袁彬、李新林操盤大潤發會員店_風聞

文 | 商觀　　《商業觀察家》獲悉，大潤發正在籌備倉儲會員店項目，核心領導層已確定，該項目正副手為袁彬與李新林。

　　袁彬為大潤發中生代“老兵”，2000年入職大潤發，做過門店總經理和大潤發華東區區總，帶過紡織部門，也領導過飛牛網等線上戰略新興業務，接手會員店項目之前，袁彬領導創辦了大潤發的社區小業態“小潤髮”。

　　李新林此前為山姆會員商店南區區總，離開山姆後，加入家樂福，作為家樂福會員店項目副總參與創建及操盤家樂福會員店業態，在家樂福會員店首店開設不到一年時間後，李新林離開家樂福加入了大潤發，成為了大潤發會員店項目的主要領導人之一。

　　《商業觀察家》求證大潤發方面其會員店項目進展，得到回覆稱，該項目還在市場調研階段，八字還沒一撇。李新林則回覆稱，等官宣，敬請期待。

　　大潤發要做會員店一事，業界其實多已知曉。而對於大潤發為何要做會員店，一些市場人士認為這是倉儲會員店小型化及大賣場轉型的必然。但對於大潤發能否做成，市場則存在兩種聲音。

　　01　　小型化　　倉儲會員店目前的一大發展趨勢是：小型化。

　　從幾萬平米麪積、擁有數千停車位、高貨架陳列、佈局於城市郊區的單體大型建築向城市中心的幾千平米麪積、更少的SKU與更少的停車位、離消費者更近的形態發展。

　　推動會員店小型化發展的核心因素是因為中國物業供給端的侷限。

　　受益於中產階級對食品安全、會員專業服務、差異化高性價比商品的追求，中國倉儲會員店的市場正在快速擴容，成長迅速。但迎接這波擴容，面臨的一個問題則在於，中國的物業供給端有很大侷限，市面上沒有那麼多可供開倉儲會員店的物業供應。

　　如果像Costco那樣，自建物業，做標準圖紙的單體建築來發力中國市場。週期太長，既需要擁有很強的財力支撐，也得準備好虧很多年，對於本土企業來講，還需要考慮會否錯過時機。

　　那麼，相對應的解決辦法就是小型化發展，把原來位於城市中心的大賣場物業改造成倉儲會員店。這樣雖犧牲了倉儲會員店的部分“調性”與賣場體驗（倉庫尋寶體驗），賣場現場也只能經營更少的SKU與體積重量有限的商品品類，但好處是解決了開店物業問題，也實現了對消費者更友好更便捷的服務體驗，不需要消費者再駕車花1-2個小時去郊外購物了，商品包裝則可以做的更小一些，消費者不用太擔心吃不完浪費了。

　　大賣場目前則正陷入困境，原有商業地產的盈利模型正變得難以為繼，店內面積轉租及貨架位“出租”開始缺乏足夠的“購買方”，因此，它需要為“面積”找到一個新的出口。

　　這就一拍而合，進而，將大賣場改造成會員店成為了倉儲會員店小型化發展的契機。

　　對此，有市場人士稱：“倉儲會員店至少在中國市場來講，其的一大發展方向是小型化，因為倉儲會員店的卡板陳列運輸在中國是個偽命題。”

　　“做倉儲會員店，中國現有供應的物業很多是大卡車進不去的，你在哪個一線城市看到允許運卡板的大貨車進市區跑了？超載是物流企業賺錢的行業公開秘密，卡板運輸怎麼超載？現有物業的普通樓板承重也支持不了倉儲會員店的高貨架。所以，已有的倉儲會員店所做的帶板運輸陳列既是特列，也是講給消費者的神話。那麼，至少在中國，未來要找到複製空間，小型化就是倉儲會員店的一個發展趨勢。不過，小型化發展就得放棄卡板運輸陳列，小型化後再做卡板運輸陳列沒有意義了。”

　　02　　轉型　　對於大潤發做會員店項目，能否成功，目前市場也有兩種截然不同的看法。

　　一種是説大潤發相比其他大賣場企業有更大機會，它的各方面能力都更強，無論資金能力、物業能力（自持物業佔了相當比重）、賣場標準化能力、營銷能力、數字化能力等等都相對更好。“超市一哥”、原大潤發董事長黃明端3年前也曾對《商業觀察家》表示，雖然大潤發當時沒打算做倉儲會員店業態，但其不認為大潤發做不了這個，不做是因為做會員店需要花更多時間與精力，而當時大潤發的重心及主要工作是構建線上能力。

　　持謹慎態度的市場人士則是認為大賣場行業整體轉型會員店是比較難的，他們認為，大賣場轉型會員店的最大挑戰在於要破除原有體制制約。“改了殼子沒改裏子是不行的。大賣場原有的組織架構、人員技能，以及團隊KPI都要改。”

　　大賣場傳統盈利模型是商業地產的盈利模型。通過賠本做生鮮來引流，然後，出售貨架位（進場費、牌位費），及在門店闢出面積轉租給商户做二房東生意。零售業務本身的利潤則很薄，一般就2-5個點的淨利，這其中，門店租金收入其實就佔到了3個點左右利潤。

　　這樣的盈利模型導致大賣場經營的傳統核心技能，其實是談判能力。談招商，談物業、談品牌入駐，談入場費貨架費等。採購端所做的工作相當一部分其實是與供應商處關係。

　　這樣的經營模型，既帶來了很多內耗，比如大型消費品牌會派駐很多工作人員去大賣場“駐場”，駐場的其中一個目的是監督自己的商品擺放在應該擺放的貨架位上，同時，還可能把競品的商品從貨架位上“藏”起來。

　　也導致大賣場的商品能力不足。

　　而隨着電商的出現及成長，線上對大賣場的商業地產盈利模型打擊很大，變得越來越難以為繼。比如，客流都去線上了，大賣場怎麼收租金？如果自己做線上，線上業務當下又收不到租金，同時，做線上後，線下客流要被部分稀釋，那麼，線下賣場的商鋪又租給誰，誰來接？

　　大賣場傳統商業地產的“坐商”模型，在互聯網“行商”的衝擊下，既有的談判能力也不夠用了。互聯網的地推能力太強悍了，大賣場傳統基於“坐商”模型下所沉澱出的談判能力也不夠用了。

　　從這些就能發現大賣場需要轉型，然而，轉型會員店意味着需要構建新的經營能力，就是要往商品力、差異化、品牌能力、會員服務及營銷能力轉。會員店比得核心其實是商品力、會員營銷能力和品牌能力。

　　這跟大賣場經營的傳統能力要求相比，完全是兩種不同的能力要求。那麼，基於原有商業地產盈利模型下的組織架構、人員技能、團隊KPI考核可能就是不行的。滿足不了需求。

　　一些市場人士對《商業觀察家》表示：“會員店經營沒有那麼多亂七八糟的東西，就是做好商品，做好會員服務。這意味着大賣場企業需要重新構建新能力，新能力的構建則一定需要破除以往的體制慣性。”

　　“大賣場進入中國後，尤其是外資企業進入中國後，招入的員工素質都不差都不笨，還會外語，在當時來講，員工素質還是很不錯的。但現在的問題是，轉型會員店要求的人員技能需求跟大賣場原有的人員技能不匹配，那麼，如果不破除體制及業務慣性，構建新的技能，即便是換一批人重新做，也是沒用的。”

　　“組織架構需要調，大賣場是落後的生產關係，會員店是與顧客建立更具粘性，以會員需求為導向的服務關係。團隊KPI也要調，現有KPI考核是基於舊的生產關係所建立的，比如坪效等指標就是落後生產力的表現，會員店不能還以以往的方式來考核，而是需要圍繞培育新技能來架構考核體系。”

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