博納“忍”出來的百億市值_風聞

博納影業上市並不是交出了一個“答案”，而是打開了一個“試卷”，這個試卷的“命題”是：中國電影公司如何重新探索新的商業模式來換取資本信任？****

文/龐宏波

隱忍換到的堅韌。

在美國納斯達克上市的那天，博納影業就遭遇破發，跌了22.59%。但這並不是重點，用於冬的話講，博納赴美上市的6年是在海外孤懸的6年。

國內的分析師“忽視”博納，儘管博納影業出品的電影屢屢在市場成為爆款；國外的投資人“忽視”博納，即便博納影業盈利也無法被認可價值。此時的國內電影市場和資本市場卻在迎來一個真正的牛市，電影市場徹底進入到商業大片時代。

帶着不甘和苦悶的於冬，再也無法“隱忍”下去，隨後決定從美退市。在博納影業首次發行A股的答謝會上，於冬上台便再次口述了自己20年的奮鬥史。談及美國上市的經歷，儘管結果並不如願，但於冬認為美股上市練就了博納影業類似於好萊塢的現代化大製片廠制度。

只是沒有料到，博納退市歸來，這一“歸”就等了2400余天，於冬也不由發出感慨“這條路，走得好苦，好艱難”。而在迴歸A股的路上，關於博納的“生意經”也有不少爭議，過度依靠主旋律大片，以及是否能夠贏得資本青睞都是接下來一段時間壓在博納身上的“石頭”。

博納影業自然無法立刻給出答案，雖然順利迴歸A股，但博納影業依然需要通過隱忍來換取堅韌。如果説美股的“隱忍”換來內部製作體系成熟的“堅韌”，那麼A股的“隱忍”所需要換來的自然有中國電影公司商業模式是否“堅韌”。

現如今的中國電影公司，已經到了重新去探索商業模式的岔路口。博納影業上市並不是交出了一個“答案”，而是打開了一個“試卷”，這個試卷的“命題”是：中國電影公司如何重新探索新的商業模式來換取資本信任？

1

—主旋律大片之路，被過度包裝的“一帆風順”—

主旋律大片商業化之路，也是在摸着石頭過河。

博納影業如今能夠迴歸A股，自然離不開博納影業對主旋律影片商業化開發的功勞。甚至在財報裏能夠看到，主旋律大片是博納影業的“根”，一部《長津湖》就可以貢獻博納影業一年利潤的近七成。

**但是博納影業的起家，並不是“主旋律”。**在博納影業首次公開發行A股的答謝會上，於冬表示“我記得很清楚，在1999年一個陽光明媚的午後，我坐在北影廠的台階上無所事事的曬着太陽，那個時候一顆闖出去的心已經在萌芽。”

從1999年靠着發行創業到2014年《智取威虎山3D》上映之前，博納影業真正的支柱是香港電影。2014年末，《智取威虎山3D》上映，拿下了8.83億票房一舉成為2015年國產片元旦檔票房冠軍。但是2014年還是《變形金剛4》爆砍近20億的“時代”，前一年華語片票房冠軍是《西遊：降魔篇》。

《智取威虎山3D》只是讓博納看到了香港主創+紅色題材成功的可能性，真正讓主旋律商業大片改變市場前景的拐點則是《湄公河行動》。

當年國慶檔的“頭號種子”是張一白執導的《從你的全世界路過》，佔據風頭的則是郭敬明的奇幻大片《爵跡》。或許沒有人能夠想到，最終逆襲的《湄公河行動》會開啓一個全新的時代。

這部影片拿下了11.86億票房，成為了當年國慶檔的票房冠軍。更關鍵的是這部影片讓博納看到了一條“出路”。隨後博納影業緊鑼密鼓製作了《紅海行動》，“閤家嗨”工業大片在2018年的春節檔大獲全勝，一舉擊敗《唐人街探案2》和《捉妖記2》成為檔期冠軍以及當年的年度票房冠軍。

如今，《智取威虎山3D》、《湄公河行動》以及《紅海行動》共同被包裝成了“山河海三部曲”。但是三部影片分處三個不同的市場階段，《智取威虎山3D》是博納看到主旋律商業大片的萌芽；《湄公河行動》的逆襲讓博納真正動了堅定的決心；《紅海行動》的全力“壓制”是讓博納真正嚐到紅利的高潮。

而有了“山海河三部曲”之後，博納影業又製作了“中國驕傲三部曲”。在《烈火英雄》的看片會上，於冬豪言：“中國驕傲”三部曲票房預計破60億，有一部掉隊我都不好意思叫三部曲”。

從結果來看，“中國驕傲”三部曲累計票房沒有突破50億大關，和《烈火英雄》的17.06億、《中國機長》29.13億的票房相比，《決勝時刻》的票房只有1.24億。如果説三部曲裏有沒有“掉隊”，從票房結果來看顯然是有。

但《決勝時刻》並不是博納影業“三部曲”規劃中的作品，其中的原因無法展開細講，但倘若沒有博納影業承製《決勝時刻》，那麼主旋律商業大片之路恐怕也並非如今日這般順暢。

2019年末，《長津湖》開拍不久便因為疫情停工，1800人滯留丹東，損失上億。從2020年開始的疫情，直到今天都在“重拳”整個影視行業。據於冬介紹，在疫情最艱難的時候，博納東挪西湊出了20億拍了《長津湖》、《水門橋》和《中國醫生》，但當時並不知道能不能收回成本。

博納式主旋律如今回看風格無限，但是這只是今天成功之後包裝的結果。博納這一路的“主旋律之路”，所承載的壓力可能絕非外界能夠想象。

2

—主旋律不是“飽和”********只是“開始”—

需要被正確看待的主旋律問題。

在7月份賈樟柯接受媒體採訪時表示“不能把中國電影做成主旋律專賣場”。而近期又因為電影審查問題引發了不小的關注。博納作為主旋律商業大片的“排頭兵”，不可避免地在一些社交平台上被捲入到爭議當中。

如今主旋律大片井噴可能一定程度上的確是受到了從2014年《智取威虎山》到2018年《湄公河行動》這個時間段，以公司為主導的主旋律商業大片在市場取得遠超預期商業回報的刺激。但是這兩年主旋律影片的密集程度以及審查趨嚴和資源傾斜等問題，已經不是一家公司能主導的問題了。

在去年的北京國際電影節上，中影集團的董事長傅若清表示：“在2009年《建國大業》上映的時候，這種主旋律創作當時本質上還是一個企業行為，而從《我和我的祖國》到現在的《我和我的父輩》，一個特別大的特點是舉國之力。集行業所有資源，以及不能説是某個公司的作品，是行業共用、共享資源。”

主旋律大片“井噴”是一種時代產物，這是目前行業所有從業者都無法改變的事實。從另一個方面來看，如何定義主旋律商業大片實際上是一個很具有爭議性的話題，而且國內對於主旋律商業大片開發還處於非常初級的階段。

如果説博納影業的主旋律大片商業化解決了主旋律“拍法”上的問題，那麼接下來想共同解決的問題是“主角”上的問題。

從題材方向來看，《烈火英雄》、《中國機長》、《中國醫生》以及今年在春節檔上映的獻禮片《奇蹟》，這種更平民化、職業化視角的“主旋律大片”是否會是中國電影下一個主流是值得探討的話題。

顯然，現在去叫苦主旋律飽和改變不了任何問題，但倘若職業化、平民化的“主旋律大片”能夠成為市場主流，可能才是真正為市場鬆綁的關鍵。

3

—中國電影公司需要新故事被買單—

中國電影公司已經到了需要重新探索新的商業模式的階段了。

博納影業的上市，的確對於目前的電影產業來説是一劑強心針。但是比信心恢復更重要的問題在於，中國電影公司該怎樣重新同資本講“故事”。

在內容創作上，博納影業佔盡了主旋律的紅利，而在終端市場，發行+影院足以給博納影業留出成長空間。這種內容+發行+影院的“垂直產業鏈”保留了博納影業商業模式的“基本盤”。

雖然也有人在質疑博納影業是否已經將蛋糕做大，但是在疫情後，被衝擊到如此嚴重的電影產業首先應該保留的是“基本盤”。

從全球電影產業來看，如今關於電影公司的商業模式探討也已經進入到了“2.0時代”。在“1.0時代”，好萊塢巨頭的核心武器是全產業鏈，是以電影全球發行為軸心不斷髮散的IP全產業鏈盈利模式。

但是不可否認的是，這種模式的發家是建立在一個沒有高度數字化的傳統市場體系內。而中國電影市場，是一個被高度互聯網化的市場。已故的張昭在2020年接受悦幕採訪時，也表示自己在反思中國電影產業化的過程，認為只能是“因地制宜”。中美兩大市場最大的差異就在於互聯網化的不同，無論中國電影公司如何成長都不具備好萊塢崛起時所處的傳統市場條件。

但好萊塢全球發行和IP衍生打下的基礎是好萊塢積累的“家底”，疫情前後大力推動流媒體平台，於是最終確立了目前全球影院發行+流媒體的“雙線策略”。這是好萊塢現如今交給華爾街的“資本故事”，而且基本成為了好萊塢巨頭生存的“統一模版”。

中國電影公司在1.0時代的商業模式主要圍繞着三個核心：地產+、明星+、互聯網+。但這三個核心在如今的時代又都面臨着各自的生存難題。

地產商在疫情後的相繼暴雷以及電影產業長週期的特徵，讓萬達、融創為主還尚且佈局影視行業的公司日子並不好過；而大舉併購明星公司通過業績對賭等迅速崛起的傳統影視公司，也因為2018年開始的税務風波在品嚐着“延時苦果”。華誼的市值從800億縮水到現在的75億；互聯網巨頭則因為反壟斷的壓力對於影視佈局陷入到一個徘徊期，騰訊因為自身戰略佈局“調整”了騰訊影業的定位，阿里影業從長期來看顯然還會受困於“主出品”的內容短板。

中國電影產業真正進入到商業大片時代也不過10餘年。所以，2.0時代的好萊塢巨頭可以迅速踏上流媒體平台的“救生船”，但2.0時代的中國電影公司則需要先鞏固自己的“基本盤”。

“受過傷”的資本自然不會因為博納影業的上市就重新嗅回電影產業，但博納接下來的資本之路的確是資本關注這個行業的一個窗口。作為民營影視公司的龍頭，百億市值自然不是博納影業的目標，百億市值，更像是博納“隱忍”下來的基本盤。

換另外一個角度，被疫情衝擊陷入低谷的電影行業，博納的箇中曲折自然無法一一體會。現如今連續股價上漲，重新站上百億市值，自然也是這家民營龍頭“忍”出來的結果。