失速之下，元氣森林需要換一種“打法”_風聞

今年前，元氣森林是消費行業絕對的明星。2018-2021年，元氣森林銷售額分別同比增長300%、200%、309%、260%。

高速增長的情況下，元氣森林似乎成了行業公敵。“今年勢必要消滅元氣森林氣泡水！” 在年初，有傳聞透露可口可樂與百事可樂內部，均已對元氣森林下了 “最後通牒”。農夫山泉也説：”和他們合作，就不要在和我們合作了。”

傳統巨頭的步步緊逼，多少對元氣森林產生了影響。今年一季度，元氣森林營收增速下降到50%。整個上半年，其營收增速進一步下降。尼爾森數據顯示，其線下零售額同比增長25%，考慮到2021年，元氣森林有90%的銷售額在線下完成，其線下銷售額的增速也大體可以反映業務的整體增速。

營收增速出現如此大的滑坡，顯然很難簡單用巨頭圍剿的邏輯解釋。畢竟以兩樂為代表的傳統快消巨頭對元氣森林的施壓，早就在2018年就開始了。過去，巨頭擋不住元氣森林，現在也不是元氣森林失速的核心原因。

與巨頭圍剿的問題相比，元氣森林失速更多是為過去高增長下所掩蓋的問題買單，渠道壓貨透支業績，經銷商體系不完善導致線下銷售後勁不足都是導致元氣森林失速的重要原因。

但更重要的是，互聯網思維與快消生意邏輯的衝突，逐漸成為制約元氣森林高度的瓶頸。

/ 01 /元氣森林“失速”

快消行業對元氣森林的評價是“一個創造銷售奇蹟的闖入者，一條穿着金盔甲來攪局的鯰魚”。

從元氣森林的發展看，也無愧於“鯰魚”之稱。誕生於2016年的元氣森林，迅速將飲料賽道攪渾，成為飲料行業不可忽視的玩家。在營收規模上，其已經達到了四分之一個農夫山泉。

比起規模，元氣森林更讓人驚歎的是增長速度，公司在成立的第5年，營收規模已經達到70億。而做瓶裝水、零食多品類的康師傅，達到同樣營收規模用了10年時間。聚焦瓶裝水單賽道的農夫山泉在成立16年後，營收規模也才剛剛過百億。

驚人的增長速度，引起了巨頭“圍剿”。很長一段時間，國內外知名品牌依靠單量規模，對供應鏈施壓，元氣森林多次出現斷供現象。而近期，行業巨頭明顯加大了對元氣森林的打擊力度，其在產品、渠道上對元氣森林進行多方施壓。

2021年以來，可口可樂推出小宇宙AHHA氣泡水、農夫山泉推出主打“0糖”的果味蘇打氣泡水、百事可樂上線了“微笑氣泡”直接偷家元氣森林的核心品類。在渠道上，農夫山泉也曾對經銷商説，“和他們（元氣森林）合作，就不要和我們合作了。”

巨頭打壓多少對元氣森林產生了負面影響。元氣森林的營收增長速度急劇下降。2018-2021年元氣森林銷售額同比增長率分別為300%、200%、309%、260%。但今年以來，元氣森林的增長速度明顯放緩，一季度，其營收同比增長50%。到了今年上半年，其所有產品在全國線下零售市場的銷售額，對比去年同期只增長了25%。考慮到2021年，元氣森林有90%的銷售額在線下完成，其線下銷售額的增速也大體可以反映業務的整體增速。

營收增速急劇下滑，歸根到底是產品端出現了問題。比如，元氣森林部分品類表現不佳，銷量出現了明顯下滑。根據每日人物的報道，在華中地區，今年夏天一位城市經理要求業務員每天賣出150箱產品，但平均算下來，只能完成一半。

銷量不佳也體現在經銷商對元氣森林產品的調侃上。比如，櫻花白葡萄味蘇打氣泡水被經銷商給了一個新名字，奪命櫻花白。意思就是，賣不動的明星產品。專臨期食品生意的倒爺曾在社交平台説，“説句張狂點的，全國一半經銷商的庫房裏肯定放着奪命櫻花白，狗見了都搖頭。”

但元氣森林失速很難將原因簡單歸結到巨頭圍剿下，畢竟行業的打壓一直存在。而元氣森林急轉直下，更多還是為自身出現的問題買單。

/ 02 /壓貨透支業績，渠道內功不足

快消行業是個龐大的系統，環節複雜，問題總是以滯後的方式反映出來。元氣森林的失速還要追溯到以前的高增長時期。

渠道壓貨是元氣森林銷量增速塌陷的直接原因。實際上，壓貨是行業通病，消費品牌為提高銷量，都會要求經銷商囤貨。但不同的是，元氣森林的壓貨問題更嚴重。

經銷商壓貨元氣森林更積極，壓貨數量也更多。比如有經銷商在去年5月的一次採購中，直接把貨壓到了12月，足夠7個月的銷售。行業對此評價，如此長的壓貨週期是很離譜的壓貨。

這種“離譜”也有跡可循，供應鏈的短板以及受同行的制裁，使元氣森林供貨並不穩定。但過去在高增長時期，元氣森林的貨又不愁賣，經銷商經常遇到手頭沒貨卻被分銷商和零售店催貨的問題。供應與銷售的不協調，使經銷商通過壓貨的方式保證下游供貨的穩定。此外，有部分經銷商為了完成銷售任務拿到返利，還會給零售店返點，鼓勵終端壓貨。於是，元氣森林形成了經銷商、終端店層層壓貨的情況。

但今年疫情衝擊下，封城疊加消費降級，定價過高的元氣森林受到了很大的影響，渠道、終端庫存消化不暢，對進貨的意願開始減少，從而影響了元氣森林的增長。

當然，壓貨只是短期問題，並且其他品牌也多少存在類似問題。真正影響元氣森林持續增長的是渠道建設。在消費品競爭三要素中，元氣森林長於產品與營銷，但弱於渠道。

國內飲料購買的主要渠道是各種各樣以家庭為單位超市、雜貨店甚至彩票店，這部分銷售佔比超過了70%。銷售終端分散化決定了經銷商體系是品牌覆蓋市場最高效的方式。

但在經銷商體系搭建上，元氣森林與傳統巨頭差距較大。目前，元氣森林擁有超過1000位經銷商。作為對比，農夫山泉擁有超過4454名經銷商。但元氣森林最大的差距不在數量，而是經銷商的質量與管理。

有報道提出，40%的元氣森林經銷商中變成了儲運商，既這部分經銷商並沒有足夠的渠道覆蓋能力，品牌給到的貨，並沒有能力在自己的負責區域銷售出去。經銷商質量不佳與行業巨頭的二選一有關，但也有經銷商管理的問題。某位元氣森林的中層曾提到，有些經銷商實力並不夠，但跟元氣森林的省總經理關係好，可以繼續簽約。

經銷商體系存在問題，不僅影響了終端點位的覆蓋，也給元氣森林造成了更大危機。當銷售商沒有銷售能力，又想完成銷售任務拿到返利，最可能做的就是竄貨，既把貨放到其他地區，用最低的價格去買。而價格體系的破壞，將會導致渠道失控，反噬產品銷售，元氣森林業務員曾反饋，終端老闆不願意從本地經銷商手裏進貨，因為永遠有價格更低的貨。

如果説營銷與產品讓元氣森林在過去得以高速奔跑，如今渠道卻成為元氣森林高增長的“攔路虎”。

/ 03 /不能照搬互聯網思維

元氣森林創始人唐彬森的互聯網創業經歷，使其將互聯網思維帶入到快消行業。這也使元氣森林更像一家互聯網公司，其會用互聯網的邏輯、方法、技術進行企業運營。

比如，元氣森林管理員工績效使用硅谷最推崇的OKR法則，企業文化價值觀效仿阿里的政委體系。在具體的業務開展上，公司會甚至遵循互聯網的方式和技術進行業務決策。

例如，元氣森林會用A/B測試決定將哪個產品投入市場、用賽馬的方式讓最優解的產品跑出來。在元氣森林內部，平均每一兩天就會進行一次飲品口味測試，然後快速調整，那些初步被選擇出來的產品會先上架電商平台，後台數據指標足夠好的產品，才可以規模化量產，然後在線下渠道鋪開。

互聯網思維在元氣森林崛起中發揮了重要作用，例如在A/B測試下，公司創新出氣泡水這一新品類，經應該數據測試，選出了最受市場歡迎的氣泡水口味，成功將氣泡水打造為爆品。

回過頭看，雖然互聯網思維可以幫助元氣森林快速起量，但傳統生意與互聯網的邏輯並不完全相同，隨着業務規模擴大，弊端逐漸暴露。

在互聯網思維下，元氣森林過去信奉唯快不破，喜歡高舉高打。唐彬森就提到，“當我們營收20億的時候，就敢拿18億出來做廣告。”這種激進也體現在元氣森林的人員擴張中，2021年，元氣森林為快速推進業務，員工數量由年初的2000餘人增至8000餘人。

但傳統行業沒有互聯網的網絡效應，投入增加不會帶來營收的指數級增長。相反，還容易出現成本增加高於營收的情況，元氣森林員工擴大了4倍，但營收只增長了2.6倍。激進的人員擴張，給企業帶來了更大的利潤損耗。於是，今年降速之後，公司開始“瘦身”。

不僅是激進擴張，互聯網思維也影響了企業在業務上的諸多動作。互聯網講究快速迭代，元氣森林也遵循這一策略，為了給消費者製造新鮮感，元氣森林曾推出過幾款季節限定產品，但這意味着每個產品的生產週期只有三個月。

但這一策略，與快消品的生產邏輯和銷售邏輯均不相同。快消品生產講究穩定性的規模化生產，以季節推出產品會造成產能不穩定以及產線的頻繁調整，進而提高生產成本。更嚴重的是，飲料講究成癮性，最大的護城河是通過用户日復一日的復購，形成用户心，典型如可口可樂。而元氣森林以季節推出產品顯然違背這一原則。

實際上，用互聯網方式打造產品產生的弊端，並不侷限在元氣森林身上。如汽車行業，國內新勢力受互聯網迭代思維影響，但汽車行業講究規模效應，沉迷迭代，對利潤改善並無益處。體現在數據上，新勢力（蔚小理平均毛利率為15%）的盈利水平與特斯拉（27%）具有較大差距。

如今，元氣森林已經意識到互聯網思維的弊端，在今年4月的一次媒體溝通會上，元氣森林留下了這樣一句話，”我們開始向傳統企業學習。”或許，這也為元氣森林接下來的發展開了個好頭。