記一家人民醫院的70年代_風聞

本文內容由某所世界一流大學（副部級）附屬醫院退休領導（副廳級）講座內容整理，筆者註釋內容另做標註。

“我們這屆學生是在學校放寒假那天畢業的。我1974年2月27日重返了醫學院實習時就已經熟悉無比的母校附屬醫院。為什麼選在這一天入職報到，是我們離校的時候輔導員老師説，‘大家務必在二月入職，這樣能多發一個月的工資。’1974年2月27日是大年初六，結束春節假期開始上班的第一天。我心想這樣我2月份統共上班2天，還能拿一個月工資，便宜可佔大了。後來得知，醫院發工資是按照人事檔案離校送達醫院的時間計算。大家的檔案在春節前就已經到了醫院，3月份報到的同事也多拿了一個月的工資。”

“我入職時的工號是1004號。政工科的辦事員説，這個序號是從剛解放醫院收歸國有的時候排過來的。聽到這話，我感到一股強烈的使命感油然而生。當時醫院共開設580張病牀，這個規模放在今天在東部省市的縣醫院當中都很寒酸。但在當時，牀位500張以上的醫院就是衞生部重點管理的大型醫院了，北京協和醫院當時跟我們醫院的規模差不多。”

“我因為文筆好，入職後在完成本職工作之餘還幫助欣賞我的院領導W教授寫材料，對當時醫院的經營數據很清楚。1974年，醫院開放病牀580張，年出院病人8378人次，病人平均住院天數32天，出院人次居全省第二。省人民醫院比我們牀位多一些，但是那一年出院的病人也不足1萬。現在三甲醫院動輒開放幾千張病牀，按照目前三甲醫院的住院病人平均在院天數6~7天計算，開放一千張病牀的醫院一年要出院5萬人次左右。”

“1974年，醫院門診量419675人次，急診量46573人次。那時候醫院的門診部位於1934年建成的老樓裏，條件有限，醫院規定每天限號一千個，另外每天放出一百個‘後門號’，限於職工照顧親屬。每天掛號室和醫生的診室都聚集了許多外地病人苦苦要求加號。按照每天限號一千一百個計算，醫院一年的門診量滿打滿算大概是三十五六萬人次。每年多出來的幾萬、十幾萬人次的門診量，都是病人們每天幾百次的苦苦求來的。這令我很觸動。”

注：

解放後，我國實施了三十多年的嚴格的層級轉診制度，即‘劃片包乾醫療制’。病人就診必須從基層的衞生室、診所開始，一級醫療機構處理不了的病人，由接診醫生開具轉診信，憑轉診信才能在上一級醫院掛號。每個地市、每個區縣，都規定了各級醫院的分工，限制了居民外出就醫的向上轉診的方向。

比如説北京市西城區居民的最終轉診醫院是協和醫院，延慶、密雲等轄縣居民的最終轉診醫院則定為城區某家三級醫院。以山東省為例，膠東半島及臨沂地區的最終轉診醫院是青島醫學院附屬醫院，山東餘下部分的居民從南到北一分為二，最終轉診醫院分別歸屬濟南的兩家省級醫院。

上級醫院同時為下級醫院提供技術指導。根據上轉病人的病種，有針對性的對下級醫院提供技術提升幫助。同級醫院之間原則上不轉診，除非是綜合性醫院住院三個月不見好轉的病人可以轉入專科醫院，或是罕見病必須轉入某個在這方面專精的醫院。

由於信息技術手段的落後，儘管基層醫院嚴格控制向上轉診，但是上級醫院對來診病人數量估計不足，上級醫院長期處於“掛號難”的“賣方市場”。至1978年，全國居民人均存款餘額不到22元。在當時居民消費慾望被票證壓抑的情況下，居民家中的“餘糧”仍然很少。70年代一張省內公鐵聯運客票10元~15元，單是拖家帶口出趟遠門就意味着巨大的經濟負擔。

對於廣大農民來説，除非家裏有“鐵飯碗”的近親屬，否則基本沒有機會前往縣級以上醫院就診。（為了救濟農村居民的“就醫難”，“6.26指示”之後，該醫院常規派出醫務人員參加下鄉送醫活動。1968年派出15支醫療隊共254人，1976年派出14支醫療隊共160人，其餘年份派出人數在60人~80人左右。醫療隊除了送醫送藥還在基層培養赤腳醫生和助產士。）

即便是使用公費醫療報銷的城市居民，在本地醫療機構就診可以憑“公費醫療證”記賬（賒欠）報銷，去外地就醫則需要自行墊付費用，返鄉後憑發票報銷。即便70年代一台胃癌根治手術“只要”60元~80元，相當於當時職工平均月工資的2倍左右，但是城市居民外出就醫要承擔較大的經濟負擔。

更何況當時“公費醫療”的覆蓋面仍然很低。 “公費醫療”僅是“大國營”全民所有制單位職工的專利。“大集體”企業職工沒法在醫院記賬看病，需要拿着發票清單回單位報銷，能否及時報銷要看單位的經濟情況。

還有當時的婦女就業問題較現在突出，同樣加劇了家庭的就醫經濟負擔。早期工業化過程中，礦山採掘業、重化工業、建築業等男性職工集中的行業佔比較大，招工多為男性。所以當時的宣傳畫中固定下“男工人、女農民”的角色搭配。至1978年，全國共有女職工2126.3萬人，佔職工總數32.9%。這就造成大量的城市婦女是沒有公費醫療的家庭婦女，或是使用保障水平低一級的“合作醫療”（農村户口沒有“糧食關係”無法在城市長期生活，造成大面積的夫妻兩地分居）。

同時，城市待業者、“沒單位”的零工、“臨時工”和兒童也不享受公費醫療。

當時工礦企業有“小勞保”政策，即職工未成年子女就醫可以使用父母的公費醫療證報銷一半。但是機關和事業單位沒有相關規定。這個政策默認孩子必須有一對父母，降低了離婚率。（職工不幸去世，未成年子女可享受撫卹金到成年。）

以上因素導致了病人尤其是農村病人前往外地大醫院大概率是“孤注一擲”。如果這次不能順利就醫，很有可能就沒有第二次機會了。

“我畢業分配在醫院的放射科工作，負責出具X光檢查的報告。當時醫院放射科共有3台X機、一台胸透機，兩台斷層攝片機當中有一台是顱腦X線攝片機。這台進行顱腦X線斷層攝片的機器是院長從國外醫療設備廠商的展覽會上‘賴’到手的。他當時纏着團長，説不給他買下來他就不走。”

注：

這六台機器中有兩台是國產，其餘來自美國、英國、日本和瑞典。該醫院院條件還算好，解放前的X光機當時都已經淘汰及調撥給基層醫院，或是交由一些有特檢需要的科室自用。西安的四醫大附屬西京醫院當時有台X機是宋慶齡抗戰時期捐給延安的。

“由於設備有限，當時拍片也限號。1974年全院進行胸透62379例，胃腸透視（鋇餐）9357例，攝片15493例，各種器官造影特檢1174例。當時胃腸透視（鋇餐）要等三個月，特檢造影要等半年。很多病人在預約時間來不了，永遠的爽約了。”

“1974年，醫院共有職工924人。其中醫生152人，護士343人，醫療技術人員104人，後勤及行政人員325人。那時候整個大外科系統，包括普通外科、骨外科、胸外科心血管外科、泌尿外科、燒傷科、腫瘤外科等專業，總共只有18位醫生，開設56張病牀。當年醫院想擴大收治能力也苦於沒有人手。”

更何況當時醫院的硬件條件也很落後，無法支持業務擴展。1974年我入職時候，醫院共有兩個院區，佔地52畝（3.47萬平方米）。當時醫院的老職工開玩笑説，醫院每二十年蓋一棟大樓。1905年~1914年，英美教會蓋了連片的尖頂樓羣。1934年洛克菲勒捐款修了青磚門診樓。本來石油大王的捐款還包括新建一棟病房樓，但因為醫院缺少日常運營費用，把捐款‘擱置’，聲稱要等到有運營費之後才建設新的病房樓。隨後洛克菲勒基金會停止了對這所醫學院和醫院的捐助。”

“1954年建了5500平方米的紅磚病房樓，這套圖紙在華東地區為三家大型醫院建成了一模一樣的病房樓。1974年建了6700平方米的門診樓。直到改開，醫院建設速度加快。1984年開始籌建新病房樓，至1990年2萬平方米的新病房樓投入使用。但是，直到我2011年退休，醫院總建築面積7萬平方米，開設病牀1700張，牀均建築面積僅40平方米，不足國家對教學醫院牀均110平方米建設標準的4成。這一歷史欠賬估計要等到2024年才能補上。”

“1978年，院領導讓我分管門診部工作。上任之後，1979年，省裏分管教科文衞的副職叫城裏三家省級醫院的門診負責人去開會。當時社會上有個段子是這樣講的，‘不怕捱罵去X醫附院，不怕花錢去省X醫院，不怕死去XX山醫院。’會議發起人在大會上唸了這個段子，讓我們三家醫院的代表發言談感想，市裏其他大醫院都派人旁聽。會議主持人痛心疾首説，羣眾的意見你們一定要重視。”

“那時候醫務人員都很單純。我1974年入職的時候，年輕醫生早上五點就到病房開始工作，忙碌着給病人採血和換藥，交班前結束換藥，交完班該查房查房該做手術做手術。我們手頭沒工作了就幫清潔工拖地。清潔標準是教會時代延續下來的，要用不同濕度的拖把拖三次，拖完地板光可鑑人。消息傳回醫院，大家都痛定思痛。內科當場宣佈門診不再限號，晚班留兩位醫生在門診把當天的病人看完再下班。但是這又產生了新的問題，檢查科室和藥房那時候已經下班了，光留下坐診醫生沒有用。我當時挨個科室走訪查找問題原因。在外科診室看見老專家被病人和家屬圍得裏三層外三層，病歷上的字跡都被胳膊上的汗水洇模糊了，寫好的處方單浸透了汗水粘在一起，撕都撕不下來。我當時就想，這樣的工作環境，大家的態度能好麼？”

“幾個月之後，反饋大會上，一位護士長帶着哭腔説，再這麼忙下去，大家都受不了。她説‘環衞工人掏大糞還有個勺，我們給病人挖大便都徒手。髒和累我們都能堅持，可這下班沒個準點，時期長了誰受得了！’在會場上引發了大家的共鳴。那時候醫院窮，想用經濟獎勵鼓勵醫務人員也掏不出錢。兩年前的1977年，因為自來水公司和電業局催繳醫院過去十年拖欠的水電費共18萬元，醫院資金鍊斷裂。當月醫院發放工資的4萬元還是院長腆着臉到省裏捱了一頓罵換來的。省裏簽字撥款的時候叮囑再三，不要聲張，下不為例。”

注：

1979年10月，根據“解放思想，放寬政策，在加強思想工作的同時運用經濟措施，調動醫務人員的積極性，發展衞生事業”的方針，醫院成立了由財務、醫務、總務、門診、藥劑、護理等部門參加的“經濟管理辦公室”。

辦公室成立之後，參考兄弟醫院情況及結合本院實際，制訂了《經濟管理暫行辦法》。實行“五定”，即定人員、定任務、定牀位、定業務指標、定經費撥款。對藥品實施“全額管理、數量統計、實耗實銷”的管理辦法。對病房實施“以收定銷”的管理辦法。採取以上措施後，醫院的社會效益、經濟效益顯著提高，增收節支達到歷史較好水平。

同時為了調動職工工作積極性，制訂“獎金管理辦法”，實行月評獎。獎金分為：綜合獎、單項獎（包括全勤獎和節約獎）。

自1985年起，實行不同形式的“承包機制性的經濟責任制”：對醫務科室等單位實施“定人員、定指標、定質量、定金額、超額提成”的辦法；對病房、門診、環境衞生實行“定範圍、定質量、金額承包”的辦法；對製劑收入實行“內部獨立核算”，以純利潤按比例提成。

同年，隨着醫療改革，“劃片包乾醫療制”瓦解。醫院門診不再限號，當年門診量猛增50%，但是醫院各環節提高了工作效率，化解了新增的接診壓力。當時醫院的門診號3毛錢一個，不能挑醫生，病人想請心儀的專家看診要多花許多成本去託關係求人。醫療改革之後，醫院新設了一元錢一次的“專家號”，可以讓病人自己挑選醫生，羣眾們聽聞奔走相告，成為了當時只有8個版面的晚報上當作正面典型報道的“新風新貌”。

醫院用“承包制”激發的激情，自籌資金建成了那棟2萬平方米的新大樓。而70年代的過往，則成了這所人民醫院回望的側影。