孫飄揚的這40條思考，解釋了他為什麼能成為“中國藥王”_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2022-09-14 09:34
**導語：**本文梳理了孫飄揚領導恆瑞醫藥31年過程中，對企業經營、創新和國際化等方面的40條商業思考，這一定程度上解釋了他為什麼能夠成為“中國藥王”。
“你沒有技術，你的命運就在別人手裏。我們要把命運抓在自己手裏”。
近年來，隨着美國在通信、航空航天等關鍵領域和關鍵技術上對中國企業開展越來越多的打壓和封鎖，中國人對這句話真是越來越有感觸。
這句話是“中國藥王”、64歲的恆瑞醫藥董事長孫飄揚在30年前説的。當時，中國醫藥企業在自主研發創新藥方面的投入幾乎為零，恆瑞醫藥只是一家靠仿製藥剛實現盈利的小企業，但孫飄揚已經堅定了要自力更生做創新藥的決心。現在，恆瑞醫藥已經代表中國藥企取得了一些亮眼成績。
2022年6月，Pharm Exec（美國製藥經理人雜誌）公佈了2022年全球製藥企業TOP50榜單，該榜單主要依據各家藥企的2021財年處方藥銷售收入進行排名。恆瑞醫藥以52.03億美元的處方藥收入位居第32名，排名較2021年前進了6名，這是恆瑞醫藥連續4年進入該榜單，也是中國藥企自2019年首次出現在全球TOP50榜單上以來取得的最好成績。
期間，有零的突破。
他把一家依靠幾口大缸、大鍋起家的小藥廠，發展成為中國創新藥企的領導者，恆瑞醫藥實現了多箇中國第一：第一家把注射劑賣到美國和歐盟的中國藥企；第一家對外轉讓創新生物藥品的企業；抗腫瘤藥和手術用藥國內市場佔有率全國第一；公司研發的阿帕替尼成為全球第一個針對晚期胃癌的抗腫瘤血管生成藥物等。
期間，有高光時刻，也有至暗時刻。
2020年1月，孫飄揚宣佈從董事長位置退休、專心研究創新藥，此時恆瑞醫藥的市值已突破4000億元，被稱為“醫藥一哥”。誰知一年後，恆瑞醫藥遭遇“至暗時刻”：股價折半，市值蒸發1800多億元。截至2022年9月13日，恆瑞醫藥市值為2265.82億元，較2021年初最高點時的6201億元，已縮水近4000億元。孫飄揚不得不再次出山領導恆瑞醫藥，開啓艱難轉型之路。
自力更生的創新之路從來不是一帆風順的。
回顧孫飄揚領導恆瑞醫藥的31年，他多次於危機中拯救恆瑞醫藥，自己也從一位技術員成長為一位既懂醫藥技術又具備商業思維的企業家，成為中國醫藥產業中的領軍人物。
1
第一次戰略轉型：做大廠不想做、小廠做不了的
1958年，孫飄揚出生於江蘇淮安金湖，本科畢業於中國藥科大學，研究生就讀於南京大學化學系有機化學專業。1982年，孫飄揚被分配到了連雲港製藥廠（恆瑞醫藥前身）當技術員。
連雲港製藥廠是一家創立於1970年的國企，隸屬於當地的街道辦事處，主要生產紅藥水、紫藥水等生產技術含量低的仿製藥，利潤微薄且市場競爭激烈，一度陷入倒閉的困境。為了解決當地醫藥企業發展的困局，連雲港醫藥管理局批准管轄下的企業可以啓用一批年輕人擔任管理者。在這種背景下，技術強的孫飄揚被任命為副廠長。1990年，32歲的孫飄揚被任命為廠長，正式接手連雲港製藥廠。當時只有300多名員工，賬面利潤只有8萬元。
技術出身的孫飄揚深知研發的重要性，上任之初就制定了以高技術仿製藥來擴大市場的戰略。他説，“1991年，我當廠長開始看財務報表，天天算賬讓公司維持下來。那時候廠裏都是很普通的螺旋黴素、紅黴素，一片賣一分錢，賺一釐錢，累死也無法改變現狀。總歸要尋找出路。我就開始做所謂的新藥（現在叫仿製藥），我想辦法擠出錢。”
這個決定遭到一些幹部職工反對，因為藥廠從來沒有做過“新、特”藥，而且也沒有多餘的錢投入研發技術來做新藥。孫飄揚仍堅持自己的判斷。他一邊想辦法省錢，一邊在全國範圍內尋找新藥並調研市場。
他發現，市場上有一種抗癌藥物VP16針劑非常暢銷。但連雲港製藥廠沒有能力生產VP16針劑。不過，VP16原料藥製成軟膠囊成藥的工藝已經出現，而且製成膠囊反而更方便患者使用，所以市場潛力也非常大。孫飄揚決定讓藥廠生產出VP16軟膠囊產品。當時他四處借款籌集300萬元從一位大學教授手中買下了該專利。這款產品讓整個藥廠營收達到120萬元，為製藥廠帶來了第一桶金。
孫飄揚看到了抗癌藥物的市場潛力，由此確立了“做大廠不想做的（當時都在做抗生素），小廠做不了的（仿製腫瘤藥有技術門檻）”的發展策略。
1991年，他斥資120萬元收購中國醫科院藥研所開發的抗癌新藥異環磷酰胺的專利權。這再次引發了藥廠職工的反對，因為120萬元是藥廠一年的總收入，而且以藥廠當時的技術不一定能把這款新藥變成產品，這些都是風險。孫飄揚則認為，風險背後是機會，異環磷酰胺是國家級新藥，技術難度和工藝要求都非常高，誰能搶得先機誰就會成為贏家。
他説：“你沒有技術，你的命運就在別人手裏。我們要把命運抓在自己手裏。”
之後，連雲港製藥廠引進了抗癌新藥異環磷酰胺，先是規模化試生產，接着臨牀測試，最終於1995年獲批上市，並通過了美國FDA（美國食品藥品監督管理局）認證。當時，我國抗癌藥物極為匱乏，所以這款新藥一上市就成為明星產品。這一款藥終於讓製藥廠的資金鍊進入良性循環。連雲港製藥廠藉此成為抗癌藥物領域的領導者。
從1991年到1996年，連雲港製藥廠開發了20多個新產品，其中有包括抗癌藥在內的5個產品被評為“國家級重點產品”。這些新產品都是“大廠不想做、小廠做不了”的仿製藥，即專利保護到期的創新藥。
仿製藥價格較低，市場銷路很好，也有利於節約醫療成本。對恆瑞醫藥來説，生產仿製藥是活下去的很好的選擇，也是一種自主創新之前的必要選擇。
解決了活下去的問題後，孫飄揚開始走下一步。
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第二次戰略轉型：仿創結合“兩隻腳走路”
靠高技術仿製藥戰略取得了成功後，孫飄揚不滿足於此。仿製藥雖然可以讓企業生存，但絕不可能成為企業的核心競爭力，藥廠要持續發展就必須有自己的創新產品和體系。於是，他決定進行戰略轉型：由高技術仿製藥轉向創新藥，同時放棄已取得一定成就的高技術仿製藥的研發。
1997年，連雲港製藥廠改製為“恆瑞醫藥”，孫飄揚拿出250萬研發創新藥。2000年，恆瑞醫藥以國企的身份在A股上市，融資4.8億。孫飄揚拿出2億元在上海建研發中心，並確立了以研製抗腫瘤藥、心血管藥、麻醉鎮痛藥和手術用藥等為重點方向的科研戰略。
但是，創新藥研發具有投入大、週期長、失敗率高的特點，在國外一款創新藥的研發需要至少投入20億以上的資金，從研發到上市需要至少10年的時間。當徹底放棄仿製藥的研發，創新藥的研發短時間內難以獲得回報，剛剛上市的恆瑞醫藥就出現了資金鍊問題。
孫飄揚決定再次戰略轉型。但問題是，當時他並不掌控恆瑞醫藥。
雖然恆瑞醫藥已經是上市企業，但大股東仍是國有股，作為董事長兼總經理的孫飄揚並沒有持股。當時恰逢國有企業改革熱潮，國內出現“國退民進”浪潮，多家國有企業開啓了管理層收購的改革（Management Buy-Outs），使所有權與經營權合二為一，從而有效地激勵管理層，提高企業運作效率。在21世紀初，MBO成為我國國有企業推進改革重組、實現國有股合理減持的一種可行辦法。
在這種背景下，為了真正掌控恆瑞醫藥、再次進行戰略轉型，孫飄揚決定啓動股改。2003年，恆瑞醫藥也啓動股改。2006年，孫飄揚通過MBO的方式，成了恆瑞醫藥的實際控制人。
2004年，孫飄揚制定了“仿製藥+創新藥”的“兩隻腳走路”戰略，更確切地説，以仿製藥業務的高增長，來養活創新藥業務。
因為仿製藥的研發投入週期較短，可以快速產生正向現金流，然後公司抽取其中部分資金投入創新藥研發。一旦創新藥上市，就能帶來高額現金流、較高的利潤，不但可以快速收回研發創新藥的成本，還可以為未來即將研發的創新藥和仿製藥提供資金支持。如此，恆瑞醫藥的現金流可以形成一種良性循環。
孫飄揚還對仿製藥與創新藥的業務發展制定了不同的策略。從2010年起，恆瑞醫藥每年投入銷售額的10%左右用於創新藥研發，而70%的研發費用投入到仿製藥。
對於仿製藥，恆瑞醫藥堅持三大研發策略原則：
第一，人無我有，提前佈局，爭做首仿。恆瑞醫藥仿製藥的研發工作是在被仿藥品還有5年的專利期時就已開啓。只要被仿藥專利期一過，恆瑞醫藥立馬將自己的新藥產品打入市場，快速地佔領國內外市場。
第二，恆瑞醫藥只仿有技術壁壘的藥品，專攻仿製藥中的尖端領域，避開激烈競爭的低端仿製藥領域。
第三，恆瑞醫藥在仿製藥領域的目標不僅是仿製出藥效一致的藥品，還要在此基礎上有所創新，實現超越，研發出更有效的新一代產品，以逐步取代被仿藥品，掠奪被仿藥品的市場，做到“Me Too，Me Better，Me Best”。
為了通過仿製藥快速搶佔國內市場份額，孫飄揚還每年拿出大約1/3的營收做銷售費用，重點打造了遍佈全國市場的“銷售鐵軍”。年報顯示，2016年-2020年，恆瑞醫藥的銷售費用從35.25億元飆升至98.03億元，且金額都在同期淨利潤規模的1.6倍以上。恆瑞醫藥的銷售員工數量也在逐年遞增。2015年，恆瑞醫藥職工人數為1萬餘人，其中銷售人員為5491人；2018年，恆瑞醫藥職工人數達到2.1萬人，其中銷售人員為1.2萬人。
在研發和銷售的重拳執行下，這次轉型成為恆瑞醫藥發展史上的重大轉折點。恆瑞醫藥進入高增長階段，成為國內最大的仿製藥企業，市值從2015年的不到千億元，一路上漲，到2017年成為第一隻市值突破2000億元的醫藥股，到2021年初市值突破6200億元，達到高峯。
在仿製藥方面，恆瑞醫藥建立了多元化產品結構。2011年，恆瑞醫藥拿下了20%的抗癌藥市場，在抗癌藥領域成為國內第一。到2017年，恆瑞醫藥已經形成三大產品的結構：腫瘤藥、麻醉藥和造影劑，分別佔營收比重41.39％、26.04％、13.70％。
在創新藥方面，恆瑞醫藥真正踏上了醫藥創新研發之路。
2011年6月，恆瑞醫藥歷時14年研發的1.1類新藥艾瑞昔布獲得國家食品藥品監督管理局批准上市銷售，這標誌着中國製藥工業走上了從仿製走向創新的產業升級之路。同年，恆瑞醫藥開始了海外銷售。2011年，恆瑞醫藥的抗腫瘤藥伊立替康在美國獲批上市。
2014年，恆瑞醫藥研發的阿帕替尼成功上市，是全球第一個治療胃癌的小分子靶向藥物，同時也是全球第一個在胃癌標準二線化療失敗後被證實有效，可以顯著延長患者無進展生存期和總生存期的藥物，恆瑞開啓了抗腫瘤靶向藥新時代。
從2018年起，恆瑞醫藥形成“上市一批、臨牀一批、開發一批”的發展循環，基本上是每年都有創新藥申請臨牀實驗，每1到2年都會有創新藥上市。2020年，恆瑞醫藥已上市創新藥有6款，是國內創新藥最多的藥企。
2020年1月，孫飄揚卸任恆瑞醫藥董事長一職，但仍擔任公司董事、恆瑞集團董事會主席。孫飄揚仍然是恆瑞醫藥的實際控制人。
但變化總比計劃快。從2021年1月市值突破6200多億元之後，恆瑞醫藥的股價一路下滑，市值蒸發近4000億元，與“新任的醫藥一哥”邁瑞醫療市值差距拉開千億。
3
第三次戰略轉型：創新+國際化
2021年，恆瑞醫藥營收與淨利潤分別為259億元及45.3億元，同比分別下滑6.59%和28.41%，這是恆瑞醫藥自2000年上市以來的首次營收淨利雙降。其中，仿製藥業務仍是主要收入來源，佔據總營收的一半。
其中，從行業的外部變化看，“集中帶量採購、國家醫保談判產品大幅降價導致毛利率下降”是主要原因。
恆瑞醫藥在財報中列舉了受此原因影響的數據：2020年11月開始執行的第三批集採涉及的6個藥品，2020年銷售收入19億元，報告期內下滑55%；2021年9月開始陸續執行的第五批集採涉及的8個藥品，2020年銷售收入44億元，報告期內下滑37%。
另外，創新藥受到國家醫保談判而大幅降價。恆瑞醫藥的主要創新藥產品，卡瑞利珠單抗價格降幅達85%，艾司氯胺酮價格降幅達68%。2021年財報顯示，恆瑞醫藥抗腫瘤藥營收131億元，同比下降14.39%。
在2021年末的一次採訪中，孫飄揚説：“前幾年的集採對恆瑞也有影響，但沒有傷筋動骨，沒有像今年這樣集中。”
一個現實原因是，截至2019年，專利到期的原研藥，該仿製的已經仿製完了，即使是距離專利到期還有較長時間的藥物，恆瑞醫藥經評估後認為其市場上的價值不高。從2019年10月，孫飄揚就宣佈停掉一般仿製藥項目，即便進行到後期的仿製藥項目也不例外，只做創新藥和有核心價值的高端仿製藥。
如今兩個業務都面臨困境，國家集採“不斷蠶食”仿製藥的利潤，而創新藥尚未成為其營收支柱，恆瑞醫藥陷入“至暗時刻”。
2021年8月，孫飄揚重新執掌恆瑞醫藥，採取了一系列變革動作，包括裁掉6000多名銷售，引進新的產品管線，開拓海外銷售市場等。
他啓動了第三次戰略轉型：創新和國際化，並圍繞此戰略不斷建立新的技術平台。
其實，此前恆瑞醫藥一直在這兩個方面默默佈局。
在創新藥方面，恆瑞醫藥是國內最早投入自主研發創新藥的企業之一。1997年，恆瑞醫藥就開始研發其第一款創新藥艾瑞昔布，直到2011年上市。
在產品管線方面，恆瑞醫藥全面佈局腫瘤、代謝疾病、自身免疫疾病、疼痛管理、感染性疾病等多個領域，且在探索蛋白水解靶向嵌合物（PROTAC）、分子膠、基因治療、mRNA等新技術。
如今，恆瑞醫藥已從國內仿製藥龍頭企業轉型為創新藥龍頭企業，是為數不多能在技術上挑戰跨國製藥巨頭的中國藥企之一。截至2022年上半年，恆瑞醫藥已上市創新藥增至11款，位居國內同行業前茅；在研創新藥達60多個，在國內外開展260多項臨牀研究。
對於國際化，恆瑞醫藥走“海外自研和開放合作”的“兩條腿走路”模式，積極開展與國外同行的合作，把國外優秀的藥引進來，通過組合創新、合作創新等方式，跟現有產品做互補；也面向海外市場銷售創新藥產品。
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“廉頗老矣”？還是“老驥伏櫪”？
恆瑞醫藥還處於艱難轉型中。從8月公佈的2022年上半年的財報看，今年上半年，恆瑞醫藥實現營業收入102.28億元，同比下滑23.08%；歸母淨利潤為21.19億元，同比下滑20.55%。這讓很多人對孫飄揚重新執掌恆瑞醫藥的領導力提出了質疑，是“廉頗老矣”？還是“老驥伏櫪，志在千里”？
不過，有一點是確定的，業績承壓之下，恆瑞醫藥的研發投入依舊是增長的。上半年累計研發投入達到29.09億元，同比增加12.74%，研發投入佔銷售收入的比重同比提升至28.44%，創歷史新高。恆瑞醫藥海外研發投入增加到5.19億元，佔總體研發投入的比重達到17.85%。
目前，恆瑞醫藥在自研創新藥方面已經做出了一些得到公認的成績。
￮在全球醫藥智庫信息平台Informa Pharma Intelligence發佈的《Pharma R&D Annual Review 2022》依據臨牀研發規模所評選出的全球醫藥企業TOP25榜單中，恆瑞醫藥排名第16位。
￮在全球專利數據庫incoPat創新指數研究中心發佈的2022全球生物醫藥發明專利TOP100榜單中，恆瑞醫藥位列第13名，也是唯一進入TOP20的中國藥企。
創新不是爭朝夕之功，需要技術、時間和耐心的積累。今年64歲、一直堅持“要把命運掌握在自己手裏”的孫飄揚不缺這三點。是“廉頗老矣”，還是“老驥伏櫪，志在千里”，時間會告訴答案。
本文梳理了孫飄揚領導恆瑞醫藥31年過程中，對企業經營、創新和國際化等方面的40條商業思考，這一定程度上解釋了他為什麼能夠成為“中國藥王”。
一
關於企業經營
1.不掌握核心技術，不發展自主可控產業體系，中國醫藥行業在全球產業鏈價值鏈中就沒有話語權。更為重要的是，中國企業拿不出創新藥，對跨國公司無法形成有效競爭，中國老百姓就只能花高價買進口藥。
2.通過美國FDA認證是走進國際市場的通行證。雖然這項工作很難，但我們也不能因此坐以待斃，攻堅戰要一個一個地打。（2000年）
4.恆瑞醫藥從一開始就將研發重點聚焦在國內首仿產品上面，通過首次仿製國外大藥企的重磅炸彈產品，利用優質優價的戰略和靈活的營銷手段迅速搶佔外企的市場份額。
5.仿製只是創新戰略的第一步，恆瑞醫藥的最終目標是謀求自主創新，建設專利創新藥產品線。
6.如今（2014年），恆瑞醫藥已經實現了**從仿製型企業向創新型企業的轉變，我們的最終目標就是成為國內創新型的跨國製藥集團。**在面對研發實力強大的歐盟製藥巨擘時，**我們堅持醫藥創新的意義在於向世人昭示“如何把命運掌握在自己手裏”，**以及努力實現民族製藥企業創新發展的理想和希望。
7.1990年代末，恆瑞醫藥就確定創新轉型的發展戰略。最初，我們嘗試通過產學研、與國外科研機構合作等方式，但發現這些路都很難走通。與其花巨資購買海外技術，不如花錢引入人才，構建自己的創新體系。這是我們這20年專心致志做好的頭等大事。（2021年3月，兩會期間，作為人大代表孫飄揚接受媒體採訪）
8.恆瑞有兩個戰略永遠不變：一是科技創新，二是國際化，圍繞此戰略不斷建立新的技術平台。（2021年半年報投資者交流會上的講話）
9.**我們的業務模式是找到好的藥，然後把它做好，送到患者手裏去，讓患者獲益。**對於有些新技術也會去收購，但跟藥明和高瓴股權投資的模式不一樣，不會去投資那麼多家小公司。（2021年半年報投資者交流會上的講話）
10.作為一家民族製藥企業，恆瑞的首要原則是以患者為中心、聚焦解決中國患者未獲滿足的臨牀需求。我們的創新研發、經營管理等一切工作，都要圍繞這個原則來推進。除了研發上聚焦中國患者需求，我們也積極推動已上市產品納入國家醫保目錄，讓國內患者可以用得上、用得起更多創新藥。（2022年3月，兩會期間，孫飄揚作為人大代表接受媒體採訪）
11.恆瑞未來的發展，還是迴歸初心：圍繞患者臨牀上的急需去做工作，為中國的健康事業做出力所能及的貢獻。基於此，我們在**產品研發上主要從臨牀的需求來解決問題，**而不是什麼東西熱門，大家做的多，我們就跟着去折騰這件事情。我們思考的是，別人做過的事情，我們怎麼能把它做得更符合患者的需要；別人沒做的事，如果是患者需要的，我們又要怎麼克服困難去做。
12.我是學制藥的，與藥有關的事情我都需要去熟悉。但做藥這件事我也還在不停地探索中，再去做其他事情，可能會分散更多精力，也未必做得好。所以未來還是會集中精力做最重要的事。
13.2021年對恆瑞來説確實是巨大的考驗。前幾年的集採對恆瑞也有影響，但沒有傷筋動骨，沒有像今年這樣集中。對集採我們是有心理準備的，今天不來，明天也要來，是我們一定要經歷的一個陣痛期。
14.仿製藥是快速地從高峯下來，而創新藥則是在逐步地成長，這兩條線不可能交會在一個很高的位點。恆瑞現在的市值處於一個相對低谷期，公司處於一個轉型期，儘管我們的創新藥準備了很多年，但目前與預想的結果也還是有些偏差，很多東西很難預料。
15.**恆瑞遇到的問題是所有中國仿製藥企業都會遇到的問題：仿製藥斷崖式下降，創新藥逐步增長；**面對今天的局面我們一點也不感到突然，我們還是心很安，任何事都是螺旋式發展，不是直線發展的。（2021年半年報投資者交流會上的講話）
16.作為企業，（研發）想絕對不重複是不現實的，但我們仍應該立足國情，尋求差異化，並且在一個適度的範圍內良性競爭，理性競爭，公平競爭。（2021年半年報投資者交流會上的講話）
17.過去我們以為，有10個左右的新藥就可以支撐我們的發展，但現在看來，還不夠。**我們可能需要更多產品，或者説更多“不重複”的產品來支撐我們的發展。**恆瑞經營多年，還是有一定基礎，未來也會有一批新產品不斷上市，我們正在積極地調整產品結構，希望可以更好地適應行業快速的發展態勢，讓公司再度走上穩健發展的軌道。
18.任何企業的人力、物力和財力都是有限的，如果一個領域別人已經做的很多了，其價值和需求必然會降低，就沒有必要去湊這個熱鬧了，還是應當**把有限的資源用於可以給患者解決問題且能有回報的項目上，而不僅僅是集中在重複性高的熱門領域，比如腫瘤或者免疫領域。**除了這兩個領域，中國還有很多疾病值得投入，比如病毒感染，比如肝腎疾病，我們仍然有很多未被滿足的需求和不能被治療的疾病，如果把資源和研究力量用一部分在這方面，可能會解決很多患者的臨牀急需，大家分散開來，對我們整個中華民族健康水平的提高也是有利的。
19.關於人才激勵，首先，沒有錢肯定找不到人；其次，我付不起那麼多錢，我是個賣藥的，還面臨國家談判和集採。我的想法是，**在我能力可及的範圍內，有多少收入辦多少事情，不能到外面借錢去做，把激勵政策做好，吸引人才加入。**同時我也認為任何企業的產品都是靠大量的團隊研究產生，不是誰一來就能把產品做好。（2021年半年報投資者交流會上的講話）
20.**我們的期望就是“在穩定中求發展求變革”，先把結構調整好，讓我們的產品管線和內部管理更能適應市場需求的變化，然後再在此基礎上求發展。**我認為，如何穩中求進，穩中求變，不僅是恆瑞面臨的課題，也是我們醫藥行業所有的參與方，未來需要共同面臨的課題。
二
關於醫藥創新
22.醫藥產業競爭異常激烈，卡脖子的核心技術、關鍵技術，基本為歐美企業掌控。創新不僅是醫藥產業高質量發展的引擎，從某種意義上説，創新也是企業生存的關鍵。應用技術，可以引進消化再創新，但核心技術，花錢也買不來，人家不會給你。只有掌握核心技術，才能把命運掌握在自己手裏。
23.只有深度接軌世界，踢好創新的“世界盃”，中國自主創新才能更好地獲得國際認可。恆瑞追求的創新，是面向世界的創新。
24.恆瑞醫藥的戰略目標，可以概括為三個夢想：高端製劑出口海外；突破性創新藥在國內上市；真正意義的原研創新藥在全球上市。這些夢想，有的已成為現實，有的還在路上。讓我感到欣慰的是，恆瑞醫藥已從國內仿製藥龍頭企業轉型為創新藥龍頭企業，是為數不多能在技術上挑戰跨國製藥巨頭的中國藥企之一。（2021年3月，兩會期間，作為人大代表孫飄揚接受媒體採訪）
25.1991年我當廠長的時候，中國醫藥剛剛從賣方經濟轉為買方經濟，藥品價格降得很厲害，藥企處於虧損狀態。當年我們開始做仿製藥，被當作是創新。2000年我們開始做創新藥，到現在還在不斷創新。我們能有這麼大的變化，就是創新、創新，不斷創新。
26.我是技術出身的，1991年我當廠長開始看財務報表，天天算賬讓公司維持下來。那時候廠裏都是很普通的螺旋黴素、紅黴素，一片賣一分錢，賺一釐錢，累死也無法改變現狀。總歸要尋找出路，就開始做所謂的新藥（現在叫仿製藥），我想辦法擠出錢。
2001年我們上市融資4.8億元，我拿出2億元在上海建研究所，2002年開始招做藥物化學的人。現在我們管線裏有幾十個創新藥在研發，進入三期臨牀後，研發投入相當大，其他方面可以減少開支，創新投入只能增加不能減少，否則就沒有發展的動力。
27.**走創新藥這條路，對企業的實力、能力和定力都是巨大的考驗。**原創藥研發風險高、投入大、週期長，研發人員篩選出1萬個化合物，只有不到10個能進入臨牀，最後可能僅有一兩個獲批上市，這一過程要十幾年、投入十幾億元。多年來，恆瑞醫藥研發投入位居全國醫藥行業榜首，最近這5年，累計投入研發資金更是超128億元。（2021年3月，兩會期間，作為人大代表孫飄揚接受媒體採訪）
28.**沒有創新，恆瑞走不到今天。**對公司來説，隨着創新藥的規模逐漸增大，仿製藥的佔比肯定是越來越小，可以説集採一次，就要下降一次，目前也並沒有太多新的仿製藥補充進來。管線裏現有的少量仿製藥，我們也是尋求一種差異化的仿製，雖然它在臨牀上確實還是有需求的，但佔比很小。
29.（2022年3月）目前，恆瑞形成了上市一批、臨牀一批、開發一批的良性循環，構築起較強的自主研發能力和體量。公司有50多個創新藥在臨牀開發，240多個臨牀項目在國內外開展，有25個創新藥項目獲准開展全球多中心或地區性臨牀研究。
30.創新藥企業面臨臨牀週期長、研發成本高的問題，完善的專利保護制度有利於提高企業的創新積極性。（2022年3月，兩會期間，孫飄揚作為人大代表接受媒體採訪）
31.創新藥是科技引領、創新驅動的行業。在當前構建“雙循環”新發展格局的背景下，民族創新藥產業走向海外，積極參與國際競爭、優化國際分工，本身也是支持創新型國家建設的具體實踐。
32.我們有14億人口，隨着我們的經濟發展和人口的老齡化，大家對健康、新的治療方法和新藥品的需求都很大，並且在不斷地變化，這個產業的確是一個剛性賽道。但是現在本土的仿製藥企業面臨轉型，Biotech面臨成長，大家都在做新藥，可每年的新靶點畢竟是非常有限的，這不可避免地造成了內卷問題。
33.我一直在思考醫藥行業內卷的問題。恆瑞最初做創新藥時，國內並沒有人做。因為仿製藥賣得很好，大家對做新藥興趣不大。我們這些年一直在堅持做，但也還是要承認，**做新藥確實很慢很難。**2015年開始，隨着藥監改革和集採的推動，仿製藥企也有積極性去做創新藥了。而新藥審評審批政策的調整，海歸科學家回國再加上資本的推動，Biotech應運而生。
如今在張江，走不了多遠就能看見一個Biotech，全球所有的新技術都可以在張江找到，但也快速地形成了“重複”。我常説，行業裏很少有不重複的東西，差別可能只在於你早走幾步，它遲走幾步而已，最終都會形成內卷。（2021年底孫飄揚接受媒體採訪）
三
關於國際化
35.**我們還是定位於一箇中國人的專利藥企業，也就是先要立足中國的市場，把自己的市場做好。**中國是擁有14億人口的大國，經濟發展向好，隨着老齡化問題凸顯，所需的醫療資源也就越多，市場很大，又是剛性需求。（2021年底接受媒體採訪）
36.在國際化問題上，我們也在積極地探索和開拓，但對國外市場的瞭解需要一個過程，尤其是歐美日市場，本就是醫藥發達的市場，我們要去競爭，也面臨着很大的挑戰：一是技術水平有差距，二是對他們的整個醫療保健體系還不夠熟悉。
基於這兩點，**我們還是做一些我們擅長的，在國際市場也值得探索的東西，來看看有沒有開拓的價值，而不是全面進攻。**做任何事情，我們需要先把目標搞清楚，把功夫做紮實。如果一個投入不能看到價值，那不管它看起來多美，都未必有意義。（2021年底接受媒體採訪）
37.**恆瑞人認為，藥品的根本在於品質，結果在造福於民。**要做到這兩點，必須參與國際高標準的競爭，付出學費，再引進、消化，最終提高自主研發水平，才能鑄就國藥品牌並進軍全球市場。（2014年接受媒體專訪）
38.恆瑞國際化的方式，我不反對licence-out（授權合作）這種形式，但**恆瑞的國際化就是要有自己的產品和自己的銷售。**我們不想把整個公司拖到國際化的大投入中，不讓國際化的投入影響到A股上市公司。（2021年半年報投資者交流會上的講話）
39.對於國際化，恆瑞通過海外自建團隊加開放合作“兩條腿走路”的模式，一方面持續強化自身自主創新能力，激發發展活力；另一方面深化戰略合作，激發創新潛能。我們積極開展與國外同行的合作，既把國外優秀的藥引進來，跟公司現有產品做互補，更好地服務中國患者；也面向海外市場許可一些產品，努力實現創新藥價值最大化。
40.現在，我們會不斷通過各種各樣的方式來尋求綜合的合作，**有基礎創新，也有組合創新，合作創新。**我們每年有很多產品在研發，但有好的產品、好的機會，我們也想積極引進，然後與我們的產品進行組合或者利用我們的市場優勢進行推廣。（2021年底接受媒體採訪）
參考資料：
1-《孫飄揚：擴大藥品專利期限補償效力，促進醫藥創新》
2-《孫飄揚：醫藥產業行穩致遠，要創新也要全球化》，2022年
3-《一部恆瑞史，半部蘇北逆襲記》，智谷趨勢，2022年
4-《沒了4000億，孫飄揚無法退休》，市界，2022年5月
5-《恆瑞沒了4000億，64歲孫飄揚有場硬仗》，21世紀商業評論，2022年4月
6-《孫飄揚開闢「第二戰場」，A輪融資近1億美金》，醫藥魔方，2022年5月
7-《呂明方深度對話孫飄揚：2021年，恆瑞怕了嗎？》，E藥經理人，2021年
8-《恆瑞砍掉大批仿製藥項目！孫飄揚罕見回憶研發創業歷程！》E藥經理人，2019年
9-《孫飄揚：我是個賣藥的，付不起那麼多錢》，中國企業家雜誌，2021年8月
10-《市值蒸發2000億，63歲創始人孫飄揚復出，恆瑞能否力挽狂瀾》，中國企業家雜誌，2021年
11-《孫飄揚歸來，恆瑞醫藥無以容錯》，2021年8月
12-《恆瑞醫藥4000億市值泡沫幾何 藥界華為VS孫飄揚焦慮》，銠財，2019年
13-《本刊專訪：恆瑞醫藥董事長孫飄揚》，中國新藥雜誌，2014年
14-《中國“藥王家族”誕生：從小城起家的3700億市值製藥帝國》，中國企業家雜誌，2019年
15-《恆瑞醫藥：跨越創新的陷阱與斷層》，《清華管理評論》，2021年