大廠轉身：字節造帝國，阿里建聯邦_風聞

@新熵原創

作者丨古廿 編輯丨伊頁

商業世界同樣遵循“分久必合，合久必分”的規律。

2022年大多數互聯網企業都經歷了“增速放緩”的業務調整，“人員優化”的結構調整，“降本增效”成為經營關鍵詞。

經歷過黃金十年發展的移動互聯網，無疑站在了一個新路口，需要摸索的不止是中小企業。即使對於BAT這類頭部來説，十字路口的大象轉身也各有姿態。

同樣經歷創始人交權，來到繼任者階段的字節、阿里，調整最為頻繁。對接班人來説，這無疑也體現了自己對如何守好江山的不同理解。

超級App，梁汝波的字節長城

抖音走向超級App，成為梁汝波對字節未來方向的進一步規劃。

10月上旬，字節跳動換上了新的品牌形象。在抖音、微信公眾號等公開的社交媒體平台，原本的“字節跳動”字樣去除，更換為形狀與抖音類似，但配色風格更接近前版的“抖音集團”新logo。

字節旗下的其他產品，如“飛書”也和該logo保持一致，這被視作集團整體“抖音化”進程的新動作。

此前5月，工商系統內的主體公開信息顯示，字節集團的主公司已經從原本的“字節跳動有限公司”更名為“抖音有限公司”。

如今在社交媒體平台換上抖音集團新裝的字節，顯然正在來到新的階段。

市場認為集團整體加速抖音化，可以和海外市場完成切割，加快中國市場的上市進程。不過這種情況下的考量，主要基於公司主體名稱的變更。

在「新熵」看來，公眾側的品牌更新相比加速上市，更體現出繼任者梁汝波的工作重心轉移——從此前跑馬圈地打江山的模式，來到修長城守江山的階段。

去年5月，創始人張一鳴通過內部郵件告知字節全體員工，他將卸任CEO一職，繼任者是被外界知之甚少的聯合創始人梁汝波。

半年之後的11月，梁汝波通過一封內部信，向外部宣佈自己對於字節跳動未來發展方向的新理解。

按照他的規劃，字節跳動迎來了組織架構調整。根據內部信，調整後的字節分為六大業務板塊，分別為抖音、大力教育、飛書、火山引擎、遊戲和TikTok。

彼時，這被媒體解讀為字節跳動矇眼狂奔9年後，歷史上最大的一次組織改革。調整之後，字節可以由此前的多線作戰、全面擴張，轉向為對內深挖、戰略收縮的姿態。

一方面是主動收縮降速，另一方面作為這次調整的關鍵推手，梁汝波正式開啓修長城的守江山策略。第一步就是打破張一鳴時代的App工廠方法論，並將其重組。

此前，字節內部沒有按照業務線劃分的事業部，只有三個核心職能部門：User growth、技術和商業化，分別負責用户增長、留存和商業變現。

這三個環節是任何一個移動App產品從無到有，從小到大的核心。換言之，面向任何一個賽道的App都可以基於這三個部門快速從0到1，用以提高跑馬圈地的能力。

不過組織調整後，曾經面向C端的明星App今日頭條、西瓜視頻等產品，和一些搜索、百科等垂直髮展業務，被集體打包整合到抖音。

在長城策略下，曾今的明星產品成為幫助抖音走向超級App的城磚。過去多元化的產品創新能力，則是被集中消化在抖音的多模塊開發上。

其實在去年，除了抖音還可以看到字節在遊戲、教育、企服、海外市場等新賽道的擴張動作。

但從結果上看，在非抖音賽道，字節僅在海外市場以虧損換來些增長，其他業務線均無亮眼表現。

因此，通過內部資源傾斜將抖音打造為超級App，修建完成字節商業帝國的終極長城，只能是梁汝波的唯一選擇。

組織改革、資源傾斜、品牌迭代，一系列動作之下，抖音統領整個字節商業帝國的格局正在逐步形成，超級App也將成為其終極目標。

全面抖音化對字節來説，一方面象徵着App工廠時代的結束，不管是時代背景還是創新能力，都難以再撐起老模式的打法。

另一方面在商業化能力上，超級App能否滿足中國消費市場的多元化場景，對於抖音來説依然是需要探索的一件事。

因為幾乎在同一時期，中國電商行業的開拓者阿里巴巴，走向了另一條商業帝國保衞戰之路。

產品矩陣，張勇的敏捷組織

今年初，阿里中國數字商業板塊負責人戴珊，發佈一封內部信，對大淘寶組織作出重要調整，將原來的淘寶事業羣、天貓事業羣整合為3箇中心。

通過調整，戴珊希望可以全面聚焦用户體驗、客户價值、消除慣性思維、鼓勵機制創新。

面對激烈的競爭，通過最核心的淘寶、天貓兩大業務在後台全面融合，阿里希望決策更加高效，支撐起多端戰略。投資日上，阿里方面稱“多端戰略”推動了平台消費者規模的持續擴大，也是中國零售市場業務未來增長的關鍵。

這意味着，阿里的經營策略正在由過去依靠淘寶這一超級App，逐步轉向由淘寶、閒魚、淘特等產品共同組成的場景矩陣。

走出淘寶，通過後端商品資源技術的融合，支撐前端多元化的產品矩陣。阿里想要解決的問題是：一方面長期不斷變化的消費者需求，難以通過一個超級App來支撐；另一方面伴隨着中國電商基礎設施的成熟，新的平台進入成為常態，阿里也需要更靈活創新的機制來加入這場更激烈的競爭中。

多元化的不止是阿里中國數字商業版塊。在集團組織架構層面，2021年末CEO張勇同樣發出內部信，宣佈公司升級為“多元化治理體系”。

在新的調整中，多元化治理結構將使阿里巴巴業務線，更好地適應不同市場環境，服務不同客户羣體，並更自主、更靈活地應對複雜環境下的挑戰。

張勇自2015年上任以來，即提出以“敏捷組織”作為阿里巴巴組織設計的目標。在他個人的商業理解中，顯然多元化帶來的創新、敏捷能力，才是阿里保持活力不衰退的長期主義。

組織跟隨戰略。在不確定的年代，企業調整的頻繁變換，本質上並無最優解，只是在不同發展階段的不同選擇。

字節跳動尚處於追逐商業化的進程中，可對於阿里來説，作為一家成熟的上市企業，以敏捷的組織調整、多元化的產品矩陣，使企業進一步增長，是為了突破天花板的。

如今字節的策略，則是在獲客成本趨高、App黃金時代結束後，藉助一個爆款產品就能開創一個新領域的機會越來越小的情況下，以入口應用（超級應用）+多模塊，實現主力App的繼續增長。

然而，從成長期走向成熟期的字節跳動，選擇建立超級App長城，看似集中資源聚焦於一點，但同時卻可能失去靈活性，無法滿足日益變化的消費市場。

攻防換手，面對更多的市場變化，做強業務中台的字節跳動，可能還需要一次拆中台，來證明自己的組織靈活性。

相比之下，經歷過更多發展階段的阿里，從防守到進攻，建中台再到拆中台，具有更高護城河的同時，也向外界展示了更強的韌性變革能力。

畢竟每一個商業帝國的建立，都活躍在無數次的變革中，在這種視角下，時間洪流才是一個商業帝國的長期質檢員。

參考資料：

《重構平台型組織》——穆勝

大淘寶，大調整——中國企業家

《源流説：內容生產與分發的44條法則》——吳晨光

App的發展上，中國為什麼能領先西方？——infoQ