小酒館賣燒烤、招加盟，關店保命能否挽救海倫司？_風聞

來源 | Tech星球

文 | 喬雪

1年前，海倫司在上市之際，講述了一個用規模換利潤的故事，並營造出了一個承載年輕人社交聚會的“第三空間”、“夜間星巴克”的定位；而在上市僅僅一年後，海倫司的命運就出現了轉折，海倫司正在經歷緩慢開店與極速關店，甚至一天關百店的殘酷現實。

上市前夕，資本市場給予海倫司的估值是235-258億港元，發行市盈率約為300倍，遠高於港股當前消費股龍頭海底撈、九毛九的100倍動態市盈率，按照當時的估值和門店數量計算，單店的估值5000萬元。

在IPO時，其招股書中承諾，70%募資用於開設新酒館，預計分別在2021年新增開店數量400家，2022年新增開店數量630家，2023年新增開店數量900家，屆時將總計擁有2200家酒館，在疫情面前，海倫司距離當初的目標更遙遠了，今年年底可能連目標的一半都難以達成。

海倫司只能繼續尋找第增長二曲線，燒烤、加盟，努力提升客單價，但年輕人的買帳程度，還是未知數。

三座大山面前，海倫司關店保命海倫司正在經歷陣痛。

海倫司發佈半年報的財報數據顯示，2022年上半年虧損3億元，即便是調整淨利潤（按非香港財務報告準則計量）後，淨虧損也達到9993萬元，而對比去年同期，經調整淨利潤為8063萬元，不得不説，海倫司正在經歷艱難期。

就在一年前，海倫司還被譽為千億“微醺”賽道的龍頭企業，如今在上市的第一年裏，海倫司就由盈轉虧。

即便上市故事講得天花亂墜，也無法逃開餐飲業的三座大山，即原材料、房租和員工人力成本。橫亙在海倫司面前的這三座大山，在去年一年間，顯得尤為沉重。

2021年上半年，上述三項成本總計為6.9億元，佔總收入的79%；而今年上半年，三項經營成本高達8.6億元，同比提升24.64%。今年上半年，海倫司賺了多少錢呢，根據財報，上半年整體營收才8.74億元，成本佔總收入達到近90%。

以上市為時間節點，海倫司在上市前想講用規模換利潤的故事，而上市之後，發現規模和成本同樣難以平衡的當下，只能選擇喝下這杯“擴店”的苦酒，自己默默承受 。

從門店規模來看，2018年至2021年上市前，海倫司從84家門店擴增到782家，其中在上市前後，更是在2021年第四季度，淨增 171 家門店，擴張速度快速且激進。2022年上半年，直營店量已達879家。

擴張規模加劇了海倫司的虧損，只能又在2022年上半年，對現有門店中的100家左右進行閉店調整，一次性損失近1億元。

門店的增加勢必需要引進更多的人力，2021年海倫司擁有自有員工1374人、外包人員6405人。而截至2022上半年，其擁有1697名自有員工和 6532名外包人員，同比提升23.51%、1.98%。2021年海倫司每家門店標配員工人數是13名，2022年之後調整為9名。

在巨大的成本面前，關店保命，是海倫司不得不做的選擇。這場景似曾相識，同樣想躍升的海底撈也經歷過，瘋狂開店又在疫情影響下接連閉店的經歷。海倫司則是把這條老路又走了一遍。

而在上市之前，海倫司想象的則是另外一種光景，壓上全部籌碼去擴張，不僅能提高利潤增加營收，還能進一步增加市佔率，瓜分千億市場的大蛋糕，但海倫司要面臨的一個問題是，低價策略和已經很高的翻枱率讓利潤增長變得不那麼簡單。

關店保命的現象背後，海倫司正在進行對自己模式的再次深思。

燒烤、加盟，哪一個能挽救海倫司在不斷擴大的虧損面前，海倫司只能迅速轉向尋找第二增長曲線。

海倫司最先把目光放到了燒烤業務，燒烤和小酒似乎是天然的搭配。

海倫司只賣酒，似乎成了消費者心中的標籤。海倫司主打的自有和第三方酒飲，以低價著稱，為了讓消費者有更好的用餐體驗，允許顧客自帶餐飲。而絕大多數的餐飲門店都會標註着醒目的“禁止外食”等標語，即便沒有標識提示，不帶外食進餐廳也成為了“潛規則”。

一位常去海倫司的消費者告訴Tech星球，他喜歡海倫司的一點是，甚至可以在海倫司裏點外賣。其中一個原因是，海倫司提供的餐食並不多，只有花生米、雞米花等小食。

而這套既有的邏輯，被海倫司自己開始慢慢打破了。

今年5月，海倫司推出了不同以往的“海倫司·越”店型。

也是在“海倫司·越”店型裏，率先引入了更多的食品SKU，比如，引進了大排檔的產品線，烤串、涼菜等，這是傳統海倫司門店所沒有的；因為市場下沉，也有地方特色產品；因為產品線豐富，可以用百香果扎啤、燒烤，反哺到店內其他業務。9月底會上百香果扎啤，已有70、80家門店上了燒烤，做到相輔相成。

從這一趨勢上可以看出，海倫司在提升客單價上付出了努力。

而為了最大程度地提高客單價，海倫司還把營業時間延長，9點前的營業盤活了，營業時間從下午五點開始，增加了正餐和晚餐的消費。

在以往，海倫司為了節省成本，往往選用核心商圈的非黃金地段或者靠近大學城的地段；在這樣的位置上，既能捕獲最精準的客羣，還能降低成本，裝修上，都採用東南亞民族風情，產品上，酒水的SKU非常統一併且精簡，掌握供應鏈優勢。

“海倫司·越”店型目前全國開設有2家，與既往的模式不同，“海倫司·越”店型不僅裝修更加豪華，而且地點一般選擇在了三四線城市核心的商圈，此外，還基本要求建立整面外立面，以其中一家越店“利川店”為例，海倫司的店面醒目又高調。

另一方面，“海倫司·越”店型還逐漸放開加盟。其實，加盟和直營之間，海倫司是不斷搖擺和變化的。

成立之初，還不是如今模樣的海倫司，當時的主要消費羣體是外國人和留學生。不知道是不是客羣畫像太過窄化和小眾，2012年海倫司開始了第一次轉型，將目標客羣鎖定為國內的“後浪”年輕人。2015年再次升級，將自己定義為年輕人的聚會空間，並開始啓動連鎖管理。

早期，海倫司曾以“直營+加盟”的模式來擴大規模。在2018年之後，海倫司便逐漸將加盟轉為直營，目前所有的門店均為直營。這一模式的好處在於，能夠控制開店速度，以及集中管理提高利潤。

當下，正經歷關店陣痛的海倫司，不得不又重新挑戰既定戰略，再次打開加盟的口子。

一位內部人士告訴Tech星球，利川店90多張桌子，7月單月收入已經破100萬, 現金利潤45%，8月份106萬收入，日均3萬多收入，桌均400多元，目前來看，合作模式確實對盈利能力調動有很大的幫助。

Tech星球還瞭解到，目前海倫司的合作加盟模式，不收品牌加盟費，後期海倫司對加盟夥伴收入進行管理費的抽成。而前期的加盟，已經開放給了內部的夥伴，目前暫時沒有加盟名額。

但Tech星球從一位“海倫司·越”店型當地店員口中得到，當天晚間11點左右，海倫司當時顧客只有10多桌，近十分之一的上座率，與官方的説法還有出入。並且已經開業近4個月的“海倫司·越”店型，目前在大眾點評上的評價條數只有7條，這一點似乎也和看起來的火爆有所差距。

但不可否認，海倫司在提高客單價這件事上，正用盡全力。根據招股書，海倫司過去三年的人均消費分別為93.2元、108.1元和109.6元，在每年的成本提升的同時，人均消費增幅卻緩慢。

無論是新店的火熱效應，還是“海倫司·越”店型模式的優越還有待觀察，但一個不爭的事實是，在重新引入加盟的模式下，海倫司不僅要放棄一部分利潤，還要分擔更多的精力去管理加盟門店。

“後浪的小酒館”，年輕人不愛了？海倫司的故事裏，其中最為引人注目的點就是，這是年輕人愛的小酒館。

年輕人喜愛的不僅僅是酒，而是社交貨幣。海倫司在上市之際，把自己描繪成了一個承載年輕人社交聚會“第三空間”的人設，是“年輕人的夜間星巴克”。

而從目前的現狀來看，這個故事顯然很難繼續講下去。上市一年，海倫司明顯高估了年輕人對其喜愛程度。

2019~2020年，單個直營酒館日均銷售額分別為10400元、10900元，2021年上半年，該數據提升到11900元，但沒料到，2022年上半年日均銷售額直線下滑至7200元，直線下降近40%。

一方面，年輕人的喜愛太容易“隨風而逝”，成為網紅不難，難的是一直紅。

同屬酒館行業的跳海酒館創始人告訴Tech星球，“喝酒和吃飯不同，餐飲是剛需，比如吃海底撈，我下次想吃還會去吃，但是喝酒其實還是作為一種衝動消費，或者體驗消費，這次去這個酒館，下次想喝酒的時候又會想去別家體驗。”

而年輕人就是要新鮮感，追求新鮮和刺激是變化中的不變，而對於海倫司而言，規模化的複製，讓消費者新鮮感不再，酒品的SKU比較單一，很難達成復購或二次消費。

另一方面，現實情況是，即便是做到了行業第一的規模，海倫司也只能佔據市場很小的份額，中國酒館行業呈現高度分散化的特點，2020年CR5（業務規模前五名的公司所佔的市場份額）僅2.2%，即便是行業第一，也只能分到1%左右的蛋糕，行業主要是由獨立酒館（少於3間場所的酒館）及少數連鎖酒館網絡組成。

此外，酒館行業天然週轉效率低，由於消費場景以及業務特徵限制，酒館行業門店翻座速率天然低於其他業態。海倫司2020年的翻枱率是2.32左右，遠高於酒吧行業1.5的平均值，門店週轉效率顯著低於其他業態，想要繼續提升幾乎無望。而海倫司目前的主要戰略轉移到了縣域等三四線城市，酒館擴張的重心是其他下沉市場，想要人均消費大幅提升也較難。

即便是在如此慘淡的利潤面前，海倫司依舊沒有停下開店野心，還在不斷擴張，根據目前官方數據，今年仍在裝修店面仍有50餘家，但逆勢擴張未必是好事。

招股書顯示，以長沙解放西路商圈為例，截至2020年底，海倫司在商圈內同時運營10家酒館，同一商圈的流量基本恆定，同品牌競爭只會導致分流而不是增加流量。

海倫司如何在守住小酒館這個“基本盤”的同時，不斷探索第二增長曲線，迎合年輕人的喜好變遷，才是下階段的基本命題。