如何看待任正非的文章？要害不在寒氣，在管理！_風聞

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· 悟00000空 | 文·

8月22日下午華為內部論壇上線了任正非的一篇題為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章，他在文中強調要夯實責任，獎金、升職、升級與經營結果掛鈎，“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞到每一個人”。

“寒氣説”在企業界和資本市場迅速引起巨大反響。

華為常務董事餘承東在微信羣裏解釋説，任總一直是有很強危機感的企業家，始終居安思危、拒絕墮怠。這次對華為公司內部的講話，是在三年多時間裏連續經歷美國四輪極端嚴苛制裁的背景下，加上外部環境的俄烏戰爭和疫情管控的影響，公司經營的困難風險，智能汽車業務還處於投資期鉅額虧損，終端（消費者）業務面臨極端困難的背景下的講話，提醒各級主管減少盲目投資與擴張，重視利潤與現金流，改善經營質量，讓企業活下來的內部講話。被有人摘錄發到外網上，造成對我國經濟的悲觀情緒。我始終看好中國的發展與未來！……只要始終堅守市場經濟、法制化、改革開放，不折騰，堅持和平發展，相信我國經濟一定會持續充滿活力！

滿滿的危機感，滿滿的求生欲

早年華為取得相當大的成功時，有人問任正非華為的戰略是什麼。任正非説，華為沒有戰略，如果説有的話，那就是活下去。華為也沒有成功，只是在成長，能夠像某些日本企業那樣做成百年老店才是真正的成功。

2000年，互聯網泡沫破裂，任正非發表了《華為的冬天》。“眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

“把寒氣傳遞到每一個人”的説法和“過冬説”一脈相承，任正非善於用自然界的現象為企業管理打比方，如“薇甘菊”“鹽鹼地”“黑寡婦”等等。管理的道理、規律和自然界的道理、規律是相通的，是客觀存在的，不以人的意志為轉移。

沒有一個人能活萬歲，沒有一個企業能永遠成功，終歸是要消亡的。任正非在《華為的冬天》裏説：“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

關於華為的一本權威著作、華為資深顧問田濤所著的《下一個倒下的會不會是華為》，書名就折射出滿滿的危機感，而滿滿的危機感才能引發滿滿的求生欲。

實事求是，面子是給狗吃的

在這篇講話中，任正非承認“華為對未來過於樂觀的預期情緒要降下來”，並指出：“2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領，‘有質量地活下來’，這個口號很好，每個業務都要去認真執行。”

當形勢發生變化，原來的預期過於樂觀時，要及時承認，並相應調整戰略，與時俱進，而不是為了面子，死不承認。任正非強調：“堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，現在我們的理想是什麼？活下來，哪裏有錢就在哪裏賺一點。”

任正非經常説：“我要的是成功，面子是虛的，不能當飯吃，面子是給狗吃的。”

沒有人永遠正確，所以也不必為了維持面子而犧牲企業的生存與發展。要勇於批評自己，承認錯誤，知錯就改。

“堅持批評與自我批評”是華為文化要素之一，此外還有“以客户為中心”“以奮鬥者為本”“長期堅持艱苦奮鬥”。一個不願承認錯誤、不改正的企業會滅亡得很快。

喬布斯一生喜歡和聰明的人打交道，對愚蠢的人有着強烈的、本能的厭惡。有人問他為什麼，他説：“聰明的人在真理和麪子之間會選擇前者。”這個回答發人深思，的確，一旦選擇後者，所有言行就都走樣了，各種災難就降臨了。

任正非曾説：“管理中的這個三段論很重要，一是要自己批評自己，一是要允許別人批評自己，最後是不要太要臉面，而要講求真理。”

前幾年有華為員工討論，總結出“任正非的十宗罪”，在華為的心聲社區和外網上廣為流傳。老任很是高興。

企業家中除了任正非，俞敏洪也是一個喜歡下屬批評他的人。內部開會經常有激烈爭論，不止一次有人當着他的面掀桌子。有一年新東方年會上，有小夥伴表演了一個節目《釋放自我》，暴露了公司管理的各種弊端，視頻在網上瘋傳。

換了很多別的企業家，可能會覺得很沒面子，老俞卻覺得很好，還給這個節目的小朋友們發了12萬元獎金，鼓勵、感謝他們的敢言直諫，並商量採取切實措施解決問題。

危機來臨的時候，有批評和自我批評文化的企業活下來的概率更大。

縮小戰線，集中兵力打殲滅戰，提升盈利

動物過冬有三種辦法，一是死去，二是冬眠，三是長出厚厚的皮毛。對於企業來講，這皮毛就是現金流，也就是任正非所説的“棉衣”。

任正非説：“財務要做好現金流的規劃，危難時期主要是要造血，我們雖説2025年會好轉，但萬一到時沒有炮彈怎麼辦？所以那是美好的計劃，我們要有安全的糧食措施。”

現金流好比是企業的血液，資產不是。資產好比人的器髒肌體，器髒肌體可以是好好的，但是失血過多，命就沒了。同樣，企業的資產可以是好好的，廠房、設備、辦公樓等都好好地在那兒，但是現金流沒了，沒錢付工資、貨款、本息、税費，那就得破產。

上個世紀七十年代，波士頓諮詢公司開發了現在大家熟知的波士頓矩陣模型（BCG Matrix），指導企業通過業務組合的優化，來實現企業的現金流平衡，內生地解決企業的融資需求。

這個模型有兩個維度，橫軸是市場增長率，分高低，豎軸是相對市場份額，分大小，這樣形成四個象限：

現金牛（今天業績很好，未來潛力有限）

明星（今天業績一般，未來前景廣闊）

問題小孩（有希望變成明星，但是不確定）

瘦狗（既沒有今天的業績，也沒有明天的希望，應該殺掉）。 

今天的現金牛把現金投給明星，把明星養大，今天的明星變成明天的現金牛，再去養明天的明星，週而復始，好比企業內部形成了一個融資機制，不需要外部融資就可以不停地成長，所謂“有機內生成長”（organic growth）。

對於華為來講，ICT基礎設施是現金牛，雲計算、數字能源、智能汽車等到底算明星還是問題小孩，取決於大家對未來的判斷，當然每個業務部門的負責人都會認為自己是明星，而不是問題小孩；認為儘管自己現在是邊緣業務，但是總有一天會變成戰略核心。

關鍵是這個“總有一天”是哪一天，華為是不是能夠活到那一天。更糟糕的情況是，業務板塊的負責人因為利益的關係看不清現實，對於項目的明顯潛在風險視而不見，抱有幻想。對這種項目，任正非指出：“要儘快浮出來，讓審計做結論，將風險量化。與此同時依然可以繼續管理這些已經被消除的資產，通過管理讓風險變為適當的收益，我們心裏不要帶有一種泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，但到時實際賺不到錢。”

任正非當年考察日本後，認為九十年代日本經濟走入低迷，主要是因為日本企業面臨的三種過剩太沉重，壓得企業很難調整。一是僱傭過剩，二是設備過剩，三是債務過剩。而設備過剩正是投資太多太超前的結果。

華為曾經也有相似的苗頭出現。任正非稱之為“富二代現象”，主要表現是，許多業務主管沒有精打細算的經營意識，上來就是追求業界TOP的目標、大格局、大境界，投入上講究大手筆，如果短期內要實現盈利則被認為“小農意識，沒有遠大追求”，羞於啓齒，“散個步都恨不得鋪鐵軌”。

對此，任正非明確指出：“除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目標，未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力、物力集中到主航道來。”

他説：“我們要面對現實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富餘人員調整到戰略預備隊，再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。”

連ICT基礎設施這個現金牛、“黑土地糧倉”，也要精簡收縮，提供最核心的平台，不能捆綁其他項目，搭車的項目都要摘出來。“軍團是建基礎信息平台，更好地賣ICT基礎設施，賣底座不是做生態。”從2021年10月至今，華為已經先後成立了三批、共計20個軍團。

對於終端，任正非指出：“終端是未來我們崛起突破的基礎，但不能盲目。”總之，“現在要縮小戰線，集中兵力打殲滅戰，提升盈利。”

對於其他業務，任正非在文章中一個個指明方向：“華為雲計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主，走支持產業互聯網的道路。數字能源在戰略機會窗上加大投入，創造更大價值，收縮機關，加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環，研發要走模塊化的道路，聚焦在幾個關鍵部件做出競爭力，剩餘部分可以與別人連接。”

總之，華為不要包打天下，也不能包打天下。寒冬更要注意保護好核心軀幹，不要因為邊緣而影響核心。

這是從業務組合的角度所做的調整，從客户組合、市場組合的角度來講，就是放棄“啃骨頭”，聚焦在“肥肉市場”。

激勵機制的調整

這些業務組合、客户市場組合的調整，如果沒有激勵機制的保證，是很難落實的。企業的戰略如果不落實到人的利益上，就只是紙上談兵。

這就需要企業的人力資源管理體系特別是激勵機制健全、靈活，這好比現代大型飛機的液壓操控系統，如果這個系統失靈，飛行員的指令就是空氣，不能左右飛機的飛行，很多空難都是這個原因導致的。

這三十多年，華為一直在打造、打磨一套中西合璧的“液壓操控系統”。華為的人力資源管理系統（包括幹部管理系統）由三四十個模塊組成，確保所有人隨着戰略的指揮棒演奏。

任正非講到：“第一，在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重，寧可銷售收入下滑一些，但利潤和現金流要增長，經營性利潤增長的獎金要多一點，激勵大家去爭搶利潤。”目的是遏制盲目地追求規模，超前投資，確保“有質量的發展”。

第二，基本工資框架不要變，升職升級照常，但獎金的彈性要增大，鼓勵大家上戰場搶糧食去。

第三，“各個業務的獎金一定要拉開差距，絕不允許平均，逼迫大家實現搶糧食的短期目標。過去公司的政策是基本擺平，大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，只是厚一點薄一點而已。今年年底利潤和現金流多的業務，獎金就多發一些，不能創造價值的業務就是很低的獎金，甚至沒有。”

人力資源管理的終極目標就是確保價值創造、價值評價、價值分配的公平公正，確保奮鬥者得到正確識別，得到獎賞提拔。

奮鬥者是為公司創造價值的人。然而在公司發展的不同階段，奮鬥的內容、方式即為公司創造價值的方式是不一樣的。在過冬的階段，就要收縮斂藏，保護好核心，跑馬圈地、開疆拓土就不是在為公司創造價值，而是叫在邊緣瞎折騰，不應該受到鼓勵。

質量是第一生產力

文章的最後一部分，任正非講了質量的重要性。這實際上是一切的基礎，再英明的戰略，如果不能確保質量，不能確保客户滿意度，都是十分危險的。“現在全世界網絡故障率越來越高，一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。”不要因為忙於應對危機，而忘了最基礎的東西。

“質量是第一生產力，我們要堅持這樣的路線。”任正非指出，要從兩個方面確保質量，一是研發，二是服務。

研發要對產品的質量和性能負責，質量不好的產品是研發人員的恥辱。質量是研發製造人員對市場服務人員的最優支持保障，質量不好就是讓在前線衝鋒的兄弟們枉送性命。

“100-1=0”，質量不好，一切都歸零。“所以我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關服務組織，也要延伸到產品線，坐在辦公室還做不好質量，那就要收縮戰線，提高競爭力。”

過去華為重研發輕服務，現在要提高服務體系的地位，服務專家對事故對網絡體驗要有綜合判斷能力。

文章最後講了要合理科學地控制庫存，要從過去“恐慌性的自救”改為“有質量的自救”。

華為在“過冬”方面很有經驗，適應環境的能力很強，擅長及時調整業務組合、客户市場組合，有效地調整激勵機制，引導每一個人為新的戰略目標堅持長期艱苦奮鬥；同時迴歸基礎，抓好質量和客户滿意度。

也許華為的這個冬天將比之前任何一個冬天更漫長、更寒冷，只能保住核心，下一個春天來臨的時候，也許華為不再是巨無霸，但是總比凍死的強。

到了春天，只要環境適宜一點，給一點陽光，又會像三十年前那樣燦爛，像薇甘菊，漫山遍野，笑傲江湖。

此刻，活下來是硬道理。