董明珠的格力，還在姓着“朱”？_風聞

作者：八達Van

造車、芯片、手機、直播之後，董明珠又給格力找到了一條新賽道——預製菜。

9月7日，珠海市預製菜產業發展座談會召開，董明珠在會上表示，結合企業自身優勢，格力電器將成立預製菜裝備製造公司。該公司將注重研發、生產和運銷服務，為預製菜產業發展提供技術支撐。

熱火朝天的另一面，是格力與雄心並不匹配的業績，和乏善可陳的多元化。

2019年，董明珠雄心勃勃地表示，格力2023年要達到6000億的銷售額。而剛剛過去的半年報，營收只有985億，照此成績很難讓人相信明年的目標能實現。另一邊，董明珠治下的格力，始終沒有撕掉空調的標籤，開拓新品類能力不足。

在傳統家電巨頭中，格力的非空調業務表現可以用孱弱來形容。當美的、海爾的非空調業務能帶來千億級營收時，格力甚至沒能超過50億（2021年數據）。財報顯示，今年上半年，格力電器空調收入 687.5 億元，佔比 72.2%。

如今，格力空調優勢還被削弱了——2022年上半年被美的反超。非空調業務疲軟，也直接連累了格力在與美的、海爾的市值/營收競爭中，地位日趨尷尬。

或許沒有人比董明珠更想撕掉“空調”標籤，為此近乎“偏執”地推進多元化。因為作為繼任者，董明珠的高光人設依然只是一名格力空調的好銷售，走在前人開拓的成功之路上，未能在其他領域再造一個空調式的成功。

在品牌宣傳的助攻下，市場容易把格力與董明珠等同而立，似乎格力的一切都是董明珠給的。然而，真正挽救格力、締造格力、奠定“好空調格力造”地位的人，其實是董明珠的伯樂“格力之父”——朱江洪。

可以説，格力造空調的路線、技術基因，是朱江洪選擇鑄就的；銷售方式，則是朱江洪支持董明珠做的；就連董明珠本人接班，也是朱江洪力排眾議定的。

而董明珠，正是朱江洪帶領格力成功的最大受益人。在《朱江洪自傳：我執掌格力的24年》一書中，就可以看到一個董明珠視角之外的格力。

比起董明珠時期，朱江洪治下的格力面臨的內外環境，更為兇惡。

1991年，在冠雄塑膠廠和虧損的海利空調器廠的基礎上，朱江洪組建了格力電器。彼時，朱江洪已經是有一位頗有名氣的企業拯救專家，他靠“鴻運扇”扭轉了冠雄的虧損局面，實現人均22萬的盈利，而格力將成為他第三家成功起死回生的企業，也是未來規模最大的一家。

90年代方興未艾的空調市場，真正的國產大哥是春蘭，而整個市場依然被日本品牌壓着打。為改變格力被動挨打的局面，1994年朱江洪在公司大會上首次提出了“精品戰略”的思想，開展科技創新和一系列行之有效的質量活動，把空調產品“做精、做強、做大”。朱江洪直言，“對質量不負責的仁慈，就是對消費者的殘忍”。

變革，也包括員工的薪酬體系。那個年代，格力的銷售人員收入明顯比技術人員高很多。在提出精品戰略的同一年，朱江洪大幅度調低銷售人員的提成比例，這一決定觸發了反彈。朱江洪在自傳中回憶，“不久，這些銷售人員中的大部分集體跳槽到了中山滙豐空調，他們憑着熟悉的市場、渠道和人脈關係，揚言要在三年內打敗格力”。

危機之中，董明珠成為少數沒有離開的銷售人員。在考察對手後，她選擇了留下。即便眾叛親離，朱江洪仍然堅定推行創新。格力最終熬了過來，而挖牆角的對手，最終因為忽視創新而沒落。

朱江洪認為銷售人員對產品的銷售固然起着重要的作用，但把產品設計出來並且做好，使消費者滿意的技術人員更是功不可沒。在自傳裏，朱江洪仍然把格力成功歸功於當時的堅持，而非銷售：“銷售好，建立起有特色的格力銷售模式，固然是企業發展的重要原因，但不是根本原因，因為我至今還未發現世界上有哪一個知名品牌不是靠創新產品，而是靠銷售搞上去的。”

所以在朱江洪掌舵時期，格力一直在堅持做品質。1999 年開始，格力投入百萬元巨資推行“零缺陷”工程，不久又成為最早一批引進“六西格碼管理法”的空調企業。正是對產品品質有信心，格力還在行業內破天荒地提出了“整機六年免費保修”。

品質越做越好，空調不愁賣，格力自然又開始吸引銷售人員投奔了。值得一提的是，讓格力銷售脱穎而出的新模式——專賣，也是朱江洪一手促成的。

2004年3月11日發生了震驚行業的“國美事件”。國美為促銷狂壓空調價格，協商未果的情況下格力選擇退出，而國美也發出“關於清理格力空調庫存的緊急通知”，在全國範圍內停止對格力空調的銷售。這一次的矛盾，讓朱江洪不得不開始思考如何免遭卡脖子的問題。

在走訪門店的時候，朱江洪注意到很多消費者直奔格力而去，根本不看其他品牌。由此，他大膽提出要讓格力做專賣店。之所以説大膽，是因為還沒有空調企業這麼幹成功過，包括之前的行業大哥春蘭。

基於分析，朱江洪認為格力有品牌又有銷量，一定能成。於是，他親自到各地與經銷商溝通，參加經銷商大會動員。結果，專賣店效果出奇的好，甚至有人拿着“條子”找人説情要開格力專賣店，很像如今茅台的經銷商。

同一年，還有一場更大的危機。格力差一點就從民族品牌成為外資，甚至消失。

彼時，集團遭遇了嚴重的債務危機，珠海市準備把集團所持有的格力電器股權全部出讓，以緩解壓力。美國開利、日本大金都打算參與收購。

收購傳聞，直接衝擊了格力經銷商的信心。朱江洪則採取了強硬的態度，承受了極大的壓力與有關部門頂着幹，甚至不讓審計團隊入駐格力。

經過朱江洪的四處呼籲，這筆收購終於被更高層次的領導叫停，格力幸運地躲過了一劫。回頭來看，彼時很多外資收購中國企業，根本不是為了把品牌做好，而是為了企業的資源。很多被收購的中國企業，後來都遭到外資雪藏，如北冰洋、美加淨等等。

2012年，董明珠接班上任時，格力已經是一個特色突出、模式鮮明的企業。如今，國內城市化紅利逐漸進入存量，沒有顯而易見的增長紅利，朱江洪的老本吃完了，格力新的增長該從哪裏要？

遺憾的是，在格力靠城市化提速狂飆突進那些年，董明珠既沒有讓格力成為深耕製冷上下游核心技術的企業，如大金；也沒能成為一個縱向橫跨其他潛力賽道的家電企業，如海爾、美的。

至今，格力仍然沒有走出朱江洪所圈定的成功邊界。

“在當時的情況下，如果不是我回來幫忙，格力不會有今天。”董明珠2015年在央視《開講啦》節目中回憶道。

朱江洪則對類似“沒有董明珠就沒有格力”的言論表示不認可。他説：“沒有朱江洪就沒有董明珠，這話還有一定道理。”