每日優鮮之死：千億代價的社區電商創業“教訓”_風聞

　　16.52億元應付賬款，這僅僅是每日優鮮債務情況的冰山一角。多位知情人士透露，每日優鮮目前負債超過20億元。

　　來源|AI藍媒匯

　　ID:lanmeih001

　　作者|江樓月

　　如同眾多的供應商一樣，顧望春遲遲未能拿回自己的貨款，634萬元。

　　這筆貨款已讓她的公司舉步維艱。她能做的，也只有等待……

　　2017年，在上海銷售海鮮的顧望春，經熟人介紹成為了每日優鮮的供應商。

　　最初，顧望春看到的是滿滿的希望。她的公司給每日優鮮供應全品類海鮮，後期由於自身業務調整，只給每日優鮮供貝殼類活鮮，每月銷售額穩定在70-100萬元。

　　今年上海疫情期間，保供物資需求激增，顧望春仍堅持為每日優鮮供貨，銷量是平常的3-4倍。當時她認為：只要貨賣得掉，款當然就能收回來。

　　貨是絕對暢銷的，從4月21日到6月17日，顧望春給上海每日優鮮供應了價值634萬元的商品，搶購一空。

　　但貨款遲遲沒有給付。

　　從5月起，顧望春向每日優鮮的採購催款，對方給出的回覆是：2021年內部財務數據有問題，需要盤點確認後，再向供應商付款。

　　到6月再問，與顧望春對接的採購經理已經離職。

　　“疫情時我們也是保供單位，完全可以自己找團長來賣貨”，顧望春説，因為跟每日優鮮合作多年，帶着信任，當時主要就給每日優鮮供貨，但沒想到會走到今天這一步。

　　不僅是顧望春，絕大部分的供應商、近900名每日優鮮總部員工幾乎都沒有預料到，每日優鮮會如此突然地關停營收佔比95%的核心業務，且性質極為惡劣。

　　甚至於，每日優鮮關停極速達業務前一天，7月27日，依然有供應商在往大倉送貨。

　　無數被欠款、欠薪的供應商和員工都在問：“（每日優鮮）拿過騰訊和地方國資委的投資，還是美國上市的‘中概股’公司，為何會如此不體面的退場？”

　　曾經，每日優鮮首創前置倉模式、被多方資本“追捧”，可謂冉冉新星；現在，核心業務崩塌後的每日優鮮，只留下一地雞毛，還有四處求告的員工、供應商等。

　　太陽底下沒有新鮮事。實際上，從高光到低谷，其實隱患早已“埋伏”在每日優鮮的發展道路上。

　　崩塌

　　2016年，每日優鮮剛剛拓展華東市場時，國內某知名鴨副品牌就加入了供應商隊列。

　　“我們算是最早一批的供應商，一路伴隨每日優鮮成長”，合作長達六年，該品牌的相關業務負責人江遇夏曾經十分信任每日優鮮。只不過，這份信任最終變成了超過500萬元的欠款。

　　江遇夏告訴《AI藍媒匯》，去年12月起，每日優鮮就無故拉長賬期、延付貨款，直到今年3月停供時，每日優鮮已經拖欠了逾527萬元的貨款。

　　期間，每日優鮮聯合創始人曾斌還和江遇夏的團隊組織過一次線上會議，曾斌在會上直接表示：欠款現在無法支付，但懇請你們繼續供貨；如果你們停供，就請走法律程序追款吧。

　　“（曾斌）用最平靜的語氣説出最無情的話”，江遇夏一臉無奈。

　　遭遇類似的供應商不在少數，一位被拖欠500餘萬元的糧油供應商，因為從今年1月起就被拖欠貨款，原計劃在上海疫情前就停供，但每日優鮮的採購表示：不供貨就不付之前的欠款。

　　“不供貨就不結歷史欠款”，大量供應商都被每日優鮮如此“要求”，而為了追回應得的貨款，很多供應商只能繼續“墊資”供貨。

　　但這種不情不願的“合作”，讓他們在供應量上顯得更謹慎、更“小氣”。

　　為每日優鮮供應速食麪點的莫成秋表示，每日優鮮從去年7月就開始延付貨款，期間他們邊供貨邊催款，比例是1:5，即供應10萬的貨，要追回50萬的貨款。

　　不過，莫成秋逐漸發現，能追回的貨款越來越少、賬期仍舊被不斷無故延長，公司最終選擇在今年5月停供，同時起訴每日優鮮，要追回仍未支付的206萬元貨款。

　　企查查顯示，今年2月至今，每日優鮮的供應商採購結算主體之一“常熟每日優鮮電子商務有限公司”發生了22起買賣合同糾紛案，原告不乏清美、光明、桃李食品等知名品牌。

　　伴隨合同糾紛案的激增，供應商停供導致的平台斷供危機開始顯現，大廈將傾。

　　期間，京東還向每日優鮮支援了1500萬元的商品，以解後者的燃眉之急。

　　但1500萬元的商品支援，終究是杯水車薪。

　　今年5-6月，已經停供的部分供應商和每日優鮮商談分期付款，“最開始談的是分10期付款，第一期6月17日付，但到約定時間我們沒收到款；協議又變成只付50%，分三期付，三個月為一期。”莫成秋説。

　　莫成秋認為，分期協議只是每日優鮮延付貨款的“障眼法”，“給你點希望，但永遠不會全部到位。”

　　最終，7月28日，每日優鮮“神速”宣佈關停極速達業務，其付款對接人直接告訴莫成秋：公司已經無法正常經營，老闆您準備起訴吧！

　　多次延長付款賬期、“不供貨就不付款”的脅迫性話術、屢次三番變卦的分期協議，每日優鮮核心業務的崩解已是必然，各種“非規律”的神操作不斷。

　　江遇夏回憶説，2019年，每日優鮮就曾延付貨款，但基於對平台的信任和感情，公司還是繼續向每日優鮮供貨，而延付的貨款最終也全部給付。

　　但7月28日，在得知每日優鮮“就地解散”核心業務後，“我和團隊同事都氣懵了。”江遇夏説。

　　（受訪者供圖）

　　結果，約900名員工在同一天被清退，累計數十億元的供應商欠款無人給付，CEO徐正遲遲沒有公開露面……

　　一家在美上市的公眾企業，竟以如此“惡劣”的方式，不顧擠兑風險、沒有妥善安置員工，便將核心業務閃電般草草收場。

　　據每日優鮮2021年三季報，截至去年9月30日，每日優鮮的應付賬款已達16.52億元，其中包括供應商貨款、外包配送公司運費、營銷服務提供商的服務費。

　　16.52億元應付賬款，這僅僅是每日優鮮債務情況的冰山一角。多位知情人士透露，每日優鮮目前負債超過20億元。

　　由於每日優鮮的欠款壞賬，許多供應商資金鍊隨即進入危機，他們欲器無淚。

　　即便有着不錯的底子，顧望春所在的企業依然出了現金流問題。而顧的疑惑可能永遠都無法消除：面對今日法制如此健全的時代，為何一家合作了近五年的上市公司，退出市場時可以如此“不負責任”？

　　憤怒、懊悔和求告無門之外，或許從業者都會產生一個同樣的問題：每日優鮮何以至此？

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　　模式拷問

　　2015年，每日優鮮在北京開出第一家前置倉，通過“分選中心+社區微倉”的冷鏈物流模式，主打即時到家。

　　因風得勢。

　　那一年，今日資本的徐新提出“得生鮮者得天下”，而首創前置倉模式的每日優鮮，在2015年-2017年連續獲得六輪融資，平均每半年就能融到一筆錢，平台也從2017年起開始大擴張，一個資本加持的商業“超新星”正冉冉升起。

　　但高光之下，業界對前置倉模式的質疑聲也從未停歇。

　　2019年，盒馬總裁侯毅就直言“前置倉是偽命題”。到去年年底，侯毅再次抨擊前置倉模式不合理，“除非大規模的物流收費，把物流成本收回來，有可能會實現盈利；但就今天的格局來説，沒有實現盈利的玩家。”

　　“半小時送菜上門”的前置倉模式，解決了生鮮到家“最後三公里”的配送問題，大幅提升了用户的購物便利性，但平台為此付出的，是居高不下的履約成本。

　　2021年三季度，每日優鮮完成履約的訂單是2870萬個，每送一單的履約費用是22.3元，佔平均客單價（88.4元）的約1/4。

　　每送一單，近三成的費用都出在配送上，還有規模化擴張後激增的供應鏈物流及運營成本，以及工資、租金等固定成本，前置倉模式確實在邏輯上難見盈利。

　　流量與規模永遠是互聯網的利器。

　　也許是先得流量與規模，再探討模式的邏輯，2018年到2021年前三季度，每日優鮮累計虧損近百億元；截至2021年三季度，每日優鮮還有32億元的流動負債。

　　前端履約及運營成本居高不下，用户客單價又相對固定（只有新冠疫情爆發初期，每日優鮮的客單價達到了120元），每日優鮮已經掉入盈利困境。

　　業界的共識是，前置倉模式的盈利突圍，是從後端供應鏈開始的。

　　在傳統的生鮮流通鏈路中，一件商品從產地到消費者手中，至少要經過一級批發商、二級批發商、小規模批發商和零售終端等環節，商業綜合加價率超過100%。

　　這相當於，產地售價的小米椒一斤0.7元，到消費者手中要賣到1.4元以上。

　　不必要的中間環節大幅增加了流通成本，不完備的物流投入會導致損耗增加，嚴格講，過去多年的生鮮電商流通路徑，是不符合互聯網企業對效率和信息對稱的要求的。

　　前置倉的模式創新之一，就是要革傳統供應鏈的命，各家平台也在全國簽約合作直採基地、源頭工廠，亦或自建智能化種植基地、深耕產品研發環節並自建品牌，高度整合供需鏈路。

　　顯然，改造鏈路、提升效率，這是前置倉“突圍”供應鏈的關鍵。

　　生鮮領域的連續創業者劉水生告訴《AI藍媒匯》，基地直採的優勢在於，除了節省了大量的中間商費用，平台也節省了流通環節的裝卸費，以及農貿批發市場的攤位費等，這一端也可節省比例約5%-10%。

　　“銷地直採與產地直採在反饋與修正機制上也不同”，劉水生舉例説，如果從銷地採購30噸西瓜，10噸品相不好，進貨商無法追溯西瓜的產地、批次信息；但產地直採可以，前端能快速反應到後端，從而在接下來的批次中做出持續有效改進。

　　同時，生鮮平台根據前端的銷售數據反饋，可以在產地“包圓”一批熱銷產品，“通過精準預測自身的動銷能力，再匹配產地優質貨源，這至少能降低15%的滯銷損耗。”

　　平台通過不斷接近源頭、提升供銷效率，從而提高產品淨值，以凸顯商品性價比優勢；即便前期投入成本高，但隨着前置倉的銷量、復購率等得以持續增長，不斷擴大的銷售規模又能降低邊際成本、逐步攤銷固定成本，前置倉模式並非不能盈利。

　　叮咚買菜就是一個良好案例，帶着強“軍事化管理”特徵，他們將源頭直採列入了最核心的工作。

　　2022年二季度，叮咚買菜實現階段性盈利，Non-GAAP（非公認會計准則）淨利潤為2059萬元。

　　它證明了，在持續改造商品流通鏈路的基礎上，平台通過不斷深耕區域市場，前置倉的盈利前景是可預期的。

　　實際上，每日優鮮也曾發力源頭直採，只不過，在改造供應鏈的道路上，誰是真心英雄？

　　命門

　　在每日優鮮剛開始售賣海鮮時，顧望春就給平台提供了大量幫助，比如協助培訓每日優鮮倉庫的水產養殖員。

　　在顧望春看來，各家前置倉平台的供應鏈能力本質上差別不大，但每日優鮮的供應鏈管理不如其它平台，“沒有鬥志，基層員工很佛系。”

　　“每日優鮮的倉內驗收有很多標準，但員工並沒有全盤按照規定執行。”顧望春説。

　　一位每日優鮮的蔬菜供應商也表示，每日優鮮的採購收貨標準相當不專業，比如西紅柿的品質要求只有大小、形狀，但專業標準還要區分大粉、紅粉等不同等級。

　　相比之下，盒馬某豬肉供應商告訴AI藍媒匯，盒馬的倉內驗收對細節要求很嚴格，除最基本的標籤、規格檢查外，還會查驗產品氣味是否異常、是否有異物等多個指標。

　　顧望春也表示，自己認識很多盒馬的海鮮供應商，但他們只供應部分小單品，真正的大單品，比如梭子蟹等，都是盒馬總部直採，這能有效降低貪腐、縮短鏈路。

　　“採購、收貨、質檢等都缺乏責任心”，一位從2014年開始就給每日優鮮供應水果的供應商亦有同感。

　　驗收及採購標準的差異很細微，但能反映出每日優鮮在供應鏈管理上的不足，畢竟生鮮供應鏈端有大量“髒活、累活”，且工作很具體入微，非一頭紮下去不可。

　　同時，產地直採與自有品牌的建設，更需要前置倉平台去大力深耕。

　　截止今年3月，每日優鮮號稱在全國擁有近200家“優鮮農場”直採基地，覆蓋水產、蔬菜、水果等品類，以及約350個“優鮮工廠”，包括肉蛋、快消等品類。

　　（受訪者供圖）

　　看似道路正確，但業界稱之為前互聯網模式，“金玉其外，敗絮其中。”

　　對比叮咚買菜，到今年二季度，其生鮮產地直採規模已達80.6%；同時，叮咚買菜的生鮮直採基地已經觸達全球20多個地區，數量超過350家，產地直供供應商超600家。

　　能直觀的只是規模差距，但同時給叮咚買菜、樸樸超市供貨的江遇夏則表示，每日優鮮在供應鏈端不僅不夠“下沉”，還沒有很廣泛地對接起農户、養殖户等源頭級供應商；更重要的是，其管理與執行標準並未能夠真正深入人心，管理精細度遠遠不夠。

　　曾為叮咚買菜供貨的莫成秋也認為，叮咚在兩個方面做得比每日優鮮好，第一是有大量源頭級的直採供應商，第二是真正在大力建設自有品牌。

　　自有品牌是現階段前置倉玩家共同發力的領域之一，平台從源頭整合供銷環節，減少產品研發過程中不必要的冗餘環節，從而降低成本、提高產品毛利率。

　　據長橋海豚投研，2021年，叮咚買菜自有品牌的券前毛利率高達33.8%，遠高於同期整體商品的券前毛利率26%。

　　並且，叮咚買菜還在產品端持續發力。據2022年二季度財報，叮咚買菜的產品研發支出達到2.554億元，同比增長23.7%，屬於業界產品研發投入最高的企業之一。

　　“我們專注用户需求，倒逼自己去進步。我們不耍小聰明，死磕商品力。”叮咚買菜創始人梁昌霖多次公開宣稱。

　　反觀每日優鮮，一位熟悉自有品牌的前員工表示，每日優鮮旗下品牌“享安心”多是找廠商合作的貼牌產品，屬於研發自有品牌最早期的階段，對品牌與毛利率的提升有限。

　　甚至於，美團買菜、叮咚買菜的自營品牌，都推出了高毛利的烘焙、熟食產品，但每日優鮮則全是水果、蔬菜，還有以可樂為代表的快消標品。

　　現階段，“產地直採+研發自有品牌”，這是前置倉乃至社區電商企業改造傳統供應鏈時最關鍵的部分，但比之盒馬、叮咚買菜等，每日優鮮的供應鏈基礎可謂相當不紮實。

　　這也正是每日優鮮遭此敗績的根本所在。

　　既然是生意，至少得測算得出何時盈利。

　　基於極速達業務高昂的履約成本，同時又無法真正從供應鏈端解決長遠成本問題，每日優鮮與競爭對手的差距不斷拉大，而自身的商業模式，也出現了不斷變形。

　　只不過，疫情的出現，又給了每日優鮮短暫的喘息機會。

　　一切都是天意。雷霆雨露，俱是天恩。

　　社區電商“啓示錄”

　　“疫情讓生鮮線上滲透率加速推進了至少兩年”，每日優鮮前CFO王珺在接受媒體採訪時説。

　　新冠疫情發生的第一年，從除夕到初六，每日優鮮小程序的訂單量相比去年同期增長309%，實收交易額增長465%。

　　2020年第一季度，那是每日優鮮至今最接近盈利的一個季度。

　　時至今日，王珺的話都不能算是説錯，只是作為CFO的她，只看到了希望，卻未能看到風險。

　　疫情的助推作用確實顯著。

　　此後，資本“熱捧”社區電商，每日優鮮在2020年拿到3輪融資，阿布扎比投資和青島國信均參與其中，總額超過60億元，並且在去年6月衝刺登陸美股。

　　彼時，每日優鮮這家前置倉“超新星”的商業故事還在延續；但本質上，供應鏈地基薄弱、自我造血能力嚴重不足的每日優鮮，只是借疫情續命。

　　2021年三季度，每日優鮮的單倉平均日單量僅為505單。據海通證券數據，一線城市前置倉的日單量如果是1250單，虧損率為0.1%，接近盈利。

　　**每日優鮮的單倉單量指標距離盈利相去甚遠。**去年第三季度，每日優鮮的運營虧損率仍然高達37.72%。

　　對比更晚成立的叮咚買菜，今年二季度整體業績首次扭虧為盈，運營虧損率僅為0.003%。

　　分野明顯。

　　2021年開始，互聯網環境整體下行，資本出手更為審慎，社區電商企業愈發重視供應鏈建設，就連曾在資本和規模上“狂飆突進”的社區團購巨頭，也發力持續深耕供應鏈。

　　去年，美團優選就在大力發展產地加工倉。對此，劉水生認為，“大部分產地供應商沒有小包裝加工能力，即使有，也不達標，因此建設加工倉是實現產地直採的必要條件。”

　　殊途同歸，即使只成立兩年多的社區團購巨頭，都在大舉發力供應鏈，夯實基礎設施，以確保可持續競爭力；但成立近八年的每日優鮮，在供應鏈端卻留下一堆窟窿。

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　　社區電商在改變商品交付時效的基礎上，最核心的模式創新就發生在供應鏈端，通過改造傳統流通鏈路以增加商品淨值、提升產品性價比。正因於此，只有在供應鏈上站穩腳跟的企業，才有機會實現可持續發展。

　　正是在這個角度，每日優鮮可以成為行業的一個重要反面教訓。

　　在供應鏈端已嚴重變形的每日優鮮，必然自我造血能力不足，即便是裁員、關城也無法自救，而在經濟下行週期時，每日優鮮“崩解”的結局早已註定。

　　融資超百億的每日優鮮倒下了，它留給社區電商行業的教訓可能價值千億美元。

　　每日優鮮的擠兑風波後，供應商對入駐新平台變得更為謹慎。一位每日優鮮的糧油調味品供應商表示，未來會更仔細研究新客户的商業模式和市場需求，更嚴格把控風險和深入研究關注客户動態。

　　江遇夏對未來的判斷更為謹慎，今年在新零售渠道上的主要目標就是“求穩”。

　　也有不少供應商希望見到一個“出面擔責”的人。莫成秋告訴記者，“一家上市公司的核心業務説倒就倒，結果連出面講兩句、承擔責任的人都找不到！”

　　説起追討欠款的經歷，莫成秋的語氣仍然很激動，時不時會發出幾聲無奈的苦笑。

　　公司還有數十名員工，即使追款無望，莫成秋也要竭力保證公司正常運轉；正在勞動仲裁的每日優鮮員工，邊討薪邊找新工作，他們中的很多人，都還在還房貸、車貸……

　　一個投資人在朋友圈寫下這樣的話：前有瑞幸咖啡，後有每日優鮮，中概股可能因此而崩塌……

　　每日優鮮崩解了，它能給行業留下的啓示或許是：在需求相對成熟、技術條件足夠完備時，紮實練好社區電商基本功，發力升級供應鏈，才是社區電商持續前進的“正確姿勢”。

　　尾聲

　　8月22日，常熟市政府對接人和主要供應商代表組建的微信羣傳來了消息，每日優鮮方面的財務代表給出了兩條解決方案：

　　一、在境內通過債務重組或司法調整引入外部投資者；

　　二、公司也在與境外顧問論證發行美股可轉債可能性，預計將通過配售方式向投資者發行可轉債，募集相關運營資金以及償債資金。

　　不過，絕大部分供應商並不認可這一解決方案，“不靠譜！”

　　在各大供應商討債羣內，仍不斷有人發問：款項支付期限有規定嗎？支付比例是多少？起訴還有用嗎？

　　每日優鮮的供應商們依然在“等待戈多”。

　　（應受訪者要求，文中顧望春、江遇夏、莫成秋等均為化名）

　　今日話題

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