緊隨阿里，騰訊、字節接連佈局，組織治理要怎麼做才對？_風聞

作者｜桑明強

現在和朋友聊天時，大家總會忍不住提起一個關鍵詞——“卷”，從“二舅治好了我的精神內耗”爆火出圈，到有的大廠人離職做起了freelancer，追尋起自己嚮往的生活，儘管科技已經如此發達，甚至早已比肩凱恩斯預言的地步——“到20世紀末，高水準的機器自動化大生產可以取代大部分價值不大的工作”，但關於自身價值的問題在過去依然沒有得到很好地解決，這種焦慮的情緒在互聯網大廠更是被無限放大。

人們開始意識到，這種由下而上的焦慮正在吞噬組織的積極性，過去一直以效率、連接著稱的互聯網也開始反思自身組織結構的健康度。大家似乎都踏入了大組織“陷阱”：人員規模一旦接近於10萬人，組織效率變低的問題即“甚囂塵上”，坊間關於打破這種組織內耗的呼聲也越來越高。

以我們所熟知的阿里、騰訊為例，眼下都在探索解決這道難題的方法。前者在兩年前啓動了靈動的、貼合長線的組織制度調整，優化晉升制度的同時，陸續取消了層級顯示、轉崗限制以及強制的361。阿里內部把這種漸進式的組織變革的關鍵詞歸結於簡單文化，這是張勇在2021年3月提出的新方略，**“先做一些簡單決定，讓大家感受到我們要改變的決心。”**按照他的邏輯，阿里巴巴的組織形態決定了組織變革的特點，並非是大一統、一刀切式的硬着陸。

後者在克服組織熵增的做法上，和阿里相比基本大同小異，今年中旬騰訊發佈了全員郵件，宣佈啓動新一輪人才評估優化升級，改革的方向包括將原有的5檔績效考核等級精簡為3檔，並給予了各業務部門更多的權限，有業內分析師認為，騰訊這次內部調整意在反內卷和反形式主義，是在給員工和管理者同時加壓與減壓。

其實不僅僅國內，近幾個月來，國外一些科技巨頭也在進行組織變革，包括Meta、特斯拉、Rivian、微軟以及亞馬遜在內的明星級公司。今年7月，谷歌首席執行官Sundar Pichai告訴員工，公司將在今年餘下的時間裏放緩招聘步伐，而這就意味着谷歌將暫停開發新業務，並將資源重新部署到優先級更高的地區。

這注定是一場大洗牌，不過這次和之前相比有着本質上的不同，過去的洗牌往往由風口觸發，大量新舊玩家扎堆到某一個賽道，而這次更多的是像互聯網發展到某一階段的自我反省和自我更迭，主要解決的是業務和組織、以及組織結構和企業文化不匹配的矛盾——停止內耗，做有用的事，這也是我們今天想聊清楚的一個話題：關於大廠內耗這件事，怎麼避免，如何克服。

01

管理主義如何匹配商業價值追求？

人員規模變大導致管理難度增加的現象，各行各業都存在。之前表現的不明顯，是因為在互聯網在前20年基本處於蓬勃發展的階段：2000-2010年，市場上有很多空白機會，所以阿里、騰訊、網易這樣的公司崛起了；2010-2020年，大市場被分化成很多小市場，隨着移動互聯網慢慢流行，垂類賽道依然藴含着大量新商機，值得重新再做一遍，其中就包括拼多多、字節跳動這樣的新貴。

但現在和過去相比，機會變得更稀少了，或者説，挖掘機會的成本更高了。我平常看企業服務賽道比較多，從協同辦公到雲計算，在和這些數字化企業交流的過程中，我發現他們有一個共同的問題：**這類企業堅定認為他們提供的數字化工具能夠為傳統行業帶來降本增效的奇效，**但實踐幾年後發現，事情卻不如預期，以協同辦公類產品為例，總結下來就有幾種典型：1、把產品賣給了“錯誤的客户”；2、每個客户都不一樣，產品難以標準化；3、產品並沒有給企業帶來可觀的ROE。

就像大家都説OKR好，這個起源於德魯克的目標管理，後來被英特爾公司引用，並在谷歌發揚光大成為教科書一般的組織管理系統，一直被Uber、Twitter等明星企業追捧，後來被字節跳動引進國內並將它產品化成飛書，回到這個產品討論上，市面上的聲音也褒貶不一，有的人認為它很先進，也有的人認為它加劇了組織內耗，最明顯的例子，莫過於8月底的字節跳動新一期All Hands（員工面對面），梁汝波重點反思了組織的臃腫問題。

説到這裏，留心的人可能已經發現了問題所在，大廠內耗，或者説職場中的內卷，其實是現代社會高度追求商業價值最大化與管理主義不匹配的產物，原本正常的生活和工作節奏被打破，因為考核指標的導向，讓原來的6點下班時間被延長到了9點甚至更晚，因為績效指標的影響，讓業務線不得不拔高自己的預期，定下了一個個難以完成的目標。

一些大廠的產品經理跟我交流時總會談到，“大家都知道重複造輪子是不對的，但你還是得繼續造。”但現實情況是，這樣的組織內耗並未帶來業務上的明顯好處，反倒把企業文化搞得一團糟，就像項飆老師説的，“今天的內卷是一個陀螺式的死循環，我們要不斷抽打自己，讓自己就這麼空轉，不斷動員自己，它是一個高度動態的陷阱，所以非常耗能。”

形成這樣的局面，是大家都不願意看到的，包括企業方，因為對於一家大廠的掌舵人來説，他的驅動力往往來自於怎麼把公司的想象力變得更高，而做到這件事的基礎就得有一個良好的組織作為支撐。拿阿里巴巴來説，我現在很少再聽到有人吐槽阿里組織內部高壓，一些阿里的朋友告訴我，“以前最煩的是寫週報，現在週報量也在脱離強制後大幅減少，很多部門簡化成了雙週報，甚至簡化到了月報，反倒讓我更有興趣認真總結反思。”

據阿里CTO（集團技術部）線的一名主管回憶，他今年只做過一次PPT，還是用在對外的技術分享會議上。“現在基本沒有人用PPT彙報。”他説，“我帶領20個人的團隊，週會在半小時之內開完。” 這些細節都釋放了一個信號，其實公司也不希望看到內耗和內卷，只有讓組織更簡單，才能聚焦長期價值，這是互贏。

02

分解內耗單元，然後行動

組織臃腫是梁汝波重點反思的問題，他曾詳細解釋了導致組織臃腫的幾個原因，包括業務負責人對於業務進展感到壓力、自身事物繁多，於是通過不斷加人來解決問題，但他後來發現，“業務出現問題並不是加人就能解決的，也可能是團隊適配、組織分工上出現了問題。”

無獨有偶，阿里在本財年也明確提出了指引未來一段時間的經營理念——“能力建設、價值創造”。“過去這一年，阿里在組織和文化上做出的一系列改變，會成為未來發展的新開端。”張勇在信中這樣寫道，“我們必須更堅決地調整和完善自己，更快速地把共識轉化為行動，儘管這些變革效果需要更長時間才能顯現。”

**就像前文我們談到的，大廠內耗絕非一朝一夕，而是結構性的、多方面的，就像個慢性病，導致組織呈現亞健康狀態。**但我們也必須認識到，雖然組織內耗是個大問題，但它不是無解的，而且很顯然，它的解法也應該是結構性的，不單單是公司管理層的事，雖然決定可能由管理層發出，但解決好這件事卻和全員息息相關。

我最近聽到的一個比較有趣的案例來自阿里，阿里的朋友告訴我，從兩年前的7月開始，一個叫“老逍果汁會“的項目在阿里內部出現（張勇在阿里花名是逍遙子，平時大家也喊他“老逍”），而所謂“果汁會”，就是每隔一段時間，張勇會和不同的阿里員工一起喝着果汁，探討大家和公司遇到的一些問題，不限話題，時長大概設置在2-3個小時，而且交流過程向全員開放。

到現在為止，果汁會至今已經舉辦了18期。跟同類型的活動相比，果汁會更“接地氣”，除了組織命題外，果汁會也會交流如提高員工餐補這類問題，張勇甚至在一次果汁會上直言反思，為什麼餐補非等到大家都有共鳴時，才得以解決？説明不能靠着慣性前行。目前，果汁會已推動了阿里多項政策的調整，包括簡化週報、減少低效會議、不展示職級、更靈活的轉崗政策、餐補調整等等。

這種和高管面對面暢談的方式，在大的組織裏實現實屬難得。要知道，身在大廠的每個人都很忙碌，多數時間都用來耕耘好自己的“一畝三分地”，一般沒有機會能和更高一層管理者聊聊天，談談自己對於公司和個人發展的想法，張勇這麼做的目的在於打破次元壁，在一定程度上消除一線員工和高層管理者之間信息差，只不過在方式上更加簡單——和他們一起喝果汁。

在對抗組織內耗這件事上，阿里算開了一個好頭，比如説果汁會，看起來是一個簡單的事，但對於組織全員來説，就多了一個向上溝通和反饋的渠道，而且能長期做下去，也是一件需要耐心的事。果汁會也帶動了一系列“周邊”，比如CTO線有“奇點同學會”，本地生活上線了“週四晚自習” ，有數千位管理者發佈了近萬條“Booking”，與一線同學聊個人的困惑和規劃。

現在很多大廠都在明確不鼓勵低效加班，阿里也一樣，把原來晚間9點之後免費打車福利，變成了每人每月800-1200元的交通補貼，在實行一段時間後，大家發現，下班早的人多了，附近交通也沒那麼堵了。

其實不止是組織變革，今天各行各業的創新基本都是自下而上的，如果你想推動一個社會問題或者促進社會議題的進步，你首先要做到的是找到一個“創意機器”，敍事先於制度，分解內耗單元，把重心放在如何吸引更多能量和組織融入到這個創意機器，拿組織變革這件事來説，搞清楚為什麼而出發比結果更加重要。

03

小結

其實人們並不討厭工作，如果這份工作能帶來社會價值認可，那它就是有意義的。大衞·格雷伯是耶魯大學的人類學者，他以社會學、經濟學和大歷史視角，對勞動價值進行21世紀新討論，揭示了效率和不公平的根源性問題，在他看來，在“少工作點”和“多娛樂些”兩者中，人們會集體性地選擇了後者，這看起來是個不錯的道德寓言故事，但哪怕只要細想一分鐘，就能發現這種説法其實是站不住腳。

我們必須承認，過去這種高度分工、高度理性的組織架構無疑是和高速發展的社會經濟相適應的，在科層制度喜愛，人們的職責就是處理好自己應有的分工，但這也壓抑了每個人的情感，在ROE驅動下，讓人難免呼吸急促，儘管資源有限、競爭殘酷，但沒有人願意落下，人人像打了興奮劑一般，但這並不意味着是組織本身出現了問題，而是組織進化中不可避免的遭遇戰。

**所以反內卷也好，停止內耗也罷，它只是一個説法，它的對面絕對不是躺平主義。**拿阿里巴巴來説，它為什麼是一個值得解讀的樣本，不在於它是阿里，而在於它的組織變革不是面對當前外部環境的被迫選擇，而是源於對自身組織的審視以及對員工訴求的回應，就像數字化浪潮一樣，你首先得找到需要數字化升級的地方，然後對症下藥，它一定是有着主動性的，而不是被迫性質的，不然很容易變成一紙空號。