每日優鮮因何敗_風聞

文 | 商觀

　　每日優鮮倒在線上買菜成為常態的破曉前夜。 

　　2014年11月創業起家，近8年間融資11輪，融資規模超100億元人民幣，可能是目前融資次數最多的生鮮電商平台。背後資本均名聲鼎鼎，包括騰訊、中金資本、聯想創投、高盛集團、老虎環球基金、青島國資、蘇州常熟政府產業基金。

　　每日優鮮到底因何而敗？綜合過去與每日優鮮的接觸、觀察，及相關內部人士、員工、供應商、投資者的採訪，《商業觀察家》認為，每日優鮮敗因兩“難”。

　　一個是前置倉到家模式履約成本高（“燒錢”），看不到利潤，融資環境一差就無以為續。

　　一個是每日優鮮公司內部混亂，“聰明人”徐正誤判了生鮮零售行業的管理之難。

　　01

　　模式

　　外界很多聲音將每日優鮮的問題，歸禍於前置倉到家的模式之弊。

　　其實，前置倉的模式是沒問題的。在一線城市，人口密度大，時間成本高，到家需求是存在的。且前置倉主要目標客羣是在乎時間、在乎品質、有改善需求的人羣。

　　前置倉盈利模型是由人口密度和消費客羣決定的，主要還是看城市端的商圈＋社區情況。比如在北京市場，很多中心區域的前置倉就是賺錢的，而偏遠區域，人口密度不夠，開前置倉就不行。因此每日優鮮在北京也並非全境覆蓋1小時配送，是按區域佈局。

　　2015年9月份，每日優鮮內部稱為“戰地會議”的管理層例會在北京紅螺山莊舉行。這次會議主要決定了前置倉項目的啓動，當時公司內部代號“極速達”。極速達業務率先在北京和深圳試點。按當時試點項目測算來看，前置倉模式是能跑的通的。

　　徐正後期也公開過前置倉的UE模型賬：成熟區域客單價85元，22%的扣損實收毛利率，賺18元，扣除15元以內履約成本（包含倉儲、物流、前置倉內的水電、包材、人工及最後一公里配送等），平均每單賺3塊多，扣除3元的市場費用，還有一點點的經營利潤。

　　而隨着用户規模和倉儲規模變大，單均履約成本能降到12元以內，毛利率有從22%漲到25%的空間。而若增加品牌商品，客單價可能從85漲到100。

　　每日優鮮前置倉的出爐，並非空造，而是結合當時市面上生鮮電商模式做了優化。當時，北京市場除每日優鮮外，還有一米鮮、許鮮兩家生鮮電商，前者是自提＋配送，後者是到店自提，但均沒有實現倉配一體化，導致費用成本高、用户體驗差。

　　每日優鮮在此基礎上，效仿京東“移動商店”，率先在生鮮領域嘗試庫存前置和配送打通的倉配一體化，推出前置倉到家模式。

　　前置倉到家，是通過數據預測和庫存下沉，將庫存前置到指定倉來完成配貨。用户從下單到收到貨物，可以做到半小時到一小時的“極速達”，能滿足用户的急需求。相比當時B2C需全程冷鏈的倉配費用，前置倉到家的整體物流費用能下降很多。物流成本更低，用户體驗更好，這是前置倉到家模式對比B2C電商的價值。

　　但是，在整個線上生鮮電商都提速之後，前置倉到家的競爭對象也升級到了整個生鮮零售賽道。

　　店倉一體的盒馬曾是每日優鮮最大的對手，相比盒馬線下門店能自然獲客，每日優鮮前置倉有着居高不下的“拉新”費用。而在留客、復購方面，每日優鮮前置倉一頭扎進的是可獲得性極強的傳統生鮮零售生意——社區生鮮店、水果連鎖、菜場、夫妻菜店、雜貨鋪、超市、社區團購，及平台擴張的到家服務、即時零售，已織就一張天上地下無處不在的生鮮即時購買網絡。後者都在分流前置倉到家的客流。競爭就成了效率的比拼。

　　也就是説，每日優鮮前置倉要做到的不僅是要比傳統B2C電商平台（配送）更快（用户體驗）更好（物流成本）更低，還要和所有售賣生鮮的渠道、平台比拼進貨資源採購價、倉（店）的坪效、（分揀、配送）人效、庫存調度、（生鮮）損耗、物流等各項費用成本。

　　如果沒有自營自產商品的話，零售本身就是個平台生意，用老零售企業的話説，零售的利潤是從管理中“摳”出來的。快消品、生鮮商品屬於高頻消費，零售成本、利潤接近透明，這要求零售企業只能通過精細化管理去賺利潤。而每日優鮮恰恰疏於管理。

　　02

　　成敗

　　可以説，每日優鮮的成敗和徐正的行事風格有較大關係。

　　徐正是個聰明人，這是業內業外、裏裏外外的一致評價。與這個評價伴身的是少年成名、一帆風順——少年班出身，15歲進中科大學數學，畢業進入聯想，28歲做到事業部總經理，30多歲創業每日優鮮。

　　徐正的聰明體現在創業中，就是公司融資能力強。不僅前置倉主業務連續多輪融資，基本上每個跟風口孵化出來的新業務也都融到了不少錢——2017年無人貨櫃成風口，每日優鮮孵化“每日優鮮便利購”；2018年，社區團購火熱，每日優鮮又推出“每日一淘”和“每日拼拼”；2020年下半年推智慧菜場業務；2021年啓動零售雲業務。但每個業務都是高開低走，前幾年的無人貨櫃和社交電商還是慘淡收場。

　　“徐正老闆口才很好，能把投資人説的叫哥哥。每日優鮮融資次數冠行業之頂，一定程度上源於徐正背後有聯想的出身，以及騰訊投資的背書。”每日優鮮融資主管一開始是孫原，後來又招聘了王珺，但融資最後還是徐正談。

　　騰訊在2015年－2020年期間連續五輪投資每日優鮮。據報道，騰訊在早期投資後已意識到前置倉模式的經營難度，內部不再看好每日優鮮，但騰訊如果不跟投，每日優鮮將很難再拿到錢。而後跟風的投資人，則也有被行業視為“某時候的傻白甜”——“其實，很多投資人也不懂生鮮這個行業，而能讓他們看到的指標，都是有水分的。所以，投資人他們也被坑了”。

　　徐正曾公開表示，生鮮零售行業鏈條長、利潤低，因此更需要公司對執行有更嚴格的要求。

　　但是，在外界看來，每日優鮮的組織力似乎沒有跟上徐正的想法。目前看來，每日優鮮每個新的業務都沒有能深入耕耘。風起跟上，風停跌落。

　　“徐正要做一件事情，大幹快乾。好多事情，沒有經過詳細測算，就草草上馬。然後幹幾個月不行，又撤了，浪費很多錢。”

　　“徐正心高氣傲，一般看不上別人。工作場合動不動就開罵、開懟。如此幾個月後，做事情的人基本躺平了。（徐正）你説咋幹就咋幹。事情就完了。這是每日優鮮走到今天這個地步的一個重要因素。”

　　“這些年，徐正也沒好好經營公司。有錢之後，包括高管在內也都一個一個飄了。高管好多也都自己撈錢。整個每日優鮮公司上上下下都在薅公司羊毛。”

　　第二、團隊擴張太快，花錢速度太快。

　　“到2019年，整個團隊都飄了，感覺前置倉無所不能。”前每日優鮮相關人士説，每日優鮮走到公司解散的地步，核心問題就是步子邁得太快。

　　2019年，每日優鮮招聘個工程師都是50K以上 ，北京總部員工工資也都比同行高出很多，跳槽到每日優鮮的工資都是兩三倍往上翻。健身房、無限供應的咖啡下午茶、滿額繳納的公積金，公司各種鋪張浪費太多了。”

　　每日優鮮的前置倉管理難度，不亞於門店管理，若不做細化管理及倉配專業化運營，管理成本高企會吞噬掉本就不多的利潤。

　　每日優鮮高峯期前置倉曾達1500個，相當於1500家門店的連鎖管理，管理成本高企。其前置倉有自營和加盟合夥人兩種模式，內部管理的運轉效率取決於站長的管理水平，而前期站長都是來京務工人員，在庫存調度、選品上並不專業。

　　而2019年開始，每日優鮮大面積收購加盟門店，並建立“猩猩倉”（自有倉），這一模式持續不到半年因投入成本高、單量低，又切回外包模式，推出“微倉合夥人”制度，微倉為了控制成本，開始囤貨、壓貨，還有人把空調關了，給冷櫃斷電，導致食品加快腐爛，顧客開始收到變味的隔夜肉、爛水果，用户急劇流失。大量資金也在戰略切換中被消耗。

　　此外，每日優鮮前置倉從蔬果肉魚到日用百貨到3C數碼，極速達加B2C模式的網上綜合超市，全品類選品更增加了倉的管理難度。

　　**第三、團隊貪腐太嚴重。**生鮮行業本身灰色地帶眾多，從採購到包材到營銷推廣，每一道都是貪腐重地。每日優鮮本身沒有好的機制，內部混亂似乎已不是秘密。

　　“本身就是上樑不正、下樑歪，吃拿卡要風盛行。貪腐問題愈發嚴重，到後期（今年上半年）徐正不得不將重心挪至反腐和降本。”2020年初每日優鮮“廉政優鮮”通報，公司商務推广部員工因收受供應商賄賂入獄。

　　大環境也成為壓垮每日優鮮的最後一根稻草。

　　前置倉主要目標客羣是在乎時間、在乎品質的這羣改善需求的人羣。每日優鮮早期主要目標客羣是學生和城市白領為主，女性客户佔大多數，每日優鮮很多品類是圍繞後者來做，做新鮮的爆款、潮流網紅商品，比如各種新品種水果、酸奶、零食等等。當時購買的人羣主要圖新鮮。這也導致每日優鮮的價格，除了爆款之外，其他商品都偏貴。

　　疫情持續導致經濟條件變差，中產人羣資產嚴重縮水，説白了，就是都沒錢了。這是每日優鮮銷售增速放緩的原因。

　　另外則是，“每日優鮮的供貨商關係都很差。在供貨商圈子裏，每日優鮮是名聲不好的那個。從2018年開始，基本合作幾個月，就以各種理由不給人家結賬。因為負債高，很多大牌從年初開始撤出，到了2021年，每日優鮮的網紅水果越來越少，次日達業務都是京東在配送，供應商對每日優鮮已經斷供。剩下的一部分沒太有市場的供應商，對每日優鮮的態度是都提高報價，愛要不要。這導致每日優鮮的商品價格越發高企，平台失去競爭力並陷入品質低－售價高－商品少的惡性循環。”

　　03

　　信號

　　負債高、無資產可賣，前置倉到家“先鋒”終成“公司解散”的先烈。

　　尚在賽道上的叮咚買菜、樸樸超市、美團買菜會怎樣？

　　一些人士認為，每日優鮮的倒下，絕對不是最後一個。“這就是個縮影。新零售的這些企業也好，開實體的生鮮店也好，倒閉潮會很快到來。”

　　有業內人士認為，前置倉到家企業叮咚買菜的問題也很大——“生鮮電商根本不是跑馬圈地可以玩轉的，尤其前置倉生鮮電商只能適應一線城市或者人口密度高的地方。叮咚買菜雖然也陸續退出天津，河北廊坊、唐山、廣東中山、清遠、珠海，以及安徽宣城、滁州等多地的業務，斷臂止損，同時申請了銀行貸款救急，但叮咚買菜財務狀況也不好。疫情結束後，靠疫情紅利延喘的叮咚買菜能否維持訂單增長尚打問號。”

　　“疫情利好生鮮電商到家業態，令線上買菜成為常態，但是一旦出行恢復正常，老百姓還是會迴歸到菜市場、超市買菜。原因在於老百姓心裏實惠大於便捷。尤其經濟下行老百姓手頭不寬裕時。”

　　有利的形勢是，生鮮電商是一場零和遊戲。前置倉到家賽道的價值在於能提供更好的購物便利性，但要支撐這樣的便利性，需要支付很高的履約成本。

　　換句話説，履約成本很高，本身會限制前置倉到家的用户羣與市場規模。

　　因此，前置倉到家賽道，可能能養活一家企業。每日優鮮的敗，是另一些前置倉到家企業的機會。因為到家的需求還是有的。且會因為一家的退出而坐享其剩後市場。

　　問題是眼下的前置倉到家的正面競爭實質還並未展開。

　　叮咚買菜、樸樸超市、美團買菜當下的格局更像是“區域共生”，而盒馬、京東到家、美團閃購等即時零售平台，多多買菜、美團優選等社區團購，永輝、大潤發等商超連鎖的到家業務，社區生鮮店的線上到家業務，都將向前置倉到家平台施加壓力。

　　每日優鮮並非死於模式而是死於內部管理。

　　那，未來能活下來的前置倉生鮮到家平台會是哪家呢？end

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