每日優鮮“畢業”，生鮮電商如何價值迴歸？_風聞

7月28日，關閉了“30分鐘極速達”業務的每日優鮮變身“昨日優鮮”，在眾目睽睽下在線裁員、解散部門之後，非常不體面地“畢了業”。去年6月剛上市，就頂着“生鮮電商第一股”名頭的每日優鮮也曾風光一時，但短短一年間，它的市值就跌去了99%，當下僅剩四千多萬美元。

儘管目前每日優鮮官方還在否認關於公司解散的傳聞，稱當下的組織行為不過是“在實現盈利的大目標下，公司對業務及組織進行調整”，而且“次日達、智慧菜場、零售雲等業務不受影響”，但這並不足以完全讓外界打消對生鮮電商的疑慮。

當前對於生鮮電商行業來説，“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好”，最需要搞清楚的一件事情是：今天明天后天，現在究竟是什麼時間？在這一大堆“剪不斷理還亂”的爛攤子背後，讓人更進一步思考的問題是：前置倉不行了嗎？那麼，更好的辦法是什麼？生鮮電商的未來在哪兒？

配圖來自Canva可畫

每日優鮮“畢業”，前置倉前路不通？

在面對傳統大倉沒有辦法解決冷鏈運輸成本、城市交通管制以及需求響應遲鈍等問題的時候，前置倉作為一種距離消費者更近、響應時間更短的方案，受到眾多生鮮電商的大力歡迎。根據每日優鮮的説法，前置倉能夠將生鮮農產品的損耗率從最高20%-50%降低至1%，可謂是一種極佳的解決方案。

除了首創者每日優鮮外，盒馬鮮生在2017年6月於北京開設前置倉並投入運營使用；同是阿里巴巴旗下的零售通亦於2017年在義烏市開設了第一個前置倉；菜鳥物流、京東也均提出要將前置倉作為重要戰略進行佈局。

前置倉除了建倉成本是固定的，運營成本和配送成本是持續的之外，沒有自然流量導致的高昂獲客成本也是重大弊端——這種特點導致前置倉實際上屬於“重資產+勞動密集型”，線上銷售渠道帶來的靈活性優勢，被比之傳統生鮮零售更甚的成本所抵消，同時也使得每日優鮮與通常輕裝上陣的互聯網企業顯得格格不入。

但是對於消費者來説，前置倉只不過是一個名詞而已：消費者會與傳統菜市場比較價格，與超級商場比較新鮮度，與樓下小超市比較便捷性，與其他生鮮電商比較優惠力度——正是因為消費者有着趨利避害的行為特點，所以對於前置倉來説的一些優勢，在消費者那裏是沒有意義的。

這就導致了在每日優鮮現金充足、給予補貼的情況下，消費者很樂意在商品質量合格的情況下，享受廉價的30分鐘達服務；但反之，消費者會立刻感受到價格的上升，進而也就逃離了下一次消費。

每日優鮮虧損甚至是失敗的主要原因，正是在沒有平衡前置倉成本的同時，進行了不合時宜地激進擴張。生鮮零售太燒錢了，每日優鮮在資本的裹挾下，不得已只能加快節奏，在擴張和盈利兩條路中，選擇了擴張這條道路。但這條路不是那麼好走的，自2014年成立以來，每日優鮮進行了十一輪融資，經營虧損累計達到了108億元，在陸續關停全國七大倉之後，現在甚至拿不出錢來支付欠薪和供應商貨款。

現在前置倉模式還有叮咚買菜仍在堅持，而且根據最新的Q2財報來看，其第二季度的營收為66.3億元，同比增長42.8%，Non-GAAP淨利潤2059萬，首次實現階段性盈利。這説明每日優鮮的失敗，無法證明前置倉的不可行性。

在以虧損換規模、規模換融資的路徑依賴下，每日優鮮的履約能力並不是建立在“收入＞支出”的底層邏輯上，而是建立在對消費者進行虧本式補貼的基礎上——正是這種惡性循環，給後來每日優鮮的資金鍊危機埋下了伏筆。

徐正認為培養一個用户的使用習慣至少需要6次消費，但目前看來，每日優鮮已經沒有精力繼續玩下去了，説每日優鮮過於急功近利也好，説資本逐利的本性推動也好，總之最後雙方都搞砸了。

盒馬鮮生尋求多種業態破局

倉店一體與前置倉有着血緣上的聯繫，但二者最大的區別在於，前置倉放棄了線下的銷售渠道，而倉店一體又把它撿了回來，重新得到了自然流量的入口。前置倉雖然以重資產模式運營，但它依舊可以説是徹頭徹尾的互聯網思維的產物——但是自然流量的缺位，使得前置倉的運營和推廣被侷限在了線上。

可以説，倉店一體在一定程度上突破了前置倉自身的桎梏。以盒馬鮮生為代表的倉店一體，在擴大前置倉規模的同時，將超市塞了進去，並通過電商平台將線上線下打通，形成了線上線下相輔相成的作用，以線下促線上，以線上促消費。

這種做法的精明之處在於盒馬鮮生不僅突破了傳統零售受制於單店面積的收入天花板，將坪效再次提高，而且盒馬鮮生將這種倉店一體視為“線下體驗→線上消費”的入口，是消費的起點，而非終點。這樣一來就形成了消費者“線下體驗，線上消費”的閉環。

但是，線上無限的營銷範圍與線下有限的服務距離之間的矛盾，依舊限制着倉店一體的天花板——下沉市場是盒馬鮮生一直致力於解決的問題。

一方面，盒馬鮮生的標準店覆蓋面不夠，是首當其衝的問題。因為盒馬鮮生倉店一體對選址、面積和人流密度有着更高的要求，這使得開店成本和運維成本大幅增加，據侯毅透露，盒馬鮮生僅開店成本就高達數千萬元，遠超每日優鮮和叮咚買菜的前置倉。

即便為了能夠儘可能統一線上線下服務的覆蓋範圍，盒馬鮮生在幾年內大規模鋪設了約300家標準店——但是能夠覆蓋的消費者卻是有限的。盒馬鮮生主要的消費羣體為一二線城市25-44歲之間的青年，他們雖然消費力強大，但是數量較少，而且空間分佈較為集中，光是扎堆在一起就會使得盒馬鮮生產生巨大內耗，這樣的先天性缺陷不是標準店本身能夠解決的。

另一方面，既是為了標準店覆蓋不夠問題，也是為了應對競爭對手的快速擴張，盒馬鮮生一邊跑馬圈地，廣開門店，一邊嘗試各種業態，試圖圍繞盒馬鮮生標準店打造相輔相成、成體系的盒馬門店體系。經過多輪嘗試，盒馬鮮生目前將小業態的精力主要集中在了盒馬X會員店和生鮮奧萊上，前者對標山姆、Costco等會員超市，後者則以臨期促銷商品為主。

盒馬X會員店實行准入制，客單價比標準店更高，盒馬首家X會員店據稱開業兩個月就已實現盈利，平均客單價超過1000元，日最高營收超過1000萬元；生鮮奧萊的選址主要在人流量大的成熟小區中間，面積通常在300-500㎡左右，其價格優勢和其他折扣店不具備的生鮮商品確實帶來了不小的競爭力。

而經過阿里調整以後，今天的盒馬鮮生也要開始自負盈虧了。雖然盒馬鮮生或許無法像之前那樣繼續保持高投入，但不同業態間的相互嵌合以及精細化運營，或許能夠繼續支撐盒馬鮮生的新零售夢。

美團優選進入新階段

與倉店一體類似，社區團購實際上也是前置倉的變體。但不同之處在於，社區團購模式在訂單的履約上，是通過“團長”這一特殊主體來實現的：團長同時面向普通消費者與生鮮電商平台，通過一個固定的自提點，將多個訂單合而為一。這就使得社區團購模式對客單價的要求沒有前兩者那樣苛刻，因為它的一單相當於幾單甚至幾十單相加。

從這個角度來講，社區團購模式在履約端優化了前置倉配送成本高昂和倉店一體開店成本高昂的缺點，而且以社區為中心進一步強化了消費者端的社交屬性，真正將生鮮電商做到了下沉市場。以美團優選為例，在最高峯時，美團優選將社區團購做到了全國將近2000個縣城，市場規模一度達到全國第一。

但是虧損仍無法避免，2021年美團新業務的380億元虧損中，美團優選就佔了200億。美團之所以虧損如此巨大，主要還是因為入場晚、野心大，想要用“前置倉（美團買菜）+社區團購（美團優選）”兩條腿快跑。可以説，美團優選社區團購，就已經決定了它需要面對更激烈的競爭。

但排除企業戰略導致的虧損問題後，再來看社區團購，就會發現在種種優點之外，這種模式同樣不是完美的商業模式。

一方面，團長作為社區團購分銷渠道的管理者，處在生鮮電商平台與消費者的中間位置，這樣一來就在生鮮電商運營中佔據了重要位置，團長的專業度、忠誠度和積極性就直接關係到平台銷售情況，是整個運營結構中最不穩定卻最“靈魂”的一環。

這種服務的不穩定性不僅考驗生鮮電商的供應鏈能力，還考驗生鮮電商對團長的管理水平。簡單來説，變數出現在“團長”身上，社區團購在配送和開店上節省下的成本，被團長給找補回來了。對消費者來説，購物的渠道千千萬，這家不行換一家；但對生鮮電商來説，團長選擇換平台，就將帶走一部分流量，造成損失。

另一方面，生鮮電商商品品類同質化嚴重的問題，在社區團購模式中，被放大到不能忽視的地步。前置倉和倉店一體模式，雖然也同樣存在商品同質化的問題，但在一定程度上，被即買即送的上門配送服務，以及“特定場景+特定商品”的在店運營所抵消。而社區團購的消費者通常都是計劃性消費，一次購買多次所需，因此會比較理智地在多個平台間相互比價。

為了避免這種不得不打價格戰的惡性競爭，美團優選也在做多方面的調整。比如在生產端，採取產地直供等方式增強供應能力，增加SKU（社區團購的SKU相較於前置倉和倉店一體較少）；在消費端，通過“拼團上量+統一配送+預售自提”降低生鮮農產品的損耗率，從而實現中低端市場的競爭力。

對於美團來説，前期跑馬圈地式的大規模擴張已經告一段落，而比拼選品能力、供應鏈能力和團長忠誠度的比賽才剛剛開始。

生鮮電商迴歸價值

在生鮮電商中，資歷和輩分不起任何作用。中國電子商務研究中心數據顯示，目前僅有1%的生鮮電商能夠稱得上盈利。松鼠拼拼、呆蘿蔔、吉及鮮、食享會、十薈團等生鮮電商或者暴雷，或者破產，即便是美團優選、盒馬鮮生這種背後有大資本支持的選手也不能避免虧損了。

可以説，前置倉、倉店一體和社區團購各有優劣，都有自己更加適合的場景。雖然每日優鮮、盒馬鮮生和美團優選這些互聯網廠商總是急功近利，在擴張時大開大合，但是生鮮電商整體呈現出的鉅額虧損，其實不應該全讓企業背鍋。

首先，新零售必然面臨新基建，生鮮電商這種對時效、週轉有要求的行業新零售化必然對基礎設施有更高的要求。從供應鏈的角度來講，傳統生鮮農產品需要經過“農產品生產者→產地集貿市場/農產品經紀人→產地批發市場→銷地批發市場→零售經銷商→消費者”這樣一個複雜的流程，但生鮮電商則能夠通過直接連通生鮮農產品原產地和終端消費者，替代上述複雜的經銷渠道。

但代價就是生鮮電商必須在原先的倉儲、物流體系上，重新建立一套更符合自己模式的供應鏈體系。目前生鮮電商競爭極為激烈，不僅是“老”與“新”的競爭，而且是“新”與“新”的競爭，再加上各個生鮮電商總想自營供應鏈以降低成本，這在某種程度上又放大了新基建整體的成本，因為宏觀來看其中有部分屬於無效的重複勞動。

其次，生鮮電商在剝離消費者主觀能動性的同時，不得不承擔其消費成本。簡單來説，就是挑選商品的權利和成本，從消費者轉移到了生鮮電商手中。與很多人常識相悖的一點是，“消費”本身也是有成本的：過去消費者除了生鮮商品本身的價格外，還需要為來回路程、肩扛手提付出時間和體力。

現在生鮮電商通過打包和配送，以服務的形式將這些看不見的付出貨幣化，因而產生了傳統生鮮市場所沒有的額外的貨幣成本，這些貨幣成本，基本上都以補貼的形式存在。而生鮮電商們願意承擔的原因，一方面是上述的“新老”和“新新”競爭，另一方面是生鮮電商需要向新興的80後90後消費者們證明自己勝過其他對手的價值。

最後，生鮮電商還需要額外支付與消費者之間的信任成本。傳統生鮮從業者大多從業時間長、從業地點固定，這種穩定性構成了買賣雙方之間信任的基石，因此傳統生鮮從業者能夠從其中得到長期收益，有數據表明傳統生鮮市場的回頭客數量能佔到每個攤位客流量的35%，在這個過程中，消費者不僅消費了生鮮農產品，而且消費了某種“煙火氣和人情味”氛圍。

但在80後90後越來越成為消費主力的今天，一方面他們與經驗豐富的60後70後相比，出現了明顯的經驗斷層，同時生活工作習慣也使得他們沒有時間和精力去學習，這種消費者的代際變遷為生鮮新零售的業態提供了創新的原動力；另一方面生鮮電商代為挑選和配送的服務，也剝離了他們的主觀能動性，因而必須全部承擔以前買賣雙方共同付出的信任成本。而在這種整體呈現出不對等的關係中，生鮮電商稍有不慎就會流失用户。

總的來説，現在的生鮮電商正處在一種很微妙的時刻：從傳統生鮮市場向生鮮新零售的過渡階段，在這個過渡階段中，二者既對立，又相輔相成。這很有可能是生鮮電商虧損的根本原因之一，因為對於整個市場來説，生鮮電商無論是前置倉、倉店一體還是社區團購——實際上只是出現時間不長的新鮮事物。

既然是新鮮事物，那麼它就必須面臨新鮮事物的考驗，並以此來證明其自身的價值。從這個角度來講，生鮮電商今天面臨的虧損，其實都是給未來大零售市場支付的門票。