就是從市場到規劃、研發、生產、交付、服務這條線的部門。
與此同時，也有一些與主流程密切相關的部門，比如供應鏈、採購，其本身不在主流程，但如果缺失就會導致主流程運轉的效率降低，這是第二個層面——使能層。
第三個層面是職能層或支持層，包括財務、人力資源等等，作為一個企業家或高管，通常為了企業的生存與發展，會先把主流程打通，而人力資源作為職能層無疑會相對排在後面。
當然一個好的企業管理，最好是有一張全景藍圖，能夠使各部門相對比較均衡成長，這是理想狀態。
劉輝：從華為的案例來看，更多的是從業務的角度提升了需求，並不是看到美國企業的人力資源做的先進後複製過來，看來還是業務的倒逼性。這可能是一個自然過程，當然也是一個管理問題。
袁剛：確實華為一切以客户為中心，一切以業務為導向的思路貫徹華為上下，包括管理思想和管理制度，完全圍繞着客户的需求和市場的成功，建設管理體系。
劉輝：其實任正非對很多華為人力資源的批評，覺得是他們沒做好、不努力，其實不然。因為業務需求的使然，只能説還沒輪到你，而人力資源和財務受到企業家們批評是可以忍受的。
袁剛：是的，因為批評你就是在關心你，關心你説明你的機會馬上就來了。
05
創業更像是一場修行
陳曉：袁總在華為工作了十五年，就像坐了一次速度很快的三十層電梯，而您去華夏幸福更像是坐了速度更快的八十層電梯，而在這兩段經歷之間，有什麼樣的契機推動着您自己創業？
袁剛：我選擇離開華為當時應該是出乎所有熟悉我的人的意料，華為管理體系高速建設的十幾年，整體已趨向成熟，我逐漸發現自己更適合去開拓和探路，而固守其中，又未遵從本心，所以我認為是時候整裝待發了。
所以當時我選擇了離開，但剛轉型那幾年，我更多的是熟悉社會，瞭解不同的企業和運行方式，也為我進一步發展奠定了基礎。幾年做諮詢和顧問的個人感受，仍然覺得很多時候是隔靴搔癢，要想真正幫助一個企業做好，還是應該全身心的投入進去。
劉輝：請問袁總，你在三年創業過程中用的什麼模型？是繼續輸出華為思想和管理實踐，還是用你自己的基本理念和思考？
袁剛：創業經歷是我摸索的過程。剛開始我與大部分人一樣，當時很多企業家希望學習華為，我就把華為的經驗拿出來給大家分享。但漸漸發現這種模式不行，首先對於真正想進行管理變革的企業來説，並不解渴，即華為的經驗無法落地。很多具體的實踐並不吻合，例如企業價值觀、文化等等，所以拿着已經成功的企業經驗推廣並不可行。
即使企業老闆接受了成功企業的經驗，下屬或許也不能接受，即使都接受了，執行起來也無法落地。那該如何破局？
答案是必須要深入研究企業的本身狀況，尤其人力資源管的是組織問題，關心的是人的成長與組織的匹配，包括專家成長、技術通道、文化傳承等等，如果這些都不瞭解，盲目的把所謂成功的範例拿出來複製，除非是像華為這種有魄力的企業會成功，其他企業很難做到。
06
新入職的HR掌門人要先解決的三大問題
劉輝：其實華為的人力資源管理就是任正非的思想，同樣阿里的人力資源管理就是馬雲的思想，但無論是誰的思想和經驗，企業如果要學習就需要與實踐相結合，否則就會東施效顰。
袁總經過三年的積累，把過去的成功實踐和理論，與被諮詢企業很好的融合，從華為親自下水實踐游泳，然後在這三年的指導服務經歷後，進入到一個新的應用場景——華夏幸福。所以請問當你經歷了碰壁、優化方案、成長等一系列過程，以及加入成長型企業華夏幸福後，是如何做的？
袁剛：其實進入新的企業，肯定會帶有過去企業的色彩，但新企業老闆對你的期望也是如此，他希望你帶來不一樣的東西，幫助他的企業成長。但要在新企業裏生存下來並且有效發揮作用，產生價值，還是有些事情要一步一步地做下去：
首先，要與老闆之間有足夠的連接和溝通，找到相同的價值觀，激發共鳴，這對於新加入企業的人力資源負責人是首要考慮的因素。
第二，要與現有團隊進行融合。一家企業發展到需要請一位高量級的人力資源負責人時，已經説明企業本身達到了一定水平，而且一定有企業的成功基因，如果貿然否定這些成功基因，那將會受到巨大的阻力和抵抗。
第三，要有Quickwin。你來到這裏，大家肯定會認為你一定有很多成功經驗，但也會看你如何落地。然而人力資源又很具有挑戰，俗話説“十年樹木百年樹人”，任何人力資源的工作，無論做組織優化、幹部人才培養，還是文化建設，都不是短時間能見效的。
所以一定要先結合企業的實際情況，需要快速解決一些面前的困難和問題，大家對你的信任就會逐漸建立起來。在這基礎上開展長期建設，比如干部培養、IT平台建設等等，就有了時間窗口。如果剛來企業就直接推長期建設的項目，其實是有挑戰的，大家很難有耐心等你幾年。但作為領導者，內心還是要有一張長遠的藍圖，按着長期規劃穩步前行，這樣對企業的貢獻才會越做越大。
07
建議HR掌門人的任期不要超過兩屆
劉輝：袁總在華夏幸福工作了將近七年，與一把手的思想一致性，以及與管理團隊的團結性，包括處理問題的及時性、長遠規劃的漸進性等等，都值得學習。但是我認為空降高管，尤其是人力資源部門的高管不應該工作超過八年，這有點像美國總統任期一樣做兩屆剛好，第一個任期解決信任問題，第二個任期解決長期規劃建設，即昇華的問題。
過了兩個週期以後，就應該讓位給有新思想的人來做，通過不同的思想和經驗，融入企業中來，其一是為了讓企業吸取各家所長，打造自己的企業文化；其二是讓人力資源的掌門人之間可以相互流動，為全社會做貢獻，增強企業活力。
袁剛：基本贊同你的觀點，但關於長期規劃建設的問題，我認為不是專門在第二個任期內解決的，要在第一個任期就應該考慮，只不過是在第二個任期將價值體現出來，所以作為人力資源負責人或掌門人，內心一定要有藍圖，比如干部培養，如果要想在第三年或第四年後開始培養出一批優秀的幹部，一定是從第一年就開始着手考慮，包括制定招聘幹部的機制、培養髮展的機制、鍛鍊輪崗的機制等等，這樣在第三年或第四年才有結果，農民春播秋收也是同樣的道理。
08
HR掌門人的最大價值是與老闆同頻共進
劉輝：你作為華夏幸福的HR掌門人，最核心的貢獻是什麼？
袁剛：作為一個人力資源的負責人，我對企業最大的貢獻是能夠與老闆、董事長站在一條線上，共同思考企業未來的發展以及面對任何困難。
其實企業家都是孤獨的。企業家最需要的就是有一幫哥們兄弟一起做事，所以作為人力資源的負責人，能夠與老闆、董事長同頻共進，我認為這樣的價值無疑是最大化的。
雖然幹部梯隊、長期激勵、文化建設等等也很重要，但對企業來説不是HR最大的價值體現。
劉輝：人力資源的要素是人才、組織、文化，以及招聘、培訓、薪酬、績效、規劃和員工關係六大模塊，但人力資源的組合是多元的，所以這也是HR給一家企業所能帶來的貢獻之一，在美國稱為戰略合作伙伴。
09
華為文化就像洋葱，層層都是優秀實踐的組合
陳曉：在眾多管理體系和發展模式中，令您印象深刻的組織、幹部或人才之路有哪些？例如干部培養制度、組織和人才發展制度，您會用什麼方法選擇合適的路徑？
袁剛：首先我不贊同把一家企業成功的實踐直接複製，這種模式基本走不長遠。而且我也不贊同把任何一個著名的管理思想原汁原味的借鑑，很大程度上要基於企業自己的需求。
我所採用的方法基本出發點還是實用主義，即華為的管理模式“以客户滿意、市場成功為嚮導”。作為一家企業，我認為要實現戰略目標，一定有相應的組織陣型，而組織陣型一定是由人發揮着作用。所以決定戰略成功與否的最重要的崗位，就是作為人力資源負責人要時刻聚焦的地方。
所謂的幹部管理就是在關鍵崗位上的人做得好不好，以及做好了將來要提升，做不好就要撤掉，甚至後補梯隊問題。圍繞關鍵崗位的幹部梯隊建設，就是幹部制度。
形成人才梯隊後，就可以對每一級的幹部進行人才盤點和培養髮展，這種機制沒有三到五年是建不起來的。所以是一種長期建設，包括技術崗位也是如此，其中幹部崗位是基於組織的架構，技術崗位是基於專業能力的分類。當你把專家地圖建立起來後，通過不斷的培養提升，你的專家隊伍就會逐漸成形，企業也就不在乎其他公司的挖人策略了。
陳曉：從管理哲學上來講，袁總除了十五年華為思想的影響，還受到其他哲學的影響嗎？
袁剛：我特別贊同任正非的一句話，他説華為的文化其實是洋葱頭文化，顧名思義洋葱頭有很多層，而華為既有中國傳統文化，也有美國科學管理文化，還有日本精益文化，以及德國工匠文化……這些文化是很多優秀實踐組合起來的，華為就是拿來主義，不斷吸收世界優秀民族的精華。一個人的成長也是如此，要有學習積累的過程，也要把不同的優秀實踐吸取的過程。
例如關鍵幹部的管理，老闆通常會容易看到他身邊的人，但對中基層幹部的觀察和認識就會相對薄弱。所以從HR價值的角度看，HR負責人應該花更多的時間和經歷來考察這些幹部，對幹部梯隊做到心裏有數，一旦領導人需要關鍵角色的人選時，就可以馬上做出推薦。剛開始老闆可能不會那麼容易接受，但只要你堅持推選，同時跟老闆通過碰撞磨合逐漸在用人識人上達成一致，你推薦的人選開始進入關鍵崗位，以後老闆就會相信你。同頻時間長了，你與領導人的思想就會越來越一致。
10
人力資源數字化建設的前提是集成化
袁剛：關於數字化平台化建設，老實講我所在的企業並沒有那麼領先。所以有幾點粗略的思考：
首先是企業信息平台的建設，因為我原來是做質量運營的，所以企業效率提升，建立平台是有必要的，但平台一定要與企業的流程保持一致性，這是前提。
在此基礎上，對於人力資源系統的建設要有整體規劃。例如要建立培訓管理平台，解決員工的網上學習、知識沉澱、互相教學的問題，但要明白這與人力資源平台是什麼關係？所以要有一張整體藍圖，要清楚每一個應用是孤立系統還是可以融入整體平台。
其次，一方面基於應用選軟件，比如績效管理、效能管理等等，都有各類軟件平台的支撐。
另一方面基於市場中成熟系統的優勢，每一款管理軟件裏面其實都藴含着管理思想和管理實踐，要通過軟件的引入帶來先進的思想和理念，促進自身的管理提升，這就是軟件驅動流程變革的概念。
企業數字化建設同樣如此，一方面要認識現狀構建未來藍圖，牽引數字化建設工作開展，另一方面要把業界優秀的軟件逐步引進來，但一定要融入企業的大平台，不能成為孤島，這是數字化建設的基本思路。
具體落地最好是藉助共享服務中心（SSC）的建設，把數字化平台建設起來。因為SSC是流程集大成者，又是一個對效率和成本極度敏感的部門，所以由SSC來牽頭建設是最容易建成和最能體現價值的。此外，對於企業管理者來講，通過SSC的建設可以解決穿透管理的問題。
通常來講“向左拐要先向右打輪”，所以在數字化平台的效率提升之前，總體的效率可能會下降，所以如果企業管理者具備穿透管理的能力，就會對數字化平台提升興趣。而對企業高管來講，他們更多關注的是具體的使用效率和全局管理，如果兩者都具備他們也願意支持。
總之，作為HR負責人，一定要控制HR系統的一致性，即集成化。不能各自為政、百花齊放，平台建設一定要集成化。
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選企業就是選領導，選領導先得選行業
陳曉：那麼未來袁總作何打算？是繼續進入企業做具體的管理工作，還是創造新的輝煌？
袁剛：很顯然，經歷創業三年後，我非常清楚自己的職業選擇是進入企業繼續做HR負責人，繼續幫助企業家管理公司，通過自身二十多年的經驗積累，再一次昇華，再一次幫助企業進步。
陳曉：對於很多年輕的HR們或已是HR掌門人，您能給他們一些什麼建議？比如選擇哪些企業、平台或軌道，以及選擇哪些管理體系？
袁剛：其實每個人都有自己的人生追求，對我來説真正把一件事情做紮實，且能夠落地變成現實很重要。當然每個人的選擇不一樣，首先選企業就先得選行業，即使你做了人力資源，其實也得有喜歡的行業。有些人喜歡互聯網行業，也有些人性格比較厚重，喜歡汽車、顯示屏等高新製造業，但基本的邏輯是：
第一肯定要選持續增長的行業，而不是平滑甚至走下坡路的行業，否則未來的路就會被堵死。
第二是選擇完行業後，再去選企業，選企業很大程度是選企業領導以及合作的管理團隊。因此選擇企業除了看企業本身增長性之外，還得看企業老闆是否與你的思想一致。有很多企業發展得很好，但老闆與你的思想一致性不強，但也有些企業的增長速度不高，但你與老闆的思想恰好能夠吻合。我的建議是選擇後者，因為與老闆的思想一致，能夠為你將來的工作開展奠定好的基礎。
第三再看團隊，團隊能否很好的交流、溝通和配合。
當然很多正在找工作的人，並沒有過多的時間去仔細思考，但我建議在尋找新工作時可以稍微緩一點，畢竟作為競選企業人力資源的負責人，對你和企業都是一個重大的選擇，需要慎重！
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