電子簽名的自洽邏輯_風聞

從印象來看，似乎每一次全球性的大事件之後商業社會、人類文明層面就會經歷一次大重構，而最近，全世界公認的大事件或許就是疫情了。而在近日，筆者在同一位朋友聊天時，也感受到了疫情對一些規則的重塑。

朋友是河南某地級市開發區招商部門的一位科長，他談到馬上就是新一輪的“三個一批”活動，而在“簽約一批”中，談的有好項目，但是對方集團公司所在地市有病例出現，不能做來隨時來籤隨時走人，來了可能會很麻煩。因此，他開始瞭解電子簽名。最後，他策劃的簽約預案也得到了單位領導和項目方的認可。

項目簽約，其實只是疫情下各行各業數字化轉型的冰山一角。以電子簽名為代表的信息化工具，已然呈浪潮之勢重塑着許多舊的規則與習慣。

“被加速”的行業：引領指數型增長的“倒逼效應”

在市場經濟中，或許“倒逼”是最能驅動市場交易快速變革的力量了。

在消費互聯網，綠色健康的生活方式出現，於是大量無糖飲料開始風靡；“五環內”消費紅利的殆盡，各行各業都開始豎起下沉市場的大旗。

而且，這種被“倒逼”催生的潮流擴張速度會非常快。

由此我們可以看出，新的供給形式的鋪開速度，與市場主體的“倒逼”力度有着很大關係。當然了，這種倒逼的力量一定是來源於真正的痛點而非爽點。

以電子簽名為例，電子簽名的興起是多重浪潮疊加倒逼作用下的結果，這些力量來自社會、經濟、政策等多方面，是一種剛需性的解決方案。就像吳伯凡老師在其《認知方法論》中提到過的：大自然中的物種不過是針對環境的解決方案，或者説，是在特定環境下給出的解決方案；進化的過程是環境在問題倒逼之下的迭代，這種創新引發兩個改變：客觀世界的改變和人認知的改變。

然而很多時候，一種新的商業供給模式出現，人們下意識都會認為它會有一些不成熟，亦或者是太快了讓人覺得不安。很多評論人喜歡用“野蠻生長”予以冠之，可事實真是如此嗎？恐怕並不盡然。

從需求產生的角度來看，新冠疫情的出現加速了數字化轉型的進程，但需要注意的是，疫情從來不會憑空創造出某個新的事物，它起到的是激化某種趨勢的作用。電子簽名的出現毫無疑問是時代進步的標誌，它解放了繁瑣的流程和浪費時間的行程。

從市場反應的角度來看，一款“野蠻生長”有不少瑕疵的產品（或者品類）是不可能出現指數型快速成長的現象級表現的，必然是罵聲一片。尤其是電子簽名所在的企業級市場，C端的消費羣體容易產生衝動性消費，可能會被一些營銷手段觸發購買慾望。但這一套在B端用户羣體上行不通，行就是行，不行免談。企業級用户會更加理性，企業決策也有比個體決策複雜很多的流程，現在市場上的電子簽名產品幫助政府、企業們解決問題了，所以快速成長，因此而已。

從技術迭變的角度來看，電子簽名發展之“快”其實也符合大眾對技術發展的認知。

在得到學習曹亞瑟解讀沙恩·斯諾《出奇制勝：在快速變化的世界如何加速成功》一書時，看到這樣一個變化案例分享：石油大亨洛克菲勒掙到10億美元用了46年。20世紀80年代的計算機巨頭邁克爾·戴爾用了14年躋身億萬富翁俱樂部；比爾·蓋茨用了12年。雅虎的楊致遠和大衞·費羅各自只用4年時間就賺了10位數。易貝創始人皮埃爾·奧米迪亞把這一紀錄縮短到三年。2000年後期，高朋團購網（Groupon）的安德魯·梅森創下新紀錄，兩年。

事實也的確如此，有一個很多人認同的説法是我們今天使用的很多新技術都是在過去半個多世紀裏，甚至是過去的十年裏發明出來的。既然如此，我們看到科技落地的進度是在加快的。如今電子簽名快速發展，其實也符合整個科技產業的發展軌跡，它發展的快是一種正常的快，而非揠苗助長。

內生性增長引擎：“自洽”的產業進化藝術

電子簽名發展到底快些好還是慢些好？為了更好地打磨產品，是否需要主動慢一些呢？從目前行業主流玩家表現出來的特徵來看，或許並不需要去刻意慢下來。

首先是電子簽名企業在業務層面上足夠的“聚焦”。

在消費互聯網的世界裏，多元化是“主旋律”，我們看到越來越多的超級APP以及各種跨界佈局就是最好的論證。而在企業級市場，聚焦才是王道。曾經有人分析過，企業服務是美國獨角獸數量最多的領域，而這些獨角獸的共同點就是聚焦。畢竟一家企業的資源和精力總是有限的，將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破，所以才能夠“做好”，而不是簡單的“做到”。

就像美國一些存在很久的企業服務巨頭，聚焦只是業務聚焦，聚焦自己的優勢，然後通過市場需求去重新塑造業務，進而保持自己的競爭力。

其次，電子簽名市場現在的快速增長是有效增長。

商業生活需求的普遍化，造成與之相適應的供給行為也普遍化，形成了一種基本的“社會基本供給行為”，這種需求是穩定的，所以電子簽名市場的發展是穩定的。而且，電子簽名近幾年的擴張並不是營銷驅動下的增長，不是被觸動然後購買。電子簽名企業們的客户羣體都是有效用户，很多是因為疫情或者其它原因主動尋求電子簽名企業合作，獲客成本相對較低。這種龐大有效的企業用户羣體，相當於電子簽名企業社羣，隨着社羣活躍度的提升（企業客户簽約活動展開），會不斷吸引更多的新的有效客户羣體，這是一種良性的增長模式。因此，對於電子簽名市場而言，我們沒必要對他們的“快”有過多擔憂。

最後是動態的視角和企業級客户的合作慣性。

從擴張的角度來看，電子簽名企業的擴張，是基於SaaS系統的升級，是輕量級的。它不像之前真正野蠻生長的社區團購、共享單車、百團大戰、網約車大戰那般，屬於“重模式”的擴張，電子簽名這樣的產品天然具備“快”的條件。

而且相對於硬件更新換代的成本高難度大，軟件服務升級的實現其實要簡單得多。從動態的視角來看，從最早的企業SaaS服務產品到現在，每一細分領域不知經歷了多少次的迭代升級了。對於電子簽名企業而言，最早的佈局一定是“MVP”（最小化可行產品），先滿足企業用户最痛的點，然後在這一過程中去不斷交流摸索，去準確捕捉客户羣體的通用需求，並對需求進行驗證判斷，排除偽需求的可能，進而對自己的最小化可行SaaS產品進行有針對性地升級，這一過程同樣需要企業“快”，會讓企業客户切實感受到軟件和服務的升級，這樣一來企業客户穩定性也大大增強，續費的概率就會更高。

前期的最小化可行產品確實可以滿足絕大多數市場主體的需求，後期的變化是根據市場本身的變化決定的，這就是電子簽名產品發展的自洽邏輯。對於市場主體而言，更傾向於既有產品的升級，而不是另起爐灶，不容易被替代，這也需要玩家去做到“快”。所以説，快人一步、唯快不破才是電子簽名紅利期企業該有的態度。

 電子簽名企業的運氣是好的，遇到了這樣一個對他們特別好特別有利於成長的時代。當然了，對於玩家而言，快速發展的紅利固然是好，可這只是“天時”條件，自己也得有本事抓住才行，要想獲得成功，得有真本事，有能力利用現代社會提供的快速上升管道實現晉級。

機會是留給有準備的人的，同樣是最小化可行產品，不同底藴企業的產品輸出能力定然有所區別。這就是“等風口”玩家和“追風口”玩家之間的差異，有的佈局電子簽名好多年了，比如e籤寶，2002年就成立了，法大大是2014年成立，契約鎖則是2016年成立的，時間都在疫情前好幾年。這類企業經過幾年甚至幾十年的佈局往往更瞭解市場需求，做出的產品自然更接地氣，未來有能力做到“自恰”。有的公司就成立一年左右，給人的感覺就好像是為了追風口搶紅利，很難推出另更多人滿意的MVP。

所以説，電子簽名市場的“快”，得益於技術的快速進步，市場的迫切需求，以及玩家們的充分準備，這幾方面都滿足了，行業步子走的快一些又如何呢？