即時零售，美團死磕「本地供給」_風聞

時間來到2022年，疫情催化了零售行業的下一代變革，誰能定義零售4.0？目前已知的答案是：即時零售。****撰文|藍洞商業 焦麗莎美團的Q2財報，「即時零售」與「本地供給」成了高頻詞。

財報披露口徑有了新變化，業務分部「合三為二」：核心本地商業和新業務。

前者包括，原有的餐飲外賣和到店、酒店及旅遊分部，還有美團閃購、民宿以及交通票務；後者則是美團優選、美團買菜、餐飲供應鏈（快驢）、網約車、共享單車、共享電單車、充電寶、餐廳管理系統及其他。

「這一調整反映了我們的戰略和不同業務的發展階段，也同我們的資源配置相匹配。」美團創始人、董事長兼CEO王興在財報電話會上解釋。

聯想到當下的行業變局：抖音加碼團購外賣、不久前與餓了麼官宣深度戰略合作，京東從後方滲透外賣市場；以及阿里、京東即時零售上的正面進攻，**美團似乎在有意傳遞一個信號：在本地商業領域，美團不止有「外賣」、「閃購」，而是基於本地的一整套核心商業系統。**自美團的戰略從「Food+Platform」升級為「零售+科技」，就開始了一場從互聯網公司到零售科技公司的身份轉換。

在去年三季報後，王興首次闡述了對零售的定義，「我們看待零售的視角更加廣闊，即向終端客户銷售產品或服務，我們認為這才是零售原本的定義。」

美團閃購是增速最快的一塊新業務。財報數據顯示，二季度，閃購交易筆數日均訂單量已經達到430萬單。

過去兩年，在發展新型零售業態時，美團內部頻繁提到一個經濟學經典觀點，「短期看需求，長期看供給」。

這是美團的成長路徑，也是零售市場的關鍵要義。對於即時零售的玩家們來説，誰能搞定供給端，誰就跑贏了上半場。

透過亞馬遜看美團如果要形象地理解當下的美團，拆解上一代零售變革者亞馬遜，是一個不錯的視角。

覆盤零售市場過去幾十年，大抵可以分為四個階段。1892年以大規模拼郵+百貨店起家的西爾斯是零售1.0業態；大賣場模式的沃爾瑪是零售2.0的代表；依託於互聯網、成立於1994年的電商公司亞馬遜則是零售3.0的頭部公司。

眾所周知，作為亞馬遜創始人貝佐斯的忠實擁躉者，除了外界所熟知的領導梯隊組織建設、「六頁紙」公司文化、「以客户為中心」的理念等，當下置身於零售市場的美團，似乎有了更多的維度看齊亞馬遜。

過去二十多年間，貝佐斯一步步把1994年設定的「網羅天下所有商品的商店」（the everything store）的想法變成現實。而其成功的關鍵要素之一，就是外界熟知的亞馬遜「飛輪理論」。

在貝佐斯的零售邏輯裏，「多、快、好、省」被精簡成了「多、快、省」。對於「好」這個彈性認知的定義，亞馬遜或許是用「以客户為中心」來詮釋的。

從「以客户為中心」出發，當亞馬遜平台的商品足夠豐富，價格足夠低，用户體驗足夠好，就能吸引更多的顧客；更多的顧客意味着更高的銷量，也吸引更多的第三方銷售商到網站來；這會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤；更高的效率帶來成本結構降低，持續的低價帶來更好的用户體驗。

過去二十多年，貝佐斯只做好了一件事，就是讓這一飛輪閉環加速運轉，擴張不停。當下，這位零售前輩所驗證的「飛輪理論」，正在美團身上得到傳承和進化。

時間來到2022年，疫情催化了零售行業的下一代變革，誰能定義零售4.0？目前已知的答案是：即時零售。依託於本地供給，30分鐘之內履約，技術能力是隱藏的硬實力。

**當下的即時零售，也是一個「飛輪效應」明顯的賽道。**簡單來説，本地實體零售經濟的繁榮生態下，更容易催生即時零售新業態，而即時零售進一步繁榮後，又將反哺本地實體經濟，這一飛輪閉環的運轉，最終將實現即時零售與本地實體零售的雙贏。

面對這個幾萬億潛在規模的大市場，阿里、京東和美團都在2022年重倉投入，但這並不是一個新的賽道。2014年上線的達達、2018年的美團閃購都已經潛行多年，而2022年疫情催生更多的即時需求，實體零售加速復甦，給了即時零售一個爆發的機會。

但研究即時零售，最終還是要回歸零售的本質。

當即時配送的履約能力已經成為這個時代的基礎設施一樣的存在，讓消費者打開APP就能買到半小時到達的商品，能買哪些商品、以及能買什麼樣的商品，是關鍵的一點。

「供給能力，決定了即時零售平台的發展上限。」已經是不爭的商業事實。

當前的即時零售業態，美團和京東佔據前兩位。

美團延續連接線下實體的優勢，聯動線下大型商超、品牌連鎖店、便利店、夫妻店等，形成消費者附近的緊密本地供給網絡，再輔以即時配送的履約能力，通過帶動實體經濟的繁榮實現即時零售的發展；

京東則依靠自身電商基因下的供應鏈和自營倉儲，重在結合達達的配送能力，在原本的電商邏輯上更快一步。

目前來看，即時零售市場還處於「供小於求」的上半場，相較於阿里、京東為代表的異地零售而言，即時零售想要彌合區域間的供需不平衡，尚需時日。

除了連接現有的零售實體，玩家們也不斷創造類似閃電倉、中轉倉、社區團購站點等新的實體形態，還有包括美團買菜、京東超市等自建的倉儲點，以補充區域供給。截至2022年6月，美團閃電倉項目擴展到100多個城市，超1000個倉庫。

市場普遍認為，隨着消費端對於即時性需求的日益增長，即時零售是目前典型的高成長行業，艾媒諮詢的預測顯示，2025年，即時零售的行業規模約為1.2萬億，對於中國社零的滲透率約為7.8%，年複合增長率為56%。

一邊是萬億規模的美好願景，另一邊是零售行業「彎腰撿鋼鏰」的長期苦生意。想要成為那個隨叫隨到的「萬貨商店」的構建者，美團要走的路還很遠。

即時零售的比拼，本地供給是賽點本次財報中，美團第一次披露了「即時配送交易筆數」，它涵蓋了餐飲外賣和美團閃購等業務的交易總筆數。這個季度內，這一數據達到了41.02億筆。而核心本地商業板塊的季度收入，也增長到了368億元。

王興向外界傳遞出積極的信號，「美團閃購業務與外賣業務，共享客羣、共享配送網絡，從商業模式及運營效率看，協同運營對於美團閃購有不小的幫助。」

更準確的説，這一協同運營收穫了來自多方的正反饋。

最明顯的變化，來自本地供給端。截至2022年6月30日的十二個月，美團活躍商家數目為920萬，同比增長18.5%，而截至上季度的十二個月，活躍商家數為900萬，同比增長26.6%。

對於疫情之下的本地實體商户，即時零售成了其第二生命線。「整個五月份，外賣幾乎是我們所有的收入來源。沒有外賣訂單的話，餐廳能不能撐到下個月都不知道。」國貿附近一家餐飲店店長告訴「藍洞商業」。

美團的後台數據顯示，僅僅5月1日當天，北京就有473家餐飲商户通過綠色通道申請上線外賣，其中包含大量高星酒店和高端餐飲品牌。

五月份的北京，甚至有不少網友在小紅書等社交平台發佈了「北京外賣內卷王」的帖子。曾經排不上隊、一飯難求的高端餐廳、網紅餐飲，將渾身解數用在了外賣上。隨餐的高端便當盒、小而美的餐具套裝、暖心的便籤貼紙都是他們的外賣新玩法。

而更大眾的消費裏，即時零售也讓中小微商户發現了新商機，他們不再滿足於只輻射三公里之內的消費人羣，即時物流延長了其經營半徑。

位於海淀區花園路的晨光文具店老闆李勇分享了一個數據，5月線上訂單量佔比約七成。疫情後，線上訂單量雖略有下降，但不少消費者仍需買文具應急，「有些家長早上買一些書本和文具，起牀後下單，早飯點就能送到」。

當然，李勇並非個例。財報數據顯示，今年1月至7月，美團平台上的便利店和超市的交易量同比增長54%，其中夫妻小店增幅達110%。

另外一個層面，即時零售也讓存量時代的美團，其用户黏性呈現出難得的增長活力，截至本季度的過去十二個月，美團的每位交易用户年均交易筆數上升為38.1，同比增長16.2%、環比增長2.4%。不難想見，即時零售在挖掘餐飲之外即時需求上，做出了不小的貢獻。

但是，只有豐富的供給，以及海量的用户，尚不能完成即時零售的交易閉環，即時履約也功不可沒。美團長期投入的科技能力，在構建覆蓋全國2800多個縣市區的履約體系之外，還承擔着不斷探索新領域、解鎖新場景的重任。

截至目前，美團無人機業務的配送服務已在深圳4個商圈落地，航線覆蓋10餘個社區和寫字樓，可為近20000户居民服務，並且完成面向真實用户的訂單近6萬單；在杭州，無人機也在進行常態化核酸樣本運輸工作，截至7月12日，配送了近200萬人次的核酸樣本。

就在8月4日，美團與Manner在上海搞起了露營地內的無人機咖啡快閃店，所有飲品均由無人機完成配送，兩三分鐘即可送到帳篷門口。

當時，美團無人機業務負責人毛一年介紹説，「目前國內多數景區和露營地內的外賣服務僅可將商品送到門口，用户必須步行到景區外自提，一杯冰咖啡拿回營地可能就變成了咖啡兑水，在這最後3公里的場景下，以無人機為代表的科技就可以發揮更大的配送價值。」

**對於「零售+科技」的美團，零售和科技是相輔相成的，缺一不可。**在科技上的投入，美團從不手軟。財報中提到，第二季度，美團研發支出增長至52億元，同比增長33%。如果要理解即時零售的價值，只要回答一道簡單的選擇題，晚上需要一根手機充電線，同樣的價格你會選擇京東下單，等待次日送達；還是美團APP下單半小時後到手？

相信超過九成的消費者一定都會選擇後者。甚至在「供小於求」的當下，你會願意為即時滿足支付溢價。而在不久的將來，「供需平衡」的即時零售將成為可能。

毫無疑問，即時零售是一場巨頭與自己的較量。其真正對手是阿里、京東、拼多多代表的異地電商，而類比他們所構建的幾萬億市場規模，即時零售只要搶下十分之一，都將是一個潛在的萬億市場。

對於美團來説，以「本地供給+即時配送」為基礎的零售之路，才剛剛開始。