九毛九找新曲線，慫和太二難兩全_風聞

@新熵原創

作者丨古廿 編輯丨伊頁

當海底撈跌下神壇後，新的火鍋品牌正在陸續從細分需求切入這個市場，但是誰將是下一個讓人“學不會”的榜樣，暫時還沒有答案。

2021年是資本搶食新火鍋賽道的一年，重慶火鍋品牌朝天門碼頭、周師兄先後宣佈獲得近億元A輪融資，到了年末巴奴開啓B輪融資接洽，同時有媒體報道湊湊火鍋前CEO張振緯創辦了新品牌“謝謝鍋”。

可伴隨着融資環境的降温，當“活下去”成為餐飲業的主旋律，有着二級市場加持的上市餐飲企業，卻開始開拓火鍋賽道的高速增長。

近日，慫重慶火鍋廠（以下簡稱慫火鍋）在北京首店的開業，宣告進軍火鍋賽道將成為九毛九集團未來的戰略重心**。只是這場高速競賽剛開跑，九毛九就陷入了第二曲線能力躍遷和資源平衡左右手互博的雙重陷阱。**

抄作業的基因缺陷

按照九毛九董事長管毅宏此前的説法，“在成功找到太二這個第二增長曲線之後，慫火鍋會跑出第三增長曲線。”但是這個曲線可能沒那麼好找。

《第二曲線創新》一書中對於第二曲線的形成，強調的往往是非連續性。所謂非連續性，是指能力和賽道的商業創新雙躍遷，這也是企業第二曲線能否突破增長極限的主要因素。

以太二酸菜魚第二曲線的建立為例，首先不同於早期主品牌所屬的西北菜系，這是賽道創新的躍遷；其次以酸菜魚品類走出了一條大單品精簡標準化的太二模式，面向與主品牌不同的消費羣，這是企業創新能力的躍遷。

對比之下，目前的慫火鍋暫未具備上述的典型特徵。有餐飲品牌從業者表示，熟悉太二的人，即使不知道慫火鍋是其母公司九毛九旗下的品牌，也會因為品牌的相似性猜到是太二團隊操盤的火鍋賽道新項目。

一如既往地延續“大單品＋較高標準化的門店運營＋獨特的品牌調性”商業模式，是慫火鍋從太二那拿來的基本方法論。

首先在品牌上，慫火鍋延續了太二的娛樂精神內核。太二圍繞“二”字，以超過4人就餐不接待，不拼桌、不加位、不外賣等新奇規定，建立差異化的品牌調性。

慫火鍋則是圍繞“慫”這個字，展開品牌娛樂的內核。一方面是字面意義上的認慫，強調你開心就好，你説的都對；另一方面則是隱藏的從心含義，即官方強調的follow your heart理念。

基於此，慫火鍋通過熱鬧的上菜方式和定時勁舞的店面氛圍，建立出差異化的品牌調性。

近乎復刻般的品牌內核和打造方法論之下，在小紅書、B站等社交媒體平台也建立了相似的消費者口碑。

關於慫火鍋的評價中，集中討論的門店特徵就是高顏值店員們的熱舞，和幫客人高調慶生的氛圍，這與2018年太二酸菜魚給到消費者的新鮮體驗如出一轍。

其次，在拓店選址上，慫火鍋同樣照抄太二模式，主要以商場購物中心屬性的門店為主，同時選在商場臨街位置，也具備了基本街鋪的夜宵屬性。

在拓店城市的選擇上，依然是先打開一線城市的高勢能點位，比如目前門店主要集中在廣東、深圳、上海、以及最近開業的北京等地。在一線城市的排隊、等位形成品牌社交勢能後，再向二、三線城市進行降維佈局。

最後在產品上，不同於其他傳統火鍋品牌，慫火鍋採用了和太二精簡SKU相似的策略，只賣一種鴛鴦鍋底，主打鮮切黃牛肉，涮菜共約60款。相比海底撈等其他同行，慫火鍋的SKU只有前者的一半。

火鍋版太二的模式紅利吃得開心，可也同時意味着今天太二面臨的體驗新鮮感下滑、口碑下滑等問題，未來都將成為慫火鍋天生的基因缺陷。

在這出“變形記”裏，複製的好處是可以避免踩坑，減少試錯成本，但是母體的弊端同樣會在翻版中顯現。

新人歡顏舊人哭

9月8日，慫火鍋北京首店開業，同一天開業的還有位於廣東的佛山嶺南站店。當天，兩家門店都收穫了大量的排隊人潮。

在慫火鍋官方微信公眾號上，對於今年下半年的開店計劃也做出了預期。

整體來看，下半年新開門店主要集中在已有門店的城市，繼續在廣州、深圳以及上海做深門店密度。同時也將入駐南昌、廈門等新城市。

在密集的拓店計劃下，截至目前慫火鍋品牌已經開出15家門店，預計今年底門店總數將達到24家。

當慫火鍋緊鑼密鼓進行拓店計劃時，在7月的財報指引中，太二今年的拓店計劃從150家下調到120家，截至到2022年H1太二酸菜魚新開門店35家，關店1家，淨新增34家。

對於該下調，九毛九集團層面的解釋是一方面開發和工程人員因為疫情問題無法商務談判，進場裝修延遲；另一方面的主要考量是需要兼顧開店質量，目前太二下調開店計劃，可以有更多的運營人手給到慫的拓店目標。

根據瞭解，在起步階段，九毛九和太二給慫火鍋提供了很多人員和管理支持，2022H1期間大概支持了300人左右。這意味着2020年起步的慫火鍋，在經過兩年摸索後，至今依然沒有解決拓店的人力資源問題。

眾所周知，餐飲服務是一門建立在人的能力之上的第三產業。去年9月，九毛九管理層就曾表示過，旗下品牌慫火鍋關鍵人員難以通過外聘解決的問題。

彼時，九毛九聲稱因為火鍋品類比較複雜，用不了海底撈的儲備店長。不同於海底撈強調單人作戰能力，一個店長相當於一家中小企業的CEO；作為學習麥當勞標準化組織產物的太二模式，人的優勢是建立在集團標準化系統能力之上。

外部空降人才難以適配，因此慫火鍋想要完整複製太二模式就必須傾斜人力資源分配的重心。

開一家慫火鍋需要配置的人力資源相當於兩家太二，慫火鍋大舉拓店的另一面必然是太二的縮減。在這種傾斜之下，太二的拓店指引下調也就成為必然。

此外，在門店流量獲取層面，作為老大哥扶持新小弟，也成為慫火鍋新店開業冷啓動的常規操作。

在慫火鍋的標準化開業流程中，店長要到太二的粉絲羣內推送廣告，成為門店初始引流環節的常規設計。更早一些時候，在廣州店、海口店開業時，慫火鍋和太二合作，內測期間還會專門接待太二粉絲羣的顧客。

一個集團旗下兩個子品牌互相引流，好處是可以提升資源利用率，產生商業複利，但是前提是二者不具備競爭關係。同樣作為休閒正餐的品類定位，慫火鍋的爆火會不會影響太二的翻枱率就成為了一個問題。

此前在7月的九毛九集團調研中，同樣有相關投資者對此提出疑問，認為太二和慫火鍋重合度比較高，二者會不會互此消彼長？

彼時官方的回答是一定不會，在集團層面看來是因為兩個品牌用餐場景不一樣。

太二主打40-50分鐘的休閒場景，倡導好好聊天；慫主打1-1.5小時的聚餐場景，主打熱鬧歡聚；同時二者均屬於非高頻的休閒餐飲，理論上每個月消費一次，所以可以通過更多的副牌品類，以多低頻品類達到高頻的消費覆蓋。

但實際情況是，2022年上半年太二品牌的營收較去年同期減少7.3%至14.86億元，翻枱率也由去年同期的3.7次/天減少至今年的2.9次/天。

對於太二整體增長乏力的狀態，九毛九表示主要受堂食暫停影響，集中在上海、北京的門店受影響較大。但是另一方面作為集團內部的資源協調妥協下的結果，目前並非戰略重心的太二酸菜魚整體也處於被動狀態。

根據市場預測，截至到2022年H1太二門店約385家，距離測算的1086家理論空間尚遠，仍然具備穩定拓店翻倍空間。但是從九毛九的動作來看，這種增長空間正在被勢頭更猛的慫火鍋所取代。

這也意味着，即使慫火鍋拓店順利，但是一增一減之下，九毛九的市場營收總體規模依然有限。

同時根據現有的單店模型來看，相比太二酸菜魚16.76%的淨利潤率，慫火鍋目前6.61%的淨利率，未來可能陷入增收不增利的經營陷阱中。

市場從來不缺一時的新鮮感。如何協調資源，實現多品牌的齊頭並進，解決品牌的新鮮感問題，才是九毛九能否建立長期競爭壁壘的關鍵。