打開未來之門：律師行業的下一個十年_風聞
法律先生-法律先生官方账号-从这里，连接全世界2022-10-13 08:31
編者按：
如果你年方30以上，相信一定對10年前的「3Q大戰」有印象。
那場互聯網神仙大戰對所有行業都產生了不同的影響，這其中，自然包括律師行業。
今天，古城從馬化騰的一封郵件開始，從不同的角度「打開了律師行業的未來之門」。
本文共8300字，閲讀約20分鐘。
內容有些長，但相信這20分鐘，會讓你對律師行業的未來10年有新的看法。
從3Q大戰看律師行業
2010年，互聯網行業發生了一件大事，人稱“3Q大戰”。
簡單來説，就是騰訊和360兩家軟件公司在“殺毒軟件”上的相互競爭，競爭最激烈的時候，兩家軟件公司“強制”用户卸載對方的軟件。
有現在的話説妥妥的“神仙打架，凡人遭殃”，也許現在來看這是一場鬧劇，不過互聯網行業自有它的魅力，兩家公司並沒有因為這場鬧劇都垮掉，反而在經過“反思”之後走上了不同的道路：
對360來説，這一戰讓“互聯網巨頭”意識到360公司“免費安全”模式可能帶來的威脅。而周鴻禕也認識到，360公司可能無法在其他領域成功複製
“360安全衞士——360殺毒——360安全瀏覽器——廣告和增值服務收益”的模式。
這也讓周鴻禕下定決心進軍手機、智能硬件，並在移動互聯網領域廣泛投資，360放棄此前的競爭方式。
騰訊反思的標誌是馬化騰在騰訊內部發布的一封郵件，標題是**“打開未來之門”**，郵件中有這麼幾句話，個人覺得摘錄出來可以作為我們律師行業的參考：
也許有人認為，騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。
但我想説的是，真正的危機從來不會從外部襲來。
只有當我們漠視用户體驗時，才會遇到真正的危機。
只有當有一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用户服務的文化的時候，這才是真正的災難。
過去，我們總在思考什麼是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麼是能被認同的。
過去，我們在追求用户價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。
律師行業的12年變化
距離2010年已經12年，律師行業也開始發生了一些事情。
雖然我們一直在説律師行業比不上互聯網行業的反應迅速，但時代不可避免地讓每一個行業都會發生變化，關鍵在於變化發生之後我們的洞察和反思。
律師行業發展到今天，大家都覺得行業發生了一些變化，但到底發生了哪些變化、這些變化是哪些因素引發、變化的趨勢到底是什麼、如何在這種變化趨勢下更好地自處？似乎很難有一個“標準答案”。
能説出來的無非就是“律師人數越來越多”、“客户對律師越來越挑剔”、“行業中開始出現砸價競爭的現象”、“一些新的概念和玩法開始進入律師行業”，除此之外，更多是大家感覺怎麼怎麼樣。
但這種觀察是基於律師行業本身，確實有點“坐井觀天”的味道，我們不妨把視野放開點，從社會大背景下反觀律師行業的變化與趨勢。
在這個維度，我們發現的變化與趨勢可以概括為5個層面：
案源開發市場化——律師品牌IP化——法律服務產品化——客户運營社羣化——律所管理平台化
律師和客户關係的變化是所有變化的根本，所以我們先從律師和客户關係入手。
就當前的環境來説最大的變化有三個：一是客户找律師沒那麼難了。
之前聽過一位老律師説過，往前倒推十年，不少客户開着車拿着錢到處找律師，至於收費多少有的時候看律師的心情。
當然這種情況有點戲言了，不過也能反映前些年客户找律師難的現狀。
這個年代算是過去了，現在一方面律師人數越來越多，司法部預計的100W律師估計很快就能實現；
另一方面互聯網的便捷，讓客户找律師很容易，反而律師找優質客户成了一個難題了，法律服務市場的主體地位發生了“反轉”，逐漸進入了“供大於求”的階段；
二是公共法律服務和替代性法律服務，開始“蠶食”商業法律服務的地盤。
就官方層面來説，一直主推的是公共法律服務，希望建立“普惠性”的法律服務，這也是這兩年官方層面提出“人民律師”的主要原因。
另外一方面替代性法律服務，尤其是各類法律科技公司、法律諮詢公司已經開始讓律師感覺到壓力。
尤其是常法業務，法律科技公司或者諮詢公司基本上走的是低價的模式，在成本控制上優於律師事務所，對客户來説更傾向於選擇此類公司承辦流程性的業務。
這兩類主體實際上給了客户更多的選擇，以前是非律師不可，現在客户對律師的依賴度沒有那麼高了；
第三點在於互聯網時代所帶來的“信息填平”，一般性的法律問題客户基本上通過檢索就能瞭解，不一定説非得找律師。
尤其是裁判文書網公開以來，也多次報道過客户通過裁判文書公開資料的研究就能自己打官司，現階段的客户已經不滿足於律師做簡單諮詢和服務，希望律師的法律服務能更深度幫助自己，體現在律師這邊好像是“客户越來越挑剔了”。
實際上就是已經靠“知識不對稱、信息不對稱”賺錢的日子已經走到頭了，現在需要靠能力、靠資源，靠幫助客户成功來賺錢了。
這三個方面的變化歸結為一句話就是：律師行業逐步進入了一個買方市場，競爭成為未來十年不可避免的一件事。
這點也是“3Q大戰”反思核心，360和騰訊忙都忙着壓對方一頭，甚至最後用的方式是“逼迫”用户卸載對方的軟件，這個時候很大程度上利用的就是用户沒有選擇權，用户只能選擇360或者QQ。
也正如老律師所描述的，前10年律師少的時候，能找到一個就不錯了，律師費的定價權在律師手裏，客户只有討價還價的餘地。
即便是到今天，定價（法律服務報價）還會被行業作為一種技巧在推崇，這點很大程度上還是在保持一種慣性打法。
案源開發市場化
買方市場就不一樣了，首先的變化體現在案源開發方式上。
以往的案源開發方式更多坐店等客，即便是“出門”更多也是應客户的邀請。
這種方式我們曾經打過比方，很像“釣魚”：找一個魚多的地方下吊杆，而後就等着，魚上鈎了放到盆裏，再下杆繼續釣第二條、第二條。
之前的幾年，魚是蠻多的，釣的人不多，這樣即便是勻下來，每個人也能釣到一些。當然釣多釣少就看你下杆的地方和準備的餌料以及釣魚的技術了，有時候也看運氣。
比如，有人是在資本市場下杆，釣到的多是併購、IPO這類”大魚“；有人是在道交、婚姻家事領域下杆，雖然魚不大，但量有了，多釣幾條也夠生活了。
但問題在於，現在的魚沒增加多少，釣魚的人增加了，法律科技公司、法律營銷公司、智能法律技術、四大會計機構、公共法律服務都來”釣魚“，開始擠佔律師“商業法律服務”的市場。
釣魚的人多了，魚被誰家釣到還真説不定了。
這個時候，有一些律師覺得原來釣魚的方式不行了，能不能換一種方式，挖一個魚塘，自己養魚呢？
思路沒有問題，這也是我們現在在做的事情，但關鍵在於“挖一個魚塘是需要時間的”，挖好魚塘把魚吸引過來，然後投餌、換水、清淤，都有一個過程。
不像釣魚那樣，釣上來就能吃現成的。養魚得有一定的投資、得花一定的時間、得做好不少的事情，更重要的是這是一個有過程的事情，不是一個做了就能吃現成的過程。
但部分律師來説，這個過程不好，不如釣魚來得更直接。既然養魚這麼費事，那還是回去釣魚吧！雖然釣魚的人多了，但誰知道什麼時候魚才能被釣完，説不定等退休了，還能搬個小板凳再釣幾條。
兩種不同的案源開發模式，把律師分成了兩撥：一撥還在釣魚，坐等客户上門；一撥開始養魚，直接跑向市場，做市場化案源開發。
當然，哪個好哪個不好，短期內也看不出來，也許5年、10年之後，養魚的話會有一個大漁場，不用再到處換地方釣魚了。
律師品牌IP化
案源開發市場化，緊跟着帶來的是品牌變化。
對於律師品牌的打造，當前律師行業還是有很多共識的，大家都能認識到品牌在影響客户選擇、影響服務報價、引導律師方向上的作用，而且當前多數對外的工作都是圍繞品牌來打造的。
比如前段時間律師行業發生過一件有意思的事情，有一家律所花了30萬的代價拿到了“全國優秀律師事務所”的名號，後來被曝光並追究相關人員的刑事責任。
其實這個事拋開一些正確或者不正確，或者什麼什麼黑幕，本質上就是律所在做的一次品牌運作，這點和企業花錢購買排行榜或者花錢購買第三方的排名區別不大，只不過對象選錯了而已。
在過去幾年我們經常看到律師事務所在律所整體品牌打造上會將評獎、黨建、領導參訪作為律所品牌打造的主要內容，誠然這些東西可以代表律所的實力和“能量”，也會對客户選擇律師產生一定的影響，從這個角度來説花點錢買些榮譽，只要不觸碰底線，也算是正當合理的。
不過問題在於，過去幾年的做法到現在部分律所還在堅持，在律所整體品牌打造上還是老三樣“評選+黨建+領導參訪”，尤其是一些老牌規模律所尤其熱衷，搞得大家認為法律品牌就是這老三樣，只不過是換着花樣重複地做而已。
但現在這個時代，品牌的邏輯發生了變化，之前的老三樣“評選+黨建+領導參訪”，有點類似於在央視打廣告，有“官方”的背書，勢必會影響客户對律師的選擇。
當然這種品牌打造方式現在還是有作用的，只不過對於90後、00後這樣的互聯網原生客户影響力是大打折扣了，網紅律師（IP律師）更多成為“律師品牌的新打法”。
舉個簡單例子，之前認識的一個北京律師，早期一直在做企業勞動法律服務，後來藉助抖音的紅利開始切入職工法律服務，慢慢在抖音上積澱了百萬級的粉絲，成為名副其實的網紅律師。
有了百萬級粉絲的加持，這個律師開始藉助抖音做職工案源的孵化，成為案源孵化的入口，之後整個團隊都圍繞他來做業務流程的重新打造，最終形成“品牌打造—諮詢篩選—案源孵化—業務承辦—客户推薦”的新模式。
當然大家可能會説這些僅僅適用於個人端的法律服務，對企業端、政府端的律師品牌打造未必適用。
但實際上我們想説的是律師這個行業是天然適合IP打造的行業。IP按照吳聲的《超級IP：互聯網新物種方法論》定義是“有內容力和自流量的魅力人格體”。律師行業過往的打法就是以個人為主，但問題在於過往的個人只有和第三方推薦平台結合起來才能形成魅力人格體。
比如被評選為律協會長、優秀律師、上過今日説法、大律師説法等節目等。而隨着互聯網的發展，第三方推薦平台逐漸為各個自媒體所取代。
**每一個律師都能依託自身的“內容力”，**借勢抖音、視頻號、知乎、B站等平台成為“IP律師”，而成為“IP律師”也就意味着有大量的粉絲和流量跟進，這些粉絲和流量進一步挖掘形成“有效案源”，再依託有效案源優化業務承辦，形成以“IP律師”為核心的業務運作模式。
這種模式最典型的案例就是羅輯思維，相當於“圍繞一個人成長為一種商業模式”。
**
**羅輯思維
這個時候律師品牌的打法已經從原來的以第三方背書為主，慢慢轉化為選擇合適的平台，持續對外輸出有價值的內容，藉助內容沉澱精準的目標客户，再不斷髮酵將目標客户轉化為付費客户，並形成客户推薦的業務閉環。
在這個打法之下，後續的律師團隊甚至律師事務所都可以依託IP律師進一步充實團隊品牌和律所品牌。
比如我們之前在一家規模律所，就是以律所主任作為律所整體的“品牌代言人”，着力打造律所主任的個人品牌，賦予其“律所管理領軍人”的品牌人設，再借此吸引通過優秀的律師加盟，將律師對律所的感知轉化為對律所主任的“仰慕”，也在一定程度上解決了律所吸納優秀律師加盟的難題。
法律服務產品化
接下來就是法律服務產品化。
法律產品成為客户與律師新的“連接器”。以前我們做法律服務都知道需要和客户之間建立起信任關係，客户有了對律師的信任關係才會將業務委託給我們，在這點上客户可能更看重的是律師的“人”。
這是好事，但同時也有弊端，這個弊端在於“客户對律師的人身依附性太強了”，最簡單的體現就是客户對接律師—業務談案律師—業務承辦律師幾乎是同一個人，既然客户信任律師這個人，那麼律師將業務交給其他人處理就是不對的。
這是之前的業務邏輯，我們也很容易發現問題，就是“律師不是超人，所能維繫的信任關係數量是很有限的，律師的時間和精力也是有限的，不可能每一個案件都做到100分”，導致的結果就是“律師很累”。
而產品的打法就不一樣了，從產品方案（產品手冊）向客户展示之初，就向客户説明了我們解決你的什麼問題、解決方案是什麼、採用什麼樣的業務流程、交付什麼樣的成果、用的是哪些人、之前有過什麼成功案例、我們的優勢是什麼。
這個時候我們向客户展示的不僅僅是“律師”，而是產品方案，是以產品來贏得客户（連接客户）。
更重要的是之前做法律服務，依託律師的人脈關係，但正如我們一直説的律師人脈關係數量有限，導致我們能對接到的客户數量也很有限。
我之前做培訓的時候現場做過測試，很少有律師能做到每年100件訴訟或者手頭掌握超過100家顧問單位。客户數量起不來，業務也很難有大的突破，自然創收規模做起來也不容易。
而在法律產品模式之下，法律產品進入到推廣階段瞄準的就是大量的陌生客户，即便是之前和律師從未打過交道的客户也是法律產品的目標客户，追求是對某類客户的市場佔有率。
以《工傷優化賠付解決方案》為例，幾乎所有的企業都是這款產品的目標客户，下一步無非就是通過各種活動、各種渠道、線上線下不斷拿着這款產品接觸目標客户，建立目標客户對這款產品的價值，進而從中篩選可以簽約的目標客户，轉化為我們的付費客户。
在這個過程中核心不是某個律師，而是這個產品，讓客户信任的也不是某個律師，而是對這個產品所包含的解決方案的信任，認可產品的價值。
相應地在業務承辦的過程中，也不會説單獨依賴於某個資深律師，更多是採用團隊化作業的方式，相當很大程度上解放了資深律師，讓資深律師可以做更多類似於知識管理、產品研發、品牌打造、客户關係等更有價值的事情。
其實這個觀點説白了也簡單，比如我們買小米手機，不是衝着雷軍這個人，而是衝着小米手機本身做的購買決策。但法律服務的模式相當於非得是認識雷軍才會購買小米手機，那麼購買小米手機的恐怕只剩下雷軍的親朋好友。
這也是正是當前律師行業當前存在的問題，如同我之前輔導的一個律師團隊，和他們一起做上年度案源數據分析的時候發現整個團隊有70%以上的案源來源於團隊負責人個人的人脈關係，當時團隊負責人説了一句“這種情況很危險”。
而法律產品可以幫助我們突破人脈的限制，連接更多的陌生客户，進而帶來創收規模的提升。
當然這裏還涉及到一個問題是律師IP與法律產品的融合。
這有點類似於錘子手機的模式，羅永浩的個人IP與錘子手機融為一體，羅永浩成為錘子手機的代言人，羅粉同時也是錘粉，這是更高一級的“客户運營社羣化”的打法。
老羅和他的錘子手機
客户運營社羣化
客户運營社羣化是律師品牌IP化、法律服務產品化做到一定程度的必然結果。這三者有點類似於三個端口：
律師品牌IP化解決的是案源的問題，通過IP打造將客户吸引過來，轉化為付費案源；法律服務產品化解決的是交付問題，可以通過法律產品解決客户的問題，幫助客户成功；客户運營社羣化是在律師解決客户問題或者幫助客户成功之後更進一步的客户關係維護。
正如剛剛提到的“法律產品是客户與律師新的連接器”。做好了法律產品的落地部署，解決了客户問題，對客户來説我們通過法律產品幫助客户取得了成功。
這個時候可以將客户再聚攏起來，形成同類客户社羣，以社羣運營作為主要的客户管理方式，從客户社羣中再進一步發掘客户的深度需求，並藉助社羣做好客户與客户之間的資源對接，從而讓律師從單純提供法律的主體升級為“客户資源鏈接平台”。
到這個階段就從經營產品過渡到運營客户。
不過當前做到這一點的律所/律師團隊還很難找到，我們只能拿律師行業之外的案例做解讀，其中最典型的案例就是“阿那亞模式”。
阿那亞
當時我看到阿那亞模式是在混沌大學的一期課程，這個模式中最核心的一點就是“不僅賣房子還賣生活體驗，不僅僅抓物質文明還緊抓精神文明”，讓客户不僅住的舒服，還能得到身心愉悦的體驗，真正實現了產品功能價值與情感價值的融合。
以此作為起點，正如阿那亞的負責人所説的“房子交付之後，阿那亞和客户之間的關係才開始”，追求是客户的長期價值。
一旦以客户的長期價值為目標，類似於房子的材料、使用壽命、便捷程度、社區配套都會以高標準做要求，後續也會配套內容運營、公共空間，為的就是留住客户讓客户可以長期住下來，並贏得客户的口碑，形成客户的口碑推薦。結果也正是如此，阿那亞95%的房子，都是老客户推薦新客户成交的。
反觀我們律師行業，我們一直下説長期主義，其實最有價值的長期主義就是客户導向，但客户導向不是一種“精神追求”而應該是一種商業模式，這種商業模式中最核心的要素就是“客户終身價值”。
如果律師和客户的合作不僅僅是一單訴訟、一項業務，而是長時間的“陪跑合作”，律師也就不會和客户太過計較“審核幾頁合同、安排幾場培訓”，更多會關注客户所處行業、商業模式、運作方式，關注客户的長期需要，並以此為基礎配置為客户的法律服務（法律產品）。
但也有人會説了，你不能僅僅考慮客户成功，還得考慮律師成本。律師是很忙的，哪有那麼多時間去深度關注客户，客户維護和成本控制的問題不解決，所謂的長期主義、客户導向還是一種幻想。
這句話説得沒錯，也是這些年為什麼律師不夠關注客户的原因所在，很大程度上就在於成本的控制，畢竟律師沒有“靠山”，得靠着自己賺吃喝，一時半會不見效益的事情對律師來説做起來有點難，但不做的話又很難獲取長期的競爭優勢，這個時候就需要做一個平衡，這個平衡點叫做“行業律師”。
行業律師的好處在於聚焦於一個行業，以行業為單位一方面將同行業的的客户聚集起來，容易搭建客户社羣，另一方面圍繞行業做深度研究，形成行業化的法律服務產品。
因為行業內同一類型的企業商業模式、交易方式、組織架構相差不大，通過知識管理積澱業務成果之後可以最大限度地“複用”，從而實現成本的控制，同時也因為聚焦於一個行業，律師不但需要研究業務還需要研究行業，對外輸出行業化的法律解決方案（法律產品），也容易打造律師品牌IP。
從當前來看，類似於陽光時代、北京韜安等行業化律師事務所已經實現了良性的發展，形成了自身在行業中的客户社羣，並在客户社羣運營的基礎上進一步挖掘客户各個方面的法律需求，形成圍繞行業客户的多元化業務體系。
律所管理平台化
最後一點是律所管理平台化，這也是上述四個因素共同推動的結果。
我們會發現，隨着律師行業的發展，我們經歷了從個體律師到律師團隊的發展，當前大家基本上都認識到團隊化發展最起碼可以實現協同發展，這也是部分律所不再接受個體律師而要求“律師必須加入團隊”的原因所在。
但問題在於當前多數律師團隊還是純粹的以律師為主體的團隊，在案源開發市場化、律師品牌IP化、法律服務產品化、客户運營社羣化這些商務層面運作上並沒有太多的經驗。
而且隨着客户運營社羣化的推進，必然面臨客户方方面面需求的解決，單純依託一個團隊的力量是非常有限的，需要在律所整體層面上配置律師、調配資源。這就涉及到新形勢下，律所和團隊之間的關係問題。
在這整個過程中，會產生兩種發展模式：
一種是團隊自我的發展模式，和律所之間是鬆散的“聯盟關係”，更多依靠律師自己的人脈、資源、人員、資金、時間謀求發展。
雖然也能做好，但想象的空間很有限，也容易遇到發展瓶頸，必然自己所能掌握的資源人員都是有限的，以有限對無限，發展瓶頸會很明顯；
另一種就是律所-律師團隊的同步發展，律所搭建平台，賦能律師團隊，律師團隊的資源人員不僅僅限於自身掌握的。
而是藉助律所的平台，充分調動、整合各類資源，謀求更好的發展，在團隊發展的同時，律所也實現了同步發展，雙方互為依託，再吸引更多的律師團隊加盟，未來發展的空間是巨大的，遠非單個團隊所能比擬。
也是在這個背景之下，我們説“律所管理的平台化是未來的趨勢”，瞄準的就是第二種發展思路。
而且目前行業中流行的公司制律所、一體化律所、律所中台建設無不是圍繞“平台化律所”來建設的，不論採用的是哪種方式，最終看“律所能夠給到律師什麼，律所能不能幫助律師更好地發展，律所能不能實現和律師的同步發展”，這些才是真正的核心所在。
而在落地層面目前可以借鑑的模式是S2B2C的模式，這個模式實際上是阿里的參謀長曾鳴教授提出的，不過在我們律師行業已有實踐。
比如最典型的就是庭立方的方式，庭立方相當於一個平台，也就是我們説的S，致力於刑事法律產品研發、刑事案源開發、刑事品牌打造以及數據沉澱，再以此賦能作為B端的刑事律師或者刑事律師團隊，進而與刑事律師、刑事律師團隊合作更好地服務C端客户。
我一直説庭立方是一家“沒有分所的全國性律師事務所”，它所走的模式就是平台化律所的模式，也代表了律師事務所在未來十年發展的一個方向。
當然，我們今天説的還是未來十年的發展方向，相對於當下律師行業的實際情況是有一些距離的。
也難免會有些人不信，不過時間會檢驗一切。
而且能明顯的感覺到這五大趨勢已經不單單是趨勢，實際上已經出現了一些成功的典範，但還沒有能成為律師行業的主流狀態，也許從趨勢到主流狀態還需要一些時間吧！
不過好處是未來之門已經打開，我們今天能看到的，也是下一個十年需要着力去促成的事情。