蹊蹺的“北溪”連環被毀案後, 三大跨國財團浮出水面 | 文化縱橫（下）_風聞

**********▍**********案例分析與檢驗

**在檢驗跨國公司利用戰略聯盟對沖地緣政治風險的不同結果時，俄歐天然氣管道政治提供了較為豐富的案例研究素材。究其原因，一是地緣政治風險在俄歐天然氣管道政治的演變過程中扮演了重要角色。圍繞過境國烏克蘭展開的地緣政治博弈使得俄歐天然氣關係一波三折。二是該地區的地緣政治風險來源具有多元性，不僅來自爭奪陸上管道租金的過境國，還來自海底管道鋪設中途經專屬經濟區的相關國家，以及彼此競爭的管道參與方。**對應上述理論假設，本文發現三種可被檢驗的理論模式。這三種模式既有北溪管道財團的成功案例，也有南溪管道財團和納布科管道財團的失敗案例。對這些案例的比較分析，有助於闡釋戰略聯盟對沖地緣政治風險的實施機制及核心因素之間的互動機制。

本部分採用案例對比研究和過程追蹤法來探討有關跨國公司利用戰略聯盟對沖地緣政治風險的安排。其主要目的是展現跨國公司在應對地緣政治風險時的具體謀劃，追蹤分析跨國公司如何判斷並應對地緣政治風險，通過引述公司年報、國際主流媒體、相關權威人士言論等多個證據來源儘可能完整還原跨國公司判斷和應對風險的整個決策過程，由此考察三種不同模式下跨國公司利用戰略聯盟對沖地緣政治風險的不同結果。

本部分選取的三個案例具有以下典型性和可比性。一是這些案例在決定俄歐天然氣政治乃至歐洲天然氣格局方面均具有重要意義。北溪管道是世界首個跨海直接連接西歐大陸和俄羅斯的管道工程。該管道如若開通，將分流歐洲經烏克蘭過境的近一半天然氣量。而南溪管道與納布科管道的競爭結果則在很大程度上決定着東南歐天然氣管道格局的走向。二是跨國公司均通過組建跨海管道財團這一戰略聯盟形式，來解決管道政治中的資產專用性問題。由於管道資產無法被分割且由聯盟成員共有，跨海管道項目突破了跨國公司與東道國和母國之間的傳統“公司—國家”關係，模糊了管道政治中以國別為單位的利益劃分。三是這些案例都是跨國公司為有效應對地緣政治風險採取的戰略行為。在管道推進過程中，跨國公司積極利用戰略聯盟這一制度安排應對不斷出現的新地緣政治風險。

(一) 北溪管道財團

北溪管道財團最初由俄羅斯總統普京和時任德國總理施羅德共同推動建立。20世紀90年代，俄氣已經意識到俄烏之間的緊張關係會構成俄歐天然氣貿易的地緣政治風險，由此提出修建繞開烏克蘭、直接與西歐相連的跨波羅的海管道項目。這一提議得到俄羅斯政府的強力支持，普京將該項目列入俄羅斯國家安全項目之類。2005年9月，俄氣聯合德國意昂集團(E.ON)和温特沙爾公司建立北溪管道財團，其中，俄氣佔股51%,德國意昂集團和温特沙爾公司各佔24.5%。2005年，施羅德在離任前簽署北溪管道協議，離任後即擔任北溪管道財團的股東委員會主席。俄氣總裁米勒稱，施羅德領導的北溪管道財團董事會將參與到“俄氣所有領域的戰略決策”之中。

2006-2009年間俄烏天然氣之爭爆發後，歐洲內部在對俄天然氣關係上的分歧加深，這導致有關北溪管道項目的爭議愈演愈烈。愛沙尼亞、拉脱維亞、立陶宛、波蘭等國結成反對聯盟，聲稱北溪管道將增加歐洲對俄天然氣的進口依賴，同時降低俄羅斯對烏克蘭、波蘭等國的傳統過境依賴。時任波蘭外長西科爾斯基(Władysław Sikorski)甚至將北溪管道項目稱為“莫洛托夫—裏賓特洛甫管線”,意指二戰前夕蘇聯和納粹德國瓜分波蘭的秘密協議。愛沙尼亞以妨礙船舶航運為由，堅決反對俄羅斯在公海區走廊底部修建天然氣管道。在北歐國家，芬蘭以破壞芬蘭灣大陸架為由要求改變該項目在芬蘭灣的路線，而瑞典則要求管線位置偏移至波羅的海國家陸上領土。

**面對中東歐和北歐國家的指責和施壓，北溪管道財團不斷調整股權結構，以此贏得歐盟內部更多的政治支持。**2008年和2010年，荷蘭天然氣管道運營商(Gasunie)和法國燃氣蘇伊士集團(GDFSUEZ)分別從德國意昂集團和温特沙爾公司獲得4.5%的股份，成為北溪管道財團股東。荷蘭和法國公司的加入提升了北溪管道財團作為歐洲大陸能源安全保障的國際地位。荷蘭首相呂特稱讚北溪管道項目“恰逢其時”,因為歐盟天然氣需求在未來幾年將出現增長。時任法國總理菲永將該項目視為一條能源“新動脈”,並預期它將成為法國核能和可再生能源的有益補充。

與陸上管道不同，跨海管道建設需要管道所經海底專屬經濟區相關國給予主權海域和海底的許可和授權。通過政治遊説和利益分享，北溪管道財團使管道路線成功改道芬蘭、瑞典和丹麥。2008年，北溪管道財團聘用芬蘭前總理利波寧(Paavo Lipponen)出任獨立顧問，其負責對芬蘭環境影響評估和許可申請等事宜提供諮詢建議。利波寧成為北溪管道財團遊説芬蘭政府加快審批過程的重要紐帶。同時，在政府層面，俄羅斯政府承諾在未來兩年內給予芬蘭圓木出口零關税優惠，以此促使芬蘭最終同意批准環境評估。為加速瑞典對在其專屬經濟區修建管道的審批過程，北溪管道財團聘用時任瑞典首相府國務秘書申斯特勒姆(Ulrica Schenstrom)和瑞典社會民主黨新聞秘書斯瓦內爾(Svaner)進行遊説。丹麥最大能源公司公用工程公司(Dong Energy)為北溪管道財團對本國政府展開政治遊説。在此之前，該公司已與俄氣就通過北溪管道提高進口氣量達成協議。公司副總裁佩德森(KurtBligaard Pedersen)稱，俄氣是該公司能源供給來源多元化戰略的重要組成部分。在政府層面，俄羅斯政府對2009年哥本哈根氣候變化峯會上的《京都議定書》倡議給予政治支持，這也成為促使丹麥政府轉而支持北溪管道的重要因素。

截至2010年，北歐國家瑞典、芬蘭和丹麥從反對北溪管道項目轉向積極支持。其中，時任瑞典環境大臣卡爾格倫(Andreas Calgren)的轉變非常關鍵。2009年，他表示擔心該項目會對波羅的海生態系統產生影響。然而，自2010年起，他卻表態稱，瑞典當局對北溪管道財團提供的補充信息表示滿意，瑞典媒體若對該項目説“不”,便是“違反國際法”的表現。芬蘭政府對北溪管道項目給予原則性同意，指出由於地方政府對管道附近海域具有管轄權，北溪管道項目在解決該國地方政府對環境問題的擔心後便可推進。北溪管道財團總裁沃尼格(Matthias Warnig)稱，瑞典和芬蘭政府的許可不僅將成為北溪管道項目，而且將成為歐洲實現供給安全的“重要里程碑”。2011年11月，北溪管道正式開通，進入波羅的海海底後途經芬蘭、瑞典、丹麥，最終到達德國。

**北溪管道財團屬於強市場權力與緊密型聯盟結構模式，它是跨國公司利用戰略聯盟成功對沖地緣政治風險的典型案例。**在市場權力方面，俄氣和德國意昂集團的公司規模旗鼓相當，均位居全球能源企業榜首，屬於全球250強能源公司排行榜中的第一梯隊。就市場佔有率而言，北溪管道財團成員同時佔有較高的國內和區域市場份額。俄氣壟斷俄羅斯國內天然氣儲備、產量及出口，並且其天然氣出口量佔歐洲天然氣市場的三分之一左右；德國意昂集團是歐洲最大的私營電力和能源企業，德國温特沙爾公司則是德國最大的油氣生產商；荷蘭天然氣管道運營商壟斷荷蘭和德國北部陸上的天然氣輸送，是歐洲最大的天然氣網絡之一；法國燃氣蘇伊士集團在歐洲天然氣分配領域佔據首位。

在聯盟結構方面，北溪管道財團屬於俄德雙頭聯合主導型戰略聯盟，核心成員具有較強的合夥意願和能力。自20世紀末起，俄氣與德國意昂集團全資子公司魯爾燃氣(Ruhrgas)開始交叉持股。至2003年，魯爾燃氣已持有俄氣6.4%的股份。同時，俄氣從德國意昂集團獲得相當於俄氣2.9%權益的股份包(Share Packet)。2001-2008年間，魯爾燃氣首席執行官伯格曼(Burckhard Bergmann)同時擔任俄氣董事會主席成員。此外，1993年，俄氣還與德國温特沙爾公司創辦温加斯合資天然氣貿易公司(Wingas)。2003年，為開發西西伯利亞地區的烏連戈伊氣田，二者又建立阿奇姆天然氣合資公司(Achimgaz),各持50%股份。在2007年成立的北部油氣合資公司(Severneftegazprom)中，温特沙爾公司佔股35%,俄氣佔股65%。2013年，俄氣與温特沙爾公司簽署資產交換主協議，俄氣在歐洲的天然氣貿易和存儲合資公司Wingas、WIEH和WIEE中的股份增至100%。此外，俄氣還獲得在北海從事油氣資源勘探開採的WINZ公司的50%股份。温特沙爾公司則獲得烏連戈伊凝析油氣田阿奇莫夫斯克油層4A和5A區塊開發項目的25.01%股份。相互持股以及董事會成員構成奠定了北溪管道財團的緊密型聯盟結構。

在應對地緣政治風險方面，俄德跨國公司在20世紀90年代已經預判到俄烏關係，尤其是過境國烏克蘭的尋租行為將構成影響兩國天然氣貿易的地緣政治風險。這些跨國公司通過修建跨海管道規避與烏克蘭過境有關的地緣政治風險。俄氣首先遊説俄羅斯政府，並獲得有力的政治支持。德國意昂集團和温特沙爾公司在實現烏克蘭過境去中介化方面與俄氣具有較多的共同利益，它們也成功遊説德國政府對北溪管道提供政治支持。

然而，這個由俄德兩國聯手推進的天然氣管道項目一經提出，便遭遇中東歐和北歐國家的激烈反對和阻撓。為了對沖由第三國外交和戰略行為引發的地緣政治風險，跨國公司開始調整股權結構以及聯盟成員構成，以此增強聯盟的市場權力、提高聯盟結構的穩定性。荷蘭和法國公司的加入不僅提升了北溪管道作為歐洲天然氣供給來源的戰略重要性，而且增強了戰略聯盟應對來自中東歐國家地緣政治風險的能力。

在管道建設過程中，戰略聯盟又面對由專屬經濟區相關國外交和戰略行為引發的新地緣政治風險。**北溪管道財團對不同路線的地緣政治風險程度做出了正確評估和預判。**通過選擇經由芬蘭和瑞典而非愛沙尼亞，北溪管道財團降低了潛在的地緣政治風險程度。與此相對，儘管芬蘭、瑞典最初以環保為由反對該項目，但北溪管道財團通過政治遊説和利益分享得以成功應對其戰略行為的地緣政治風險，最終獲得建設海底管道的許可和授權。北溪管道財團的成功案例進一步驗證，強市場權力與緊密型聯盟結構模式最有利於戰略聯盟成功對沖地緣政治風險。

(二) 南溪管道財團

南溪管道財團最初由俄羅斯總統普京和時任意大利總理貝盧斯科尼共同推動建立。時任俄羅斯能源部長赫里斯堅科(ViktorKhristenko)認為，南溪管道項目的商業目標與政府利益高度吻合，因此，俄羅斯政府將直接介入並支持該項目的建設。2008-2011年間，俄羅斯分別與奧地利、保加利亞、塞爾維亞、匈牙利、希臘、斯洛文尼亞、克羅地亞簽署實施南溪管道項目的政府間協議。俄氣與這些國家的國有公司相繼建立合資公司，負責各國境內段管道的建設和運營。2012年12月，南溪管道項目正式在俄羅斯黑海城市阿納帕開工建設。

然而，**南溪管道財團內部有關地緣政治風險的判斷出現嚴重分歧。**在俄氣看來，保加利亞是南溪管道途經黑海後到達的第一站，扮演進入歐盟市場門户的角色。因此，只要“鎖定”保加利亞就可以保障管道的順利建設。出於對俄天然氣傳統依賴的考慮，保加利亞政府亦決定將啓動南溪管道項目作為本國的優先考慮。與此相對，意大利埃尼集團(ENI)則認為南溪管道項目的地緣政治風險來自歐盟支持的納布科管道項目的競爭。該集團首席執行官斯卡洛尼(Paolo Scaroni)提議將南溪與納布科兩個管道項目進行合併，以削減投資和運營成本並提升總體收益。然而，這一提議被時任俄羅斯能源部長施馬特卡(Sergei Shmatko)徹底否決。他對合並兩條管道的前景表示擔憂，並堅稱南溪比納布科更具競爭力。

為推進自己的戰略意圖，俄氣通過調整股權結構完全掌控了聯盟決策的主導權。2011年，德國温特沙爾公司和法國電力集團(EDF)先後獲得15%的股份，這使得意大利埃尼集團股份從50%降至20%,而俄氣則以50%的持股比例佔據絕對主導。俄氣總裁米勒認為，德國温特沙爾公司是俄氣的傳統夥伴，而法國公司的加入不僅使俄氣又獲得一個可靠的長期合作伙伴，而且提升了該管道對穩定歐洲大陸天然氣供給的戰略重要性。

這次股權結構調整的直接結果是，南溪管道財團從最初的雙頭聯合主導型變為單方壟斷型。俄氣在聯盟決策中的權力突顯，而意大利埃尼集團的權力則被稀釋。因此，後者關於將歐盟作為地緣政治風險主要來源的戰略判斷並未被南溪管道財團考慮在內。事實證明，俄氣對於歐盟戰略行為的重大誤判導致南溪管道財團未能成功應對地緣政治風險。具體來看，歐盟認定南溪管道項目不符合歐盟統一能源市場規則，尤其是違反了第三能源法案(TEP)。俄氣與保加利亞能源集團(EAD)在南溪—保加利亞合資公司中各佔股50%,這不符合歐盟天然氣市場改革中有關供給與運輸所有權分離的要求。也就是説，作為天然氣供給商，俄氣不能同時擁有管道並生產經其運輸的天然氣。此外，在保加利亞境內管道招投標中，俄羅斯天然氣建設公司(STG)與五家保加利亞公司共同中標。這一結果違反了歐盟有關第三方投資的規定。面對歐盟的質疑與反對，俄氣則一直堅持執行俄保雙方協議，強調兩國公司在天然氣管道供應方面享有的優先權。

2014年克里米亞事件後，歐盟將南溪管道項目作為對俄製裁的重要對象。為了應對這一突發地緣政治風險，保加利亞議會迅速通過一項法案，意圖使南溪管道項目免於歐盟制裁。時任保加利亞經濟和能源部長斯托涅夫(Bojan Stoyanov)稱，該項目不應成為俄烏衝突的“人質”。他認為保加利亞不應被歐盟制裁，並呼籲與歐盟持續對話。然而，歐盟將保加利亞這一法案定性為“緊急事件”,稱將對在南溪管道項目上違反歐盟法律的所有成員國採取行動。隨即，歐盟開始以啓動調查為由強令保加利亞停止南溪管道建設。如果保加利亞政府拒絕，歐盟將切斷其歐洲發展援助並將其訴至歐盟法院。2014年6月，時任保加利亞總理奧雷莎爾斯基(Plamen Oresharski)表示將暫停南溪管道項目，後續工作取決於歐盟對該工程的諮詢評估。同年12月，普京宣佈，由於歐盟的非建設性和不妥協立場，俄羅斯將放棄南溪管道項目、轉向土耳其溪(TurkishStream)項目。

南溪管道財團屬於強市場權力與鬆散型聯盟結構模式，它在對沖地緣政治風險時以失敗告終。在市場權力方面，俄氣和意大利埃尼集團的公司規模相差懸殊。俄氣位居全球能源企業榜首，而意大利埃尼集團則屬於第二梯隊。在全球250強能源公司排行榜中，二者分別列第1位和第138位。在市場佔有率方面，俄氣和意大利埃尼集團均佔有較高的國內和區域市場份額。俄氣壟斷俄羅斯國內天然氣儲備、產量及出口。2017年，俄氣天然氣出口占歐洲天然氣消費總量的34.2%。意大利埃尼集團在其國內天然氣市場中佔據半壁江山。2017年，埃尼集團在歐洲天然氣消費總量中的份額達14%。在聯盟結構方面，南溪管道財團最初是俄氣與意大利埃尼集團雙頭聯合主導型，股權結構調整後變為俄氣單方壟斷型。此外，自2009年起，埃尼集團開始陸續退出俄羅斯市場，先是將其在俄氣石油公司的20%股份賣給俄氣，繼而將其在俄羅斯亞馬爾項目(Yamal)中的60%股份賣給諾瓦泰克(NOVATEK)和俄氣石油的聯合公司。

南溪管道財團之所以未能成功應對地緣政治風險，其首要原因在於聯盟內部對地緣政治風險的判斷出現嚴重分歧。根據傳統地緣政治思維，俄氣認為外在風險來自管道過境國的戰略行為。它的應對策略是通過政府間協議和利益遊説鎖定關鍵過境國的政府決策導向。而意大利埃尼集團則認為地緣政治風險來自歐盟構建統一能源市場的戰略行為，它的應對策略是通過與納布科管道項目合併獲取歐盟的政治支持。

俄氣與意大利埃尼集團所持股份相同，但前者在公司規模上遠強於後者。通過吸納德國和法國公司從而稀釋意大利埃尼集團在股權結構中的比重，俄氣將南溪管道財團變為單方壟斷型聯盟結構。俄氣盡管成功應對管道過境國的地緣政治風險，但對歐盟的戰略行為不僅嚴重誤判，而且缺乏應對經驗和手段。面對歐盟推進統一能源市場建設的相關制約，俄羅斯與保加利亞的雙邊政府間協議根本無法保證南溪管道項目的順利實施。

**南溪管道財團的案例進一步證明，市場權力與聯盟結構之間存在互動機制，而這一機制作用的結果對於戰略聯盟應對風險具有決定意義。**即使跨國公司最初形成雙頭主導型結構，如果二者公司規模相差懸殊，較大規模一方就有動機在出現戰略分歧時，通過引入新夥伴、改變股權結構等方式，使自己佔據主導地位。單方壟斷型聯盟結構在應對地緣政治風險時存在較大不確定性，非常依賴主導性跨國公司對地緣政治風險的判斷與應對能力。此外，它還可能利用戰略聯盟的可退出性、以犧牲夥伴利益為代價實現自己的戰略目標。當南溪管道項目迫於歐盟壓力而擱置後，俄氣突然放棄南溪管道財團、轉而與土耳其博塔斯公司(BOTAŞ)組建戰略聯盟。通過着陸非歐盟國家土耳其，土耳其溪能夠繞開歐盟第三方准入限制，從而為俄氣爭奪東南歐天然氣市場的主導權提供先發制人的替代路線。顯然，這一戰略目標的實現，意味着南溪管道財團的失敗。這一案例還表明，單方壟斷型聯盟在應對重大地緣政治風險時，由於與母國的身份聯繫特徵過於明顯，容易被捲入國家間爭端。因為俄氣在天然氣管道供應方面享有優先權，所以歐盟啓動對南溪項目的反壟斷調查，並最終動用法律手段阻止南溪管道保加利亞段的建設。

(三) 納布科管道財團

納布科管道財團由歐洲六家能源公司共同推動建立，它們是奧地利油氣集團、土耳其博塔斯公司、匈牙利油氣集團(MOL)、保加利亞能源控股公司(BEH)、羅馬尼亞天然氣運輸公司(Transgaz)和德國萊茵集團(RWE)。納布科管道項目經土耳其和巴爾幹半島，將裏海天然氣運至歐洲，從而降低東南歐國家對俄羅斯的傳統能源依賴，實現供給來源多元化。因此，該項目對歐盟和美國而言均具有重要的戰略意義。時任歐盟委員會主席巴羅佐稱讚它是真正意義上的“歐洲項目”。時任美國副助理國務卿佈雷扎(Matthew Bryza)認為，納布科管道項目的重要性堪比20世紀90年代的巴庫—第比利斯—傑伊漢石油管道(BTC)。

**儘管得到歐盟和美國的政治支持，納布科管道財團同時面臨來自俄羅斯戰略行為和歐盟南部天然氣走廊內部競爭的地緣政治風險。**由俄氣主導的南溪管道項目是納布科管道項目的主要競爭者。為了推進南溪管道項目建設，俄氣針對納布科管道項目的供給短板進行破壞。一是提高對土庫曼斯坦的天然氣採購價格，阻止土庫曼斯坦加入任何非俄羅斯參與的管道項目；二是從阿塞拜疆大量採購天然氣，降低後者對歐盟南部天然氣走廊的供給量；三是積極遊説納布科管道財團夥伴轉向南溪管道項目。俄氣承諾將鮑姆加藤打造成歐洲大陸最大天然氣樞紐，以此利誘奧地利油氣集團簽署協議，將鮑姆加藤中東歐天然氣中心變為俄奧合資企業。作為納布科管道項目未來在歐洲的天然氣出口終端，該中心被俄羅斯所控制無疑削弱了其在降低對俄依賴上的戰略意義。藉助在鮑姆加藤的重要地位，俄羅斯蘇爾古特公司(SNG)大量買進匈牙利油氣集團股份，並邀請其加入跨黑海管道建設，許諾將其建成主要天然氣中心。在俄羅斯的積極遊説下，匈牙利油氣集團從納布科管道項目轉向南溪管道項目。

**納布科管道財團面臨的另一地緣政治風險，是來自歐盟南部天然氣走廊內部跨亞得里亞海管道(TAP)財團的戰略行為。**納布科管道財團完全由進口型跨國公司構成，**生產型跨國公司缺失導致該財團面臨天然氣供給風險。**由於俄氣不是供給源，納布科管道項目的供給源僅限於阿塞拜疆、土庫曼斯坦和伊朗等國。然而，伊朗向納布科管道供給天然氣的提議被歐盟和美國否決，而裏海地位的懸而未決使得通過跨裏海管道引入土庫曼斯坦天然氣的機會渺茫。因此，阿塞拜疆沙赫德尼茲(Shah Deniz)2號氣田對於納布科管道項目的實施具有關鍵意義。奧地利油氣集團總裁魯藤斯托菲(Wolfgang Ruttenstorfer)甚至稱：“沒有沙赫德尼茲氣田，就沒有納布科管道項目。”

然而，沙赫德尼茲2號氣田同時也是跨亞得里亞海管道財團爭奪的對象。2013年，納布科管道財團與沙赫德尼茲財團簽署協議，承諾如果被選作出口路線，後者將獲得納布科管道項目50%的股份。儘管先於跨亞得里亞海管道財團啓動談判，納布科管道財團卻直至2013年1月才與沙赫德尼茲財團簽署“融資與持股協議”。而跨亞得里亞海管道財團則於2012年8月與沙赫德尼茲財團簽署該協議。2013年6月，沙赫德尼茲財團選擇跨亞得里亞海管道項目作為向歐洲輸送天然氣的運輸管道。奧地利油氣集團總裁羅伊斯(Gerhard Reus)隨即宣告納布科管道項目流產。

納布科管道財團屬於弱市場權力與鬆散型聯盟結構模式，在對沖地緣政治風險時率先被淘汰。在市場權力方面，該財團所有夥伴公司的規模均屬於第二梯隊或第三梯隊。僅奧地利油氣集團和德國萊茵集團進入全球250強能源公司排行榜，但排名僅為第171位和第179位。就市場佔有率而言，納布科管道財團成員僅具有較高的國內市場份額，但在歐洲市場上的地位卻不高；奧地利油氣集團是奧地利最大的國有參股公司；土耳其博塔斯公司是土耳其最大的石油管道運輸企；匈牙利油氣集團是匈牙利國內最盈利的企業；保加利亞能源控股公司壟斷該國電力供給的60%;羅馬尼亞天然氣運輸公司是該國國家天然氣運輸系統的技術運營商；德國萊茵集團則是德國第二大電力供應商。

在聯盟結構方面，納布科管道財團屬於平均股權結構下的共同管理模式，六家公司分別佔股16.67%。平均股權結構導致聯盟結構的不穩定。2013年，德國萊茵集團的退出置納布科管道財團於危險境地。匈牙利總理歐爾班稱，因該項目的融資限制，匈牙利油氣集團將考慮退出聯盟。面對這一狀況，納布科管道財團開始吸納新成員，但聯盟內部出現分歧。由於法國反對土耳其申請歐盟成員國資格，土耳其博塔斯公司阻止法國燃氣蘇伊士集團加入。儘管奧地利油氣集團的強力支持使法國燃氣蘇伊士集團成功加入，但這並未改變納布科管道財團的平均股權結構。

納布科管道財團的失敗案例進一步證明，諸多規模較小的跨國公司易於形成弱市場權力與鬆散型聯盟結構模式。弱市場權力不僅導致納布科管道財團遲遲未能籌集到管道項目的建設資金，而且使其無法有效應對來自俄氣戰略行為的地緣政治風險。同時，在平均股權結構模式下，納布科管道財團在應對風險時決策效率低下、難以達成一致。在與沙赫德尼茲財團進行股東協商機制談判時，納布科管道財團因延誤決策時機敗給了跨亞得里亞海管道財團。儘管得到歐盟和美國的政治支持，納布科管道財團最終因未能成功應對地緣政治風險而被淘汰。

**********▍**********結論與啓示

雖然天然氣在國際能源貿易中的地位逐步上升，但與此同時，**長距離運輸和跨海管道建設使得天然氣政治中的地緣政治風險日趨多元。地緣政治風險不僅來自東道國和母國的制度層面，還來自第三國或超國家行為體的外交和戰略行為。可以説，地緣政治風險頻發不僅導致國際能源市場動盪，也引發連帶後果，**如國內經濟結構改革的停滯、國家間爭端的惡化等。在這些由地緣風險造成的能源關係大變局中，近年來俄羅斯與歐洲國家的天然氣政治引起極大關注。然而現有的解釋並不讓人滿意，相關爭論仍在繼續。為此，本文在系統梳理前人相關能源政治研究文獻的基礎上，構建了“戰略聯盟—地緣政治”二元分析框架，認為市場權力和聯盟結構是決定戰略聯盟對沖地緣政治風險的核心因素。本文進一步通過案例分析檢驗了三種理論假設，它們分別是強市場權力與緊密型聯盟結構，強市場權力與鬆散型聯盟結構以及弱市場權力與鬆散型聯盟結構。結果發現強市場權力與緊密型聯盟結構能夠有效規避地緣風險，進而佔據主動權，擴大盈利空間。

**調整股權結構是跨國公司戰略聯盟應對地緣政治風險的重要手段。**股權結構的變化不僅可以調整跨國公司在聯盟決策中的權重，而且可以改變戰略聯盟的市場權力。不同模式下市場權力與聯盟結構之間的互動機制決定戰略聯盟的風險對沖結果。在強市場權力與緊密型聯盟結構模式下，股權結構的調整通常是雙頭聯合主導型跨國公司共同商議的結果。由吸納新夥伴帶來的股權結構變化在保持緊密型聯盟結構的同時，能夠提升聯盟應對地緣政治風險的市場權力。此類戰略聯盟對沖地緣政治風險的結果最優。在強市場權力與鬆散型聯盟結構模式下，股權結構的調整往往由主導性跨國公司為加強自身的決策權發起和推進。這通常會改變聯盟結構的緊密程度，使雙頭聯合主導型變為單方壟斷型。因此，主導性公司應對地緣政治風險的能力和意願對於風險對沖結果具有決定意義。本文也發現，如果是單方壟斷型聯盟，那麼公司的戰略行為很容易被爭端發起方視為與特定母國聯繫在一起，從而易被捲入國家間爭端。在弱市場權力與鬆散型聯盟結構模式下，股權結構的調整通常不會改變既有的平均股權結構模式，同時對於提升市場權力的效果亦不明顯。平均股權模式的決策效率低下使跨國公司難以利用戰略聯盟應對風險。這一模式在對沖地緣政治風險時將被率先淘汰。

北溪、南溪和納布科三條管道的不同命運在一定程度上決定了俄歐天然氣政治的演變方向。北溪管道分流了俄羅斯過境烏克蘭的傳統天然氣量。特別是俄氣與歐洲能源企業在跨海管道建設中的成功合作激起了它們建設北溪-2號的勃勃雄心。北溪-2號的開通將塑造一個完全繞開烏克蘭的管道運輸格局，這成為引爆歐盟內部分歧和美國製裁干涉的導火索。南溪和納布科兩條管道的破產加速了歐盟尋求戰略自主和多元化供給來源的進程。歐盟不僅支持和資助了跨地中海管道和馬格里布—歐洲輸氣管道，還積極推進建設西歐、中東歐和南歐的天然氣走廊、波羅的海國家天然氣管道運輸網絡(Baltic Gas Transmission System)及南部天然氣走廊(SGC)。這些跨國輸氣管網的建設使得歐洲實現了內部天然氣市場的緊密交織以及供求的有效平衡。顯然，一個更加多元、開放、互聯互通的歐洲天然氣市場將賦予天然氣買方更多的選擇，以此消解賣方控制管道系統的潛在風險。

本文構建的“戰略聯盟—地緣政治”二元分析框架為考察俄歐天然氣政治演變提供了新的研究視角，同時也存在一定的不足，有待在未來研究中不斷補充和完善。一是本文僅以歐洲天然氣市場為分析對象。歐洲天然氣市場受區域外市場外溢效應的影響不大。然而，亞洲天然氣市場則恰恰相反，天然氣供給來源的多元化使得外部市場的影響因素應被納入分析框架。二是本文的案例檢驗尚未包括弱市場權力與緊密型聯盟結構模式。這一案例在歐洲天然氣市場上較為少見。三是本文涉及的地緣政治風險僅限於地區內國家之間的利益博弈。但隨着美國製裁北溪-2號管道項目的趨勢不斷加強，跨國公司能否通過戰略聯盟對沖美國製裁的影響，將是未來分析俄歐天然氣政治的新議題。

儘管如此，這一框架仍將為中國能源企業海外經營時如何規避地緣政治風險提供有益啓示。**目前，由第三國外交和戰略行為引發的地緣政治風險是天然氣政治領域的突出問題。美國越來越傾向於將能源制裁作為打擊對手、實現對外政策目標的地緣政治工具。**面對美國對伊朗的石油禁運制裁，包括美國盟友在內的全球主要跨國公司做出了不同的應對方案。美國加大對俄羅斯的經濟制裁一定程度上也是中俄能源合作深化的重要動力。但從長遠而言，**我們應重點關注中國跨國油氣企業的戰略聯盟能力，包括增強市場權力和調整公司聯盟結構的能力，特別是充分考慮股權結構變化與市場權力之間的互動關係。**如何運用“戰略聯盟—地緣政治”的二元分析框架考察中國對外能源合作中的焦點、熱點和難點問題，還有待進一步探討與研究。