年入50億！靠“山寨”上位的中國ZARA，越抄越火_風聞
金错刀-金错刀官方合作-科技商业观察家，爆品战略理论提出者2022-09-13 11:01
文/ 金錯刀頻道
中國的快時尚，終於翻身了。
最近國民快時尚品牌URBAN REVIVO（下稱“UR”）被監管部門處罰的消息登上熱搜，一件成本91元的衣服被賣到了369元，因以次充好被罰了兩萬多。
結果本該是人人喊打的質量問題，卻被網友認為是“反向營銷”，很多人在相關話題留言：成本91元才賣300多，還經常打折，UR真是太良心了。
相比之下，比UR更有錢和逼格的國際快時尚品牌卻被狠狠打臉。
FOREVER21、Topshop等品牌退出中國，ZARA、H&M、GAP大面積關店，GAP還因為撤店清倉時人氣稀薄，把滅火器都貼上了銷售標籤，15元一個。
沒有對比就沒有傷害，UR是怎麼拿捏住挑剔的中國消費者的？
ZARA的“中國學徒”：
會計變裁縫，年入50億
總被拿來跟國際大牌對比的UR，最開始就是個一窮二白的小服裝店。
它一沒有資本撐腰，砸錢砸不起；第二創始人原本就是個會計，開服裝店憑的就是年輕時的一腔熱血，經驗一點都沒有，掙得就是辛苦錢。
1998年，UR創始人李明光，在廣州白雲區景泰街以每月2500元的價格租了一個檔口賣衣服。
那時他旁邊的檔口都是一週或者一個月上一次新貨，李明光卻每天早上去進這一天要賣的貨，每款只拿一兩件，還跟顧客一對一溝通。
賣服裝是體驗型生意，李明光雖然累卻積累了不錯的口碑，很快他就把自己的小服裝店開成了一個熱門買手店，淨利潤超50%，三年攢了上百萬。
這段經歷也讓李明光認識到服裝行業的利潤有多麼可觀，然而想賺大錢，還是必須要有自己的品牌。
2003年，李明光第一次在日本六本木見到ZARA，一件衣服也就四五百元，卻憑着超高的時尚度，把門店開到了阿瑪尼的旁邊。
日本銀座六丁目
為了搞清ZARA的套路，李明光一口氣買了五大袋ZARA衣服回去研究，一度讓同行的人以為他撿了什麼大便宜。
2006年，李明光開創了UR，目標就是做“中國ZARA”。
ZARA會抄，UR把ZARA當師傅，卻比師傅更會抄：ZARA抄大牌的款式，UR抄ZARA的速度和高大上的門店設計。
UR 廣州正佳廣場店
從一開始UR就做大店，門店全是800平米起步，動輒開出兩三層，而且每一家門店的風格還不一樣。
比如，面積最大的廣州“廣晟旗艦店”，3層共4600平方米，比上海靜安寺的宜家城市店還多1500平，融入了很多科技、藝術元素，甚至還有嶺南文化展示區。
UR廣晟旗艦店著名的長走廊
在上新速度上，傳統服裝企業，大多春裝上市時開始設計冬裝，設計跟着季節走，產品難免與潮流脱節，庫存壓力大。
ZARA從設計到上架只要兩週，UR一點不示弱，也能一週上新兩次。
UR是做需求導向，常年保持高頻率市場調研，設計師拿着調研反饋打版做款式，火速設計後秘密發貨給工廠，因為量少，從設計到上架只要12天，一年研發款式不低於12000款。
UR的第一家門店開業，首個月營收43萬，到第三個月就翻倍到了90萬。
女性買衣服，有很大一部分是衝動消費，上新迅速快的UR讓這些顧客很上頭。
UR三里屯世茂廣場店開業
不到10年，UR首店的年營收就飆到近9000萬元，它還在北京三里屯、上海淮海中路、廣東天河路等一線城市著名地標亮相，目前全國擁有超過350家門店，一年營收超50億元。
快時尚的“歪風邪氣”
被UR治好了
時尚品牌的命脈，就是衣服的款式，因此速度是催化劑，ZARA、H&M成功的本質都是靠款式。
但這些大牌為了快，帶起產品同質化的歪風邪氣，質量也越來越差。
作為ZARA的“中國學徒”，UR一不學ZARA抄大牌同款，二不學它超高定價，而是把重心放在設計上。
李明光從學生時代起就痴迷時尚設計，他説：“我認為服裝行業的本質就是時尚，你抓住時尚，就永遠有生命力。”
成立UR後，他對時尚更加變態級的痴迷，不僅自己當設計總監天天自虐，還要求公司高管都要懂時尚。為此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的設計動態，然後發到公司羣裏供大家學習。
光靠紙上談兵自然無法做出好產品，李明光還很喜歡參加國外的面料展，跟買手團隊一起逛街，跟不同的品牌學習設計。
如果陪女人逛街是一般難度，陪李明光逛街就是地獄級，他每次逛街都要12個小時起步，從商場開門逛到關門，除了吃飯以外，所有時間都在路上走。
為了方便在時尚前線立穩腳跟，UR還在倫敦建立了自己的設計中心。
UR的設計團隊有500人，其中分成無數個專題小組，比如一個專門做面料印花的小組，每天只負責設計高辨識度的印花，印花的形狀、大小、色彩、密度都是他們的專業課。
UR倫敦旗艦店揭幕剪綵
如此來看，UR的設計成本不可能太低，至少要高過ZARA這樣的品牌。那它是怎麼把價格壓到比ZARA更低？
因為UR真看不上其他品牌互相抄襲，它自己搞了一整套供應鏈系統，自己設計衣服自己賣。
開始時UR在廣州有自己的工廠，還在廣東周邊的浙江、蘇州等地開發了200多家原料供應商，把研發設計到生產銷售的整個供應鏈都打通了。
後來UR雖然賣掉了工廠，卻保持着和供應鏈商每一個環節的緊密聯繫。
UR有一套專門的數字系統，門店銷量能以數據形式上傳給設計部門，什麼顏色、價位的產品好賣，哪種褲型、面料受歡迎，都是指導設計的重要依據。
最狠的一次，UR提前一年就把巴黎時裝週的春夏爆款面料，用在了自己的2017年春夏季產品上。
設計都是數據驅動，銷售不壓貨，倉儲基本不花錢，還去掉了所有中間商，UR的成本自然是最低。
沒有國際濾鏡的UR，
怎麼“幹翻”洋對手？
2006年後是快時尚的黃金年代，ZARA如日中天、H&M剛進入中國用高性價比快速崛起，UR顯然沒有那麼強的競爭力。
甚至在營銷上，UR也只花了500萬，影響力連一般的本土品牌都不如。
但神奇的是，到2011年UR只用10家門店就收穫1.8億元營收，5年後它的門店數擴張了15倍，到如今營收高達50億元。
UR曼谷旗艦店
UR的成功靠的是目標導向的運營方法。
創始人李明光對UR有幾個要求，第一就是變態級的門店體驗。
對於主打線下的品牌，體驗往往是用錢燒出來的，UR也是如此。
它開一家門店平均投入600萬，因為面積大，一個店就要40名全職服務員，每年的電費和人員成本都是天文數字。
UR的員工最怕李明光巡店，因為他經常進入一個店鋪就能挑出裝修上的三四十個問題，解決這些問題就只能返工重做，最狠的一次，門店前期投入200萬，全打了水漂。
但這些都是為了保證用户體驗，UR在最難的時候也沒有降低門店服務標準，且每年都會選不同門店做特裝，廣州正佳廣場就曾把巨大號的大衞雕塑搬到了店裏。
早期的燒錢讓UR經歷過嚴重的資金鍊緊張，有合作伙伴為了幫它渡過難關，一口氣就借給它幾千萬。
缺錢的問題其實很好解決，只要開放加盟就行。但UR對加盟也謹小慎微。
第一家加盟店是廈門的一家物業主動找上門來的，經過幾輪商談，對方主動提出免去所有租金和裝修款，並要繳納200萬保障金，這才讓門店順利開張。
裝修中的UR
為了保證加盟店的成功率，UR成立了專門的網絡規劃團隊，專門研究如何開店。
他們調查各城市的GDP與人口排名、核心城區20-40歲人口比例、大專以上比例等等數據，為的就是把店開到最需要的城市，最熱門的位置最後讓每一家店都能賺錢。
UR的產品體驗也要符合中國人需求。
一般的國際快時尚，因起源於西方，最大特點是碼數偏大，男裝肩膀太寬，裙裝下襬太長，多數人到店試穿都要選大兩個碼，被很多粉絲稱為“大碼福音”。
這種特點甚至影響到了很多國內品牌，比如拉夏貝爾就刻意把衣服做大，想以此跟國際快時尚靠攏。
但UR從一開始就照顧到亞洲人的身材和膚色，產品設計更適合中國人身體線條，多數顧客不會有找不到合適尺碼的情況，門店體驗也比西方快時尚好很多。
UR雖然在產品設計上想盡辦法滿足消費者需求，但產品質量依然是它的經營重點。
為了快而損失品質，這是快時尚品牌的通病。在2016年的一次抽檢中，多家快時尚品牌的3萬件商品被查出不合格，H&M等品牌常年在中國質量黑榜上佔有一席之地。
這次UR被罰正是一個教訓：快時尚行業已經走過速度比拼，進入質量比拼階段，要想守住國民快時尚的地位，就必須死磕品質。
高顏值可以吸引消費者買單，會不會復購，看的就是質量。
希望UR不要走上ZARA們的老路。
參考資料：
新經濟100人.《對標ZARA年銷售20億元，他能打造中國第一的快時尚品牌嗎？》
天下網商.《年入50億！國外快時尚大潰敗，“中國Zara”憑什麼火了》
消費聚焦.《UR崛起背後：時尚行業太需要一場供給側改革了》
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