TO B的本質是“定製化”不變，“定製化”實現方式求變_風聞

撰文/採訪 宇婷

TO B的生意需要解決大客户和定製化的問題。

除去政策、特殊情況（疫情）、某一行業用户的瘋長（直播、遊戲）等——這些強需求帶動的風口式發展，TO B軟件公司就必須面對不同行業、不同類型客户的不同場景商業需求。

但與海外不同，中國市場上——用產品和技術解決商業需求——這種意識強度在企業客户中稍弱（當然，隨着人力成本上升，會進一步嬗變）。

當下，定製化依然是TO B軟件公司與大客户合作過程中常態化挑戰。

這中間還夾雜着中國SaaS公司最令人擔憂的現狀之一的合同模式：買一年半送一年半。如果客户不到一年半就走了，財報在三年之內看起來續費沒問題。長期看，在定製化過程中軟件公司會遇到堆人力，技術能力被稀釋（核心人才有限，外圍人才水準可能降低），也必然會遇到企業規模的天花板。

從企業客户的角度來看，如果軟件公司將自己作為明星案例，客户成功不能僅僅是合作之前進行的美好描述，必須在合作中接得住甲方各個部門的需求，接得住運維。

當然，甲方也知道自己的需求在不斷變化，內部管理可能存在不規範情況。乙方提出的預算到底能不能覆蓋整個項目，甲方是清醒的。

從軟件廠商角度，拿下大客户是重要目標。在今年疫情之前，SaaS公司估值非理性增長之際，大客户是財務投資人看重的佐證。但具體實施中，乙方也有自己的苦衷，除了在產品和技術上要跟上甲方節奏，保證從總部對客户的戰略思路到區域執行動作不變形，同時要平衡項目投入和產出。

如果自上而下觀察，中國軟件公司為員工開出的平均工資在 30w/年 左右，按照人月工作量，絕大部分定製項目是虧損的。

但我們也看到了公有云成熟帶來的改變——促發雲原生創業企業，大量創始人開始在定製化的路線有自己的判斷和思考。2021年，Gartner提出：新SaaS口號將是“可組合的API-first和API-only”。未來SaaS產品的交付方式越來越簡單，可能不需要安裝和一體化，也許會實現隨需所取，通過應用進行組合。

大客户的極致需求一定要滿足，關鍵是如何滿足？

在這個時間節點上。我們到底要不要定製化，如果走定製化路線，如何高度滿足客户的需求？如果不選擇重型定製化路線，又如何站在客户角度，提供最佳產品？

觀點1: SaaS是互聯網生意模式，只有產品化的公司能走出來

公有云服務的成熟帶來SaaS產品的成熟。SCRM廠商 EC創始人張星亮在2016年時判斷未來阿里雲和騰訊雲一定推出自己的低代碼平台，作為雲平台的基礎能力。所以他們一直沒有做PaaS，在垂直領域做SaaS產品。

後來騰訊雲推出了微搭和HiFlow，EC通過接入，在騰訊雲的PaaS上構建出很多行業解決方案，開始進入應用互聯和定製化的市場。

今年7月EC發佈自己的PaaS戰略，我對EC創始人張星亮進行了專訪。張星亮認為：PaaS是一個規模效應很強的產品，底層的性能和靈活性佔到一家公司的研發成本的80%。PaaS的基礎能力包括定製的靈活性和運行的高性能，這是一個規模化養成的能力，很像雲平台（IaaS），使用的人越多，邊際成本就越低。

在大平台做了PaaS之後，垂直品類的SaaS公司自己做PaaS就和技術廠商自建IDC機房一樣，是沒有性價比的。

EC的具體做法是SaaS產品要能達到80%的客户需求是可以通過標準化來滿足的，EC在去年穿越了盈虧平衡線。一方面，EC投資了自己的生態，從CRM延伸到ERP，這可以稱得上是EC的“小生態”，從而與上下游進行更緊密地合作。

另一方面，EC堅持走SaaS廠商開放API合作對接的戰略。這也是Gartner説的“API優先和API唯一”的趨勢。EC 通過開放API接口，與各行業上下游廠商打通，為企業客户提供“開箱即用”的解決方案。

再者，就是與騰訊HiFlow場景連接器合作，進行更大範圍的擴展連接，不僅僅侷限在一個行業的個別廠商。比如，在財税行業，不僅與金蝶等打通，同時覆蓋到用友的財税系統，比如暢捷通。

標品與標品連接後，80%的需求已經滿足，但有20%的縫隙需求無法產品化，就需要用PaaS去定製，但20%的需求是自建PaaS還是第三方的PaaS呢？如果認為SaaS生態是越來越開放的，那唯一關鍵的考慮點就是成本，所以就很容易做出選擇了。

在堅持標準化CRM，通過騰訊HiFlow（ipaas）去連接OA、ERP、HR滿足用户80%的需求，騰訊微搭（aPaaS）進行客户最後的“縫隙需求”的定製化。張星亮認為，EC+騰訊雲PaaS的方式，很符合SaaS通過規模化走向盈利的經濟模型。

EC的做法在Salesforce的發展歷程中能夠找到參照。Salesforce在2007年推出了Force.com的aPaaS平台。那時企業內部都是本地化軟件，很少有SaaS產品，所以Salesforce通過Force.com的PaaS能力構建應用，替換這些軟件，推動客户全面SaaS化。

到2018年初，Salesforce又花巨資收購了Mulesoft的iPaaS，Mulesoft主要是做API，提供iPaaS服務的。在AWS、谷歌雲、微軟等雲生態已經成熟的情況下，SaaS產品非常豐富，Salesforce通過Mulesoft去連接各種各樣的SaaS軟件，就可以滿足客户需求，不需要再做二次開發了。

觀點2:只做定製，不產品化，並沒有真的為企業解決本質問題

定製很難創造利潤，客户也不會真的滿意。公司可能會做一單虧一單，一個產品定製了幾十個功能點，好幾個工程師撲上去兩三個月甚至半年以上，很難説這是真正的創新，做出來的產品其他企業也很難用得上。只做定製，不產品化，並沒有真的為企業解決本質問題。

過去一年“效果學習”為導向的企業學習平台UMU 獲得了6輪融資，包括華興新經濟基金、高瓴、高成、五源等行業投資機構。根據其官方統計，其SaaS續費率達到202％。創始人李東朔認為公司一整年發展真正探討的主題可以概括為：分別適用於全球市場與中國市場的TO B SaaS的新路徑。

這種新路徑在於，疫情之下的企業面臨着長遠、深刻的挑戰。企業成本增長，很難招到合適的人，過去的生意模式、業務模式、組織模式，都面臨着變革，改變不來自一朝一夕。

疫情之後，資本市場的風向標轉為“人效比”，在年初的訪談中李東朔解釋了UMU如何做到：收入增長速度快於人數增長速度。在業務高速增長的同時提升了人效，而不是靠“高速堆人”帶動“低速增長”。

李東朔認為：辨別一家公司是否是互聯網公司的重要一點是“產品驅動力”，即看這家公司是靠PLG（Product-Led Growth）產品驅動增長，還是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）銷售或市場驅動增長。

他本人在Google工作的7年中，其人數增長了1.8倍，收入增長了大概3.5倍。對比Google是一家互聯網公司，UMU的定位是一家互聯網形態的TO B SaaS公司。

從2015年發佈 UMU 的第一代產品起，UMU就想清楚：PLG作為增長飛輪。UMU 最主要的增長來自於“inbound”，是主動找來的用户。

在採訪中，我有問到PLG到底是自發還是設計的？李東朔認為：PLG的模式一定是經過設計形成的，比如通過培訓師飛到全球各個公司去做演講、做培訓，就會把 UMU 的產品帶到全球各個企業。企業用户感覺這個產品很好，天然就註冊了。當企業用户的使用達到限額需要進一步升級時，就自然轉化為付費用户。UMU的產品目前在全球200多個以上國家使用。

對於產品和客户之間的關係，也與李東朔對於公司人效思考是相通的。

他認為：一家公司的產品賣得特別好，大家的第一反應是這家公司的銷售很厲害。但仔細想想，營銷和業務的加速增長是誰決定的呢？其實是產品部門、產研部門，是Product Market Fit（產品市場契合）。產品和市場越契合，就越好賣，公司的人效就越高。仍然是PMF-產品與市場契合度決定了銷售人效。

在銷售上，UMU 從來不以這種方式簽單。客户可以籤兩年、三年，一次性付款，但不籤一年半送一年半，或籤一年送一年。

在採訪中，李東朔也分享了他認為TO B企業對於客户真正有價值之處，是要能夠健康長期發展，做一家穩定的供應商提供持續的服務。其次，能夠以高生產力的產品幫助企業帶來銷售、人才方面的商業價值。

實際上UMU的商業路徑可以在Zoom上找到影子。Zoom的應用涉及到一個個C端個體。企業的部門領導以及部門裏的員工，可以直接買Zoom的產品。這使得Zoom繞過了傳統採購的路徑依賴。傳統採購的路徑是買一款對採購部門或者管理者友好的產品，但C端最終使用者是否友好並不一定。當Zoom給開視頻會議的C端使用者一個好的使用體驗，基層用户使用之後就會購買，企業裏的C端用户會推動B端購買。

這種路徑，李東朔總結為：seed——tree——forest。類似，金山辦公章元慶此前也提到過“SaaS產品面向客户除了ToB和ToC之外，還有一種商業模式是To team“的模式

觀點3:如果標準化產品不能滿足，客户不會放棄自己的需求

以上兩家公司EC是通過公有云生態中的PaaS滿足客户的極致需求。李東朔是通過打造產品以及設計一個PLG的鏈路實現產品驅動力。此前我曾與北森聯合創始人兼CEO紀偉國訪談，他也談及了對於北森當時做PaaS經歷以及客户需求的思考。

北森想過如果標準化產品不能滿足，客户會不會放棄自己的需求，用標準化產品？紀偉國直接指出在HR領域，客户的答案是——不會。

實際上，北森做SaaS的時候，沒想過什麼是SaaS。確定大中企業客户收費模式的時候，同行們在討論SaaS應該免費。北森做PaaS的時候，也沒想過可能遇到的挑戰。基於整個採訪，北森的路徑是在第二個SaaS浪潮中抓住了資本和行業機遇，基於低代碼PaaS形成了自己的一體化HR SaaS平台。

在行業背景上，HR軟件已經從安裝版人事系統、SaaS模式的招聘軟件、SaaS模式的學習軟件等各自分，進入到“一個軟件廠商解決所有問題”的一體化HR SaaS時代。這種認知是基於紀偉國思考的主要是客户實際場景：在中國，不同奶茶企業的人力資源管理方式都不一樣。大家都想打敗競爭對手，所有的公司都在創新改變往前跑，標準會一直變而且永遠在變。比如：物業保安8小時辦公三班倒，倒班時間節點要不要跨24小時？文檔加密會影響到HR系統中的文件分發功能，在企業原有安全系統不受影響的情況下，HR軟件如何識別加密文件？

與其他標準化的企業管理軟件不同，在一家公司中，一個小的HR軟件功能實現不了，可能會為整個系統帶來巨大影響。

北森確實在做PaaS的過程中遇到過挑戰。在企業級軟件中，大多數公司都是先有低代碼PaaS平台，再基於平台做SaaS產品。實踐證明，先做產品再抽出一個PaaS平台來是有着巨大難度的。此外，做PaaS一把就三年。做平台要三年，做開發再三年，市場沒有了，平台出來就白搭了。

做PaaS的投入巨大，北森PaaS平台上的流程引擎做了三遍。第一次架構太簡單；第二次跟人力資源業務的邏輯不太一樣；第三次才對上。

好處是：做了PaaS平台，行業被迫開始內卷。北森一天做完的功能，競爭者也需要一天做完，如果競爭者做不到，競爭差距也會越來越大。

這一觀點在採訪商越創始人苗峯的過程中也得到印證。

2021下半年，商越發布千機閣APaaS，苗峯接受採訪時解釋道：每個企業多多少少都會有一些業務多樣性訴求、管理性訴求、定製化訴求，用APaaS的自定義能力和低代碼能力能更快的進行實現。效果是，以前1個工程師幹30天才能實現的軟件功能，現在只需要幹10天了。這個實現成本的降低，最終也會惠及客户企業，買單的錢一定會降低。

除此之外，每個企業的採購業務也是動態的，可能兩年後，業務就變革了。比如以前50萬以上標的是領導審批制的，改成了抽取專家評審制，抽取專家的規則是企業特有的，就需要改造軟件功能，此時。沒有APaaS，就工程師幹5天實現，有了APaaS，就幹2天實現。節省成本，節約時間，提升效率。當時苗峯還提及，APaaS會從賦能其內部產研，走向開放給客户側的工程師和合作伙伴。

觀點4:平台要先尋到一條中大型客户商業路徑

根據第三方機構QuestMobile最新數據顯示：7月協同辦公APP MAU（月活躍用户）：釘釘月活躍用户數為1.91億，其次是企業微信9599萬，飛書734萬。在三大平台中，除了用户量，行業普遍觀點認為：當下釘釘ISV是最成熟的，有多家億元銷售額級別以上的公司。目前2000人以上的企業貢獻了1/3的活躍用户量。雲釘一體也為釘釘帶來了幾百個大型企業、500強企業。

根據釘釘官方的最新數據：釘釘目前生態夥伴超過4000家，上架的軟件公司超過1100多個——基本算是是中國最大的SaaS市場。從剛剛曝光的9月21號釘釘峯會議程中，也能看到波司登、上海三菱客户的分享被放在上午最主要的位置，除了釘釘總裁葉軍以及釘釘COO庫偉的分享之外，埃森哲、藍凌等合作伙伴也放在了重要位置。釘釘對於定製化的思考是國內代表了國內平台級廠商的最新思路。

今年，釘釘明確提出只做PaaS化，恪守邊界。釘釘提供了專業版、專屬版、專有版三個商業化版本。釘釘負責人葉軍提到釘釘已經找到一條了中大型客户的商業模式。

“釘釘專業版在標準版的基礎上，提供了更大的企業級數字資產的空間，提供了更多的權益，包括更多的音視頻入會方數，更大的文檔空間等等。釘釘專屬版，給企業帶去更好的專業定製能力，包括LOGO定製、菜單定製，還可以實現混合部署架構，方便特定行業私密性數據的存儲。給超大型企業提供了釘釘專有版，這是一個自主可控、全面定製、專有化私有云部署的產品。這些產品作為底座，夥伴、生態可以在這之上使用授權的API進行定製化的研發，形成非常好的體驗給到客户。”這是釘釘官方的解釋。

今年春季，釘釘COO、商業化負責人庫偉在2022釘釘發佈會“科技向實”論壇上做過論述。釘釘擴展大企業客户分為兩條路線。一條是合作，一條是自身開放。

合作方面，與頭部企業大客户的CIO部門打造專屬釘釘，與行業頭部公司打造有行業屬性的行業釘釘，與大型諮詢公司、集成商及運營商集成。釘釘走了一條TO B的大客户定製路線。

開放方面，增加了應用開發平台的定位，允許夥伴和客户可以在釘釘上做開發、集成和定製，同時能夠賣應用、賣服務。

此外，則是能力開放，提供了2400多個API，提供了低代碼工具讓企業更自由更快速地開發應用等。

今年8月，媒體報道了葉軍的相關觀點，我認為其中一些觀點是值得關注的，做了摘要：

1、目前，2000人以上的中大型企業貢獻了釘釘1/3的活躍度。在給這些大企業、大機構提供服務的時候，發現他們的定製化需求非常多，光靠釘釘自己是處理不過來的。這促使釘釘做了戰略上的取捨，從原來純SaaS的定位轉變為PaaS的定位。我們內部也糾結過，是否要從“垂直”定位轉換成“通用”定位，這種思路隨着正確認識to B和to C的區別開始發生轉變。

2、釘釘很難在每個垂直領域取得勝利，大家更多接觸到的還是通用SaaS，比如HR、財務、採購等。其實行業裏面有大量垂直的生態，每個行業隔行如隔山。比如我之前參與浙江省“最多跑一次”這個巨型項目的研發，才發現政務領域有這麼多的生態夥伴，此前從來沒聽説過，也不可能在網絡上見到，但他們夠專業，活得很好。

3、當我們看到這麼多企業有能力去自研以後，釘釘的任務就非常聚焦，就是給這些企業提供豐富的API、豐富的接入形式，包括釘釘的連接器和主數據。在API層面，釘釘現在有2400多個API，同行也追得很快但是在連接器和主數據上，我們的優勢非常明顯，甚至連接器都已經生態化了。