評：吳威：越南承接不了“中國製造”，東盟就能行？_風聞

從03年畢業起，在製造業摸爬滾打了近20年，一步一步看大陸製造業發展起來的。簡單説説我的體會和看法。

99年左右，大學擴招，一大批大學生在03年左右新鮮出廠。那個時期，電子、信息、IT、C語言之類是熱門行業，電子產品伴隨Windows一路走來，用百花齊放，眼花繚亂來形容一點也不誇張。校招時，只要專業對口，英文能簡單自我介紹，進廠做個初級工程師是不成問題的。大品牌的進入，帶動了電子產品的本地化。ASUS，BENQ都在蘇州設廠，帶動了一大批配套企業進入，校招工程師的水準，也從02年一線的武大降到了03年二線的本校。工資水準還是一如既往的1200塊，加班加到120小時，到手也只有2500塊。各種優惠條件，豐富的人力資源，操作工也好，工程師也好，速成班模式下面，能在產線高壓下撐2年，起碼也是個組長。血汗工廠，可謂的的確確。另一方面來説，也是培養了一大批製造業的工程師初級人才。那時候本人對於製造業的粗淺理解，只有生產線，測試治具，SOP，糾正措施，良率，修復率。

05年左右，換了工作，從產線一線，換到了內部品質管理。雖然還是代工廠換到代工廠，但是對個人來説，接觸範圍擴大，製造業內能部各部門都接觸到，產線，維修，產銷，品管，製程，工程，出貨，倉儲，機構件，電子件，測試程序，出貨軟體。從NPI到MP，從RD到客訴，從SMT到組裝，寫報告，做表格，制定檢測計劃，蒐集數據，追蹤問題，解決問題。本人對於製造業的理解，稍許深刻了一點，但是也侷限在怎麼樣把一個產品做出來，怎麼樣控制良率而已。

08年，再次換了工作，從代工廠換到了品牌商，內部品質管理換到了全流程品質管理，不但除了ODM，順帶連着上下游產商也一併囊括，開模注塑，鐳雕，PU，UV，機構件，電子件，線材，包材，源頭關鍵零部件產商，在外籍老闆的帶領下，3-4個人撐起了全流程品質管理，一週4天跑在路上，剩下一天大陸總部與海外總部開會檢討，壓力巨大，成長也很迅速。產業鏈的長度和深度，讓人歎為觀止。這個時候，對於製造業的理解，更加深入，但還是聚焦在產品本身。

11年，又一次換了工作，同樣是品牌商，但是在世界級供應鏈評比中排在前面的那種。從零開始學起，前輩頭3個月沒有分配任何任務，只是帶着參加無止盡的電話會議，全英文環境，口語紛雜，南腔北調已經算是easy模式，碰上咖喱和壽司，那基本上就是雲裏霧裏。3個月下來，前輩直接把一整條產品線交給我，兩家ODM，亞太區十數個國家地區，上百家供應商，幾千個SKU，上萬個料號，從NPI到客訴，從詢價到cost down，從出貨到返修，1年多後，本人已經成了亞太區的產品線大奶媽，雖然還很稚嫩，但是也基本上能和一幫多年經驗的人精打的有來有回，接下來的10年時間，雖然工作崗位變來變去，但是基本上還是留在這家公司的供應鏈部門，期間組織過競標，參與過ODM變更，倉庫轉移，工廠轉移。時至今日，對於供應鏈的理解，只能説盲人摸象，戰戰兢兢。為什麼説盲人摸象？因為組織太大，扁平化，分散化，工廠在大陸，廠商在台灣，IT在新加坡，財務在印度，客户在馬來西亞，售後在泰國。一個產品，在正式發售前一年，已經開始準備初期市場調研，產品分析。上市前半年，料號申請，設計打樣，各區域國家相應認證，關務進出口資料準備已經上路。到產品真正發售，背後是長達半年到一年的準備，品牌商全流程下來，上百人不同團隊的協作。這還不包括ODM對接的人員。在ODM變更，倉庫轉移，工廠轉移之類的大項目期間，牽涉到的供應鏈團隊更是以千人為計。作為供應鏈部門之一，我接觸到的，也只是其中一環。為什麼説戰戰兢兢？因為製造業利潤低而風險大，1%的cost down已經算是大蛋糕，幾千萬美金的投入可能水花都不見一個，單單試錯成本，已經讓人望而卻步。也因為供應鏈長而脆弱，牽一髮而動全身，不單單是常見的缺料，突發性的國家地區標準變更，政策變化，就能讓供應鏈團隊人仰馬翻。中國區的供應鏈大老闆，凌晨被亞太區老闆電話臭罵一頓，那也是常事，畢竟他開會吐槽就和我隔一個位置。到這個階段，我對供應鏈的理解，簡單説就是三個要素：系統，資源，人力(優秀的有梯次的工程師團隊)。

大陸目前供應鏈有深度，有廣度，但是個人覺得，目標應該更高一點，有一天能夠把供應鏈支撐系統如海外物流，ERP，全流程自動訂單系統之類的吃下來，那才算是大成。

草草將就，一家之言。