對話正浩 EcoFlow 王雷：創新的信仰要靠一層層追問_風聞

能否存活和能否幸福是兩碼事。

「底稿」對話欄目

誰在推動我們的時代？他們做了什麼，如何思考？對話關鍵人物，記錄創新底稿。

本欄目將持續推出。

文 | 周永亮

編輯| 衞詩婕

王雷曾深信一萬小時定律，讀博士，開展新工作：一萬小時的錘鍊讓普通人晉升為專業人士，並帶來突破性的轉機。可直到自己創業才意識到，這事比想象中複雜多了。

2019 年，成立兩年的正浩 EcoFlow 面臨着至暗時刻。一方面，創始人王雷抱有極大的信念感，押注於移動儲能行業的快充技術研發——在行業裏還沒有人做到過；但另一邊，公司尚未完成自我造血，創立以來持續虧損，各方面資源還在持續消耗。他為此做好了堅持十年的準備。

那段時間，王雷開車去公司上班，總會繞一條最遠的路——就像他的創業選擇。當時 B 端儲能市場已經顯現出萬億規模的潛力，相比之下，C 端移動儲能還處於非常早期，需求還未完全顯現，王雷卻堅持選擇了做 C 端。理由很純粹，「最好的 impact（影響）就是讓科技 ToC。」

有一天，他邀請妻子「陪他」上班。「最遠的」路上，他平靜地告訴妻子，「這個事（EcoFlow）我可能要做十年了，這十年會一直很苦。」他想徵得家人的同意，「你支不支持我創業？」

得到的答案是肯定的。

今天的正浩 EcoFlow 已成為估值超 10 億美元的獨角獸——憑藉將充電速度從 10 小時提升到 1 小時的技術性突破，這家黑馬公司成了投資機構熱捧的對象。去年 6 月，由紅杉中國、高瓴、中金共同完成了過億美元的 B 輪融資。

隨着疫情蔓延、俄烏戰爭、能源短缺等突發因素，各地常會出現用電不足的情況。需求側的湧現催生了户外儲能的熱度。據《中國便攜式儲能產業發展研究報告 (2021 年)》，從 2016 年至 2021 年，全球便攜式儲能產品的出貨量從 5.2 萬台躍升至 483.8 萬台。暴漲 90 倍的背後，92% 的產品均由中國企業生產。

與過去中國硬件產品主打性價比、走成本效率優勢不同，正浩 EcoFlow 重新定義了户外儲能的賽道——中國產品也能做出顛覆式創新，並獲得更高的市場定價。

2019 年，歷時三年，正浩 EcoFlow 推出劃時代的產品 DELTA 1300，主打 1.6 小時超快充功能，並能驅動大功率家電——這是當時所有户外電源產品無法做到的。由此，該款產品定價為 6999 元，相比目前的行業第一、華寶新能源的相近型號產品，定價高出 20% 多。

正浩 EcoFlow 創始人兼 CEO 王雷

前不久，「極客公園」與正浩 EcoFlow 創始人兼 CEO 王雷博士，進行了兩次深入交流。彼時他正在歐洲出差。今年以來，俄烏戰爭背景下，歐洲一直處於能源緊缺狀態，儲能在海外市場展現出了極大潛力。他提出了一些在新能源背景下的佈局思考。

一家在前三年隨時面臨財務危機的公司何以成長為估值十億美元的「獨角獸」？中國產品如何走出真正的創新道路？進而在全球創造價值？這家公司給出了一些答案。

以下為對話全文：

01

「面壁人」

極客公園：我留意到疫情期間你們給武昌的方艙醫院捐贈了 1004台户外移動電源。

王雷：那時是我們的絕望之谷——2020 年初，疫情發生了，供應鏈也停擺了。我們的德 DELTA 剛剛發佈，但還沒有形成市場規模化銷售。財務也很緊張，現金流只夠支撐半年了。

當時一個武大的校友告訴我，方艙醫院的建設缺電。他知道我們的產品可能能幫得上忙。於是我們和合作伙伴就把倉庫裏的庫存全都捐給了方艙醫院。當時就想，如果公司真的沒辦法 survive（存活），我也還是會這麼做。

應用在武漢方艙中的德 DELTA

極客公園：DELTA 交付完之後，產品的威力和競爭力就顯現了？

王雷：是的。因為 DELTA，我們 2020 年就盈利了，收入比起 2019 年有十幾倍的增長。

説實話，我們最早就認為這款產品（德 DELTA）會成為行業的 game changer（變革者）。我們把充電的速度提升了 10 倍。當時其他玩家幾百瓦的充電時間普遍是 10 到 20 個小時，我們 1.6 小時就能充滿。

極客公園：這時候你們已經創業三年多了，前三年公司是什麼樣的狀態？

王雷：創業幾年了，公司一直在虧損。財務的危機感時時刻刻寫在頭上。其實，不是説你賬上有沒有錢，而是本質上它沒有形成正向的閉環反饋。

當時 DELTA 的產品還沒落地，我們一邊對自己的理念、方向抱有極大的堅定感；另外一邊，公司還沒有完成自我造血，各個方面的資源還在持續消耗。

極客公園：據説你通過讀《三體》來對抗自己的焦慮。

王雷：大約是 2019 年的時候。在《三體》中，羅輯作為「面壁人」，不但要去洞悉規律，要為規律負責任去守護它，這都要求超脱自己的情感和喜好。我作為公司的創始人，也是公司的「面壁人」，也做好了坐十年冷板凳的準備。

小説《三體》| 圖片來源：視覺中國

極客公園：有次你和朋友聊到，要求太太陪你一起上班，那天你們走了一條比平時遠很多的路。你問她支不支持你繼續創業。為什麼那天會有這個念頭？

王雷：就是在 2019 年，當時創業已經 3 年了。我不知道 C 端新能源的拐點什麼時候到來，可能還需要十年。即便一件事情可能是對的，也還需要時間發酵。我們對 DELTA 的研發，的確有比較清晰的時間軸。但 DELTA 出來後，可能只能完成極客羣體的小閉環，需要很長時間才能觸達大眾用户。

極客公園：當時第一代產品 RIVER 已經出了，但銷量不如預期？

王雷：説實話，不如預期。

（營收）覆蓋不了經營成本，甚至賣一台還要虧一些錢。當時的定價沒有考慮到流通等環節的費用。

極客公園：那你怎麼跟團隊溝通，堅信他們的信心？

王雷：很難，也沒幾個人選擇相信。2017 年的創始團隊，留到現在的包含我在內只有三個，加上 2018 年也只有十幾個，再加上 2019 年也就只有三四十個。

這就是創業。這中間有我特別想要去説服、挽留的人，也離開了。

極客公園：怎麼堅持下去的？

王雷：我內心就一直覺得這件事情是對的，這點從來沒有變過——不管是投資人或是行業前輩有不同看法，員工和合夥人不斷地離開，甚至是最早的產品沒有達到預期。

我們內部經常會提到一個詞「滋養」。早期我們已經從全世界的種子用户那裏，得到了正向反饋。雖然只有一兩千人，還不足以養活我們，但對我來説是一種很大的鼓舞。因為他們是真正拿錢來買單，讓你繼續做創新，這代表已經有幾千個靈魂跟你產生了共鳴和共振。

而且我們認為，哪怕正浩在至暗時刻沒有活下來，還會有人繼續做下去，這種信仰是核心。

極客公園：DELTA 實現了顛覆性的技術突破，中間經歷了什麼樣的過程？

王雷：我們當時認為快充是一個剛需，另外充電器和逆變器不應該分開。基於這兩點，我們想做雙向逆變技術，簡單來説就是一個電路既可以充電又可以放電——當時，剛入職的研發新同事，直接認為這是不可能的；果然在研發的過程中，有人堅持不下去了。

極客公園：研發人員的情緒怎麼調節？

王雷：其實，這就是識別工程師的最好方式。好的工程師能堅持下來，如果不是對技術、對產品有極大信仰和熱愛的工程師，在試錯的過程中可能就放棄了。

極客公園：既然沒人做到過，你為什麼相信一定能做到呢？

王雷：對。從理論上去推導，就是可以做得到。只是在實現的過程中，需要大量工程問題和試錯。就像走迷宮一樣，一定有一條路會通向終點，只是不確定是哪一條。

極客公園：那像寧德時代、大疆這些大公司，理論上能做到嗎？

王雷：能。只要配備相應的人才，不斷進行實驗和試錯，就能實現突破。但還是回到原點，任何公司都要去識別自己認為有價值的問題。

我特別尊重的一個股東問我 DELTA 是不是對的產品？他實際的意思是，你怎麼能證明這是對的？所謂對的就是讓公司能活下去，市場能夠回饋過來。我説我沒辦法窮舉所有的要素，但是我掌握的信息、認知和判斷，足夠給我信心，它是對的。

極客公園：你從這位投資人的眼神中有得到確認感嗎？

王雷：在這位投資人身上有。在那時間點投我們的投資人都是很相信我們要做的事情。

極客公園：DELTA 籌備了多久？為什麼別人沒有做出這樣的產品？

王雷：實際上是三年。但確切來説，從我們成立的那一天起就是為了推出 DELTA（這樣顛覆性的產品）。只是當時作為初創公司，受限於技術、產品、團隊、實力和資金，我們只能推出第一代產品 RIVER。

我們創業剛開始的時候，行業裏的企業、投資人普遍有個認知，他們把我們產品當成充電寶的終點，所以做個 300 瓦時、500 瓦時（容量）足夠大了。而我們把它視作家庭儲能的起點。這是我們和行業其他玩家最本質的不同。

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02

real impact，

電池可以更性感

極客公園：你對新能源的信仰是什麼時候建立的？

王雷：可能跟小時候的經歷有關。我老家是陝西榆林，處於毛烏素沙漠的邊緣地帶，春天、秋天經常會有沙塵暴。小時候課本里也會讀到牛玉琴植樹造林的故事。雖然當時也不知道什麼叫生態環境，但可能埋下了一些種子。

直到 17 歲去香港讀書，大三那一年，我知道了，從瓦特發明蒸汽機推動第一次工業革命，到現在也就 200 多年，但已經消耗了一半的化石能源，可能只能再用幾十年。

這讓我想到了小時候看到的煤礦，可能是經過幾億年才形成，但卻很快就開採完。雖然它可能產生了財務效應，但也破壞了環境，燒完煤之後天都是灰濛濛的。

後來，在做研究的過程中，發現很多科學家、政治家都在推進新能源的發展。這也印證了新能源是未來的判斷。我記得 2006 年有一部紀錄片叫《難以忽視的真相》（An Inconvenient Truth），對我影響蠻大的。它向大家展示了大量有關全球氣候變暖、冰川融化，給人類經濟活動帶來的巨大危害。

極客公園：所以你選擇攻讀新能源方向的博士？

王雷：是的。説實話，那時的認知還很朦朧。（當時）產業正在發生什麼，用户端新能源真正怎麼使用，它有什麼痛點都還不清楚。

極客公園：博士畢業後你進入大疆工作，主導了電池的研發工作。這份工作經歷對你有什麼影響？

王雷：我覺得大疆帶給我的啓示，就是科技創新能夠改變人的生活，直接作用於人的生活。

極客公園：為什麼萌生了創業的想法？

王雷：2007 到 2017 年的 10 年間，鋰電池的成本下降了 10 倍，在那個時間點我感受到了新能源的召喚。直到寧德時代上市（2018 年），標誌着鋰電池的價格正在離人的生活更近。

本質上我認為，任何好的科技 can and should be for everyone（應該也可以服務每一個人）。你看電的發明最早是貴族使用的，今天也是所有人使用了。蒸汽機也是，汽車也是，互聯網也是。新能源也應該如此。這是我作為一個理工科博士、科技愛好者、從業者非常篤信的底層理念。

所以我開始審視自己的價值，問自己還能為這個行業做些什麼。當我看到，儲能在個人和家庭端可以成為一個切入點時，覺得非常興奮。

極客公園：現在判斷這個進入 C 端的時間點，是早了還是晚了？

王雷：現在回看，時間點還是有點早，不然公司最開始那幾年也不會那麼 struggle（煎熬）。

極客公園：很多創業者會覺得，時機很重要。你認同嗎？

王雷：創業就是一個很直觀的感受。對於時機的掌握，其實很難做到那麼精準。今天來看，我覺得創業不應該去賭非常精準的時間點，更重要的還是看大趨勢。

對創業者來説，要做好長期主義的準備，浪潮既可能來得更迅猛，也有可能來得更晚。

極客公園：當時找到錢了嗎？

王雷：沒有。沒有想錢的事，不知道也不懂融資。當時一個就是自己投，自己投完之後又找父母，找家人。

極客公園：有在國內試圖找過投資嗎？他們的反應是怎樣？

王雷：最開始都比較冷淡。

極客公園：當時 B 端的市場在投資界看來更有商業價值？

王雷：説實話到今天為止，我們始終認為，做的事情本身要足夠有價值，公司才能有商業價值，股東受益是自然而然的結果，不能本末倒置。這是真正的對股東負責。

博士畢業時，我對導師説想去真實世界裏面，做一些有 real Impact（真切影響）的事情，哪怕這個 Impact 很小，我也想要去嘗試一下。

極客公園：2017 年，動力電池、B 端儲能的潛力已經顯現，但 C 端在新能源方面的需求還沒有完全顯現，為什麼選擇做 ToC？

王雷：當時很少人思考新能源在 C 端的具象化產品。很大原因是因為在商業上看不到太多價值。

但我們覺得，既然整個人類社會要走向新能源化，就不僅限於風力、光伏發電，或者從傳統汽車轉向新能源汽車，還會拓展到人類生活的很多場景。

簡單説，就是給用户打造發電、儲電、用電的整個生態。另一方面，不僅用電環節開始新能源化，發電、儲電環節也有類似的趨勢。

這背後是能源獲取和使用方式的巨大範式轉變，和過往的幾百年有巨大的變化。

極客公園：什麼變化？

王雷：首先，化石能源不會像原來那麼便宜了。因為原來整個化石能源的獲取和使用，是以環境破壞和氣候變化為前提。隨着碳達峯、碳中和（的提出和執行），能源定價必然要把環境成本算進去，所以成本一定是不斷增加的——它最終會轉嫁到 C 端用户，這個趨勢是不可逆的。

而經過幾年工作之後，我覺得最好的 Impact 方式就是把科技 ToC——科技對人的生活能帶來什麼改變，這是我最感興趣和最有熱情的地方。從用户的認可和微笑中，我能獲得一種滿足感。我想讓電池變得更加性感、有價值，與人的生活產生一種有温度的共鳴和互動，而不只是汽車、手機或玩具裏面的電池配件。最終我們解決的，是美好生活和能源需求之間的衝突。

極客公園：那在 C 端新能源中，為什麼選擇移動儲能這個細分領域？

王雷：這個還是基於 MVP（Minimum Viable Product）原則，即最小可用產品原則。以正浩當時的資源和能力，户外儲能是一個好的切入點。

極客公園：為什麼首先選擇的是海外市場呢？

王雷：根本原因還是跟基礎設施和生活方式有關。歐美的電網很多是從 100 年前開始建設，並以分佈式電網布局為主。所以電網給 C 端供電有一定波動性，有一定停電的概率。相比之下，中國在大型經濟體中，電網建設時間最晚，同時也是最先進的。

另一方面則是歐美家庭熱衷於户外的生活方式。户外完全有賴於能源的提供。最早是用木炭、煤氣、燃油，但隨着環保觀念的發展，人們開始用更加環保和簡單的儲電產品。

在海外，用户管這類產品叫 portable power station ；在國內則是直到去年開始，大家把它稱之為户外電源——我們最早的時候壓根不知道這叫户外電源，是用户給了它名字。

極客公園：疫情之後國內也掀起一股户外熱，在你們的銷量上能感知嗎？

王雷：有感知。疫情後，我們的產品在户外、自駕、露營的圈子裏特別流行。不少投資人、周圍的親戚朋友都會慢慢地找到我們。

最早在京東（2020 年底），我們不知道應該放在户外類目還是放到 3C 類目，就同時兩個類目都進。但實際上在户外的欄目會賣得更好。目前國內的需求主要在户外這塊。我們的電網建設相對比較晚，但去年有東北，今年有四川限電，應急備電這塊的需求可能也會慢慢浮現。

圖片來源：視覺中國

極客公園：聽説你正在歐洲出差，歐洲市場對你們來説意味着什麼？

王雷：一方面歐洲電價特別高，另一方面，歐洲老百姓很擔心家庭供電的穩定性。所以很多家庭對新能源採購熱情特別高。

03

效益公式裏，太少

人去思考價值創造

極客公園：從 2019 到 2021 這三年裏，你們的新品發佈速度很快，為什麼？

王雷：關鍵是正浩已從單點創新到多點創新的階段，逐步發展到了組合式技術創新的階段，並實現了多技術棧的平台化，所以能把我們的產品力、新技術快速複製在更多的產品上。

新品 DELTA2 | 圖片來源：正浩 EcoFlow

極客公園：什麼是多點創新和組合式創新？

王雷：創新本來就是需要試錯、冒險，原來我們只在一條路徑上去試錯、冒險，現在變成了要在多條路同時去試錯、探索。我們目前有幾十個正在研發的子課題。近 2000 多人的團隊中，有近 50% 的同學都是在做研發。

極客公園：新能源儲能領域，技術創新的空間有多大？

王雷：如果從人類歷史看能源範式的轉變，第一次是從木柴到煤炭，瓦特發明了蒸汽機，引發了第一次工業革命；第二次是從煤炭到石油和天然氣，動力裝置是內燃機。

從第一次能源革命到現在，大概兩百五六十年。簡單類比的話，新能源的發展可能要經歷百年時間。所以，新能源ToC的整個趨勢是非常長週期的，也會有大量的創新課題需要去解決。

目前大家看到的移動儲能，只是現在看起來一個比較熱鬧的細分領域而已。從這個角度來講，想象力決定了正浩的上限。

極客公園：2020 年 5 月，你們開始登陸國內電商平台，為什麼？

王雷：我們最早是從海外做起。極致的創新需要找到早期種子用户做呼應。在 2017 年到 2019 年左右，這批種子用户更多的是在海外，以眾籌的方式。

到 2019 年 Delta 產品獲得了成功，公司進入到快速突破期。我們覺得應該要跟國內用户和市場建立連接。所以到了 2020 年，這成為公司最重要的目標之一。我們當時沒有預設，要做到多少種子用户，更重要的是和國內用户形成互動和反饋。

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極客公園：為什麼沒有繼續選擇眾籌了？

王雷：説實話，眾籌還是針對極客和創新者，只能算是小閉環。只有進入大眾市場反響也非常好，才算是真正完成大閉環。在眾籌做得火熱但最終沒有走到大眾市場的案例也挺多。

極客公園：你覺得從小眾的極客市場走到大眾市場的話，關鍵是什麼呢？

王雷：產品真的能夠解決大眾用户的痛點和需求，這是核心。

極客公園：相比美國、日本，國內市場目前處於什麼狀態？

王雷：目前國外市場的規模，還是更大一些。國內市場的節奏，可能要比美國、日本慢個兩三年左右。但國內的潛能和增速，確實會更快一些，畢竟有這麼大的潛在消費羣體。

極客公園：從定價看，你們的價格比同行要高一些。怎麼考慮的？

王雷：這裏要提到一個公式，價值創造-成本=效益。我們先解決的是左邊的價值創造，通過創新把價值做到最高，做出超出用户期望的產品，然後再去做成本、效率的優化。

過往很多企業，默認價值不再會有變化。比如手機就只能賣 1000 元，而沒有思考過手機可以賣 1 萬元。所以很多企業考慮的是，如何在 1000 元的價格基礎上，把成本降低到 600 元甚至更低，而不是創造超出用户期望的產品，把價格提高到 3000 元甚至 1 萬元。

極客公園：中國很多企業都有一個默認前提，就是先活下來？

王雷：對，活着很重要。我們為了活下去，都可以借錢發工資。但單純的成本、效率不是我們擅長的，總圍着它打轉，最終可能活都活不下去，如果是這樣，正浩也不該存在。

極客公園：我覺得還是要從歷史縱深來看？

王雷：對。過往三四十年，中國很多企業確實是從來料加工、貼牌做起，但到了我們這一代，做事情的事情要以產品的價值創造作為原點。

極客公園：2020 年疫情期間，你們上線了自己的 App。為什麼？你們的用户體量似乎並沒有特別大？

王雷：因為它對用户有價值。用户除了要給自己的冰箱或醫療設備供電，還希望能更好的去完成交互，以及對能量的管理和控制，這是一個非常天然的訴求。目前 IoT（物聯網）發展也很快，我們覺得給用户提供更多的便利是應該去做的事情。目前，這也成為正浩產品中標誌性的功能。

極客公園：這是你們自己開發的？用户反饋怎麼樣？

王雷：是我們研發總監，和另外一個同事從 0 到 1 開發的。上線後，用户的反饋非常好，終於可以做一些遠程的控制，實現一些原來他想要做但做不到的場景和使用。

極客公園：如何增加用户的粘性？

王雷：我們不是這麼思考，我們的關注點是如何為用户創造價值，而不是保持用户的粘性。它是我們產品的一個延伸，讓用户離開物理的實體的按鍵，變成了手機端也可以操作的事情。

極客公園：如果只是存儲產品的延伸，那 APP 的使用頻率可能不高？

王雷：我們最初也覺得用户的使用頻率可能不會很高，但事實超出我們的預期。甚至有用户給我們提了很多建議，甚至是吐槽，讓我們繼續把產品做得更好。我們和其他人選擇的不同，甚至沒有太考慮公司的投入產出比。在產品定價的時候，我們會直接把這部分成本拿掉，對這部分投入的產出不考核，APP 就是我們送給用户提升體驗的「福利」。

極客公園：那每年的投入在千萬級別？

王雷：遠大於這個金額。我們開玩笑説，每年把幾千萬的利潤就放到裏面了。

極客公園：隨着户外儲能的火熱，很多的大玩家開始進場。目前這個行業的競爭，主要是在哪些方面展開？市場佔有率、供應鏈 or 其他？

王雷：我認為是對用户的競爭，不是市場佔有率，而是用户口碑、用户信賴度的競爭。底層本質是技術驅動和以用户為中心的創新能力的競爭，具象化是產品力，從而形成品牌力。

04

精進，痛苦+反思=進步

極客公園：當下公司處於什麼樣的階段？

王雷：目前公司是處於從 1 到 10 的階段，產品矩陣逐漸豐富起來。我們也開始生態佈局，比如前段時間發佈的針對房車的 48V 全場景電源系統 Power Kits，以及用電生態的第一款產品户外移動空調 Wave。通過這些佈局，真正讓正浩的發電、儲電、用電生態初步有一個雛形。

極客公園：這個階段最需要解決的問題是什麼？

王雷：從 1 到 10 最關鍵的問題，是為 10 到 100 的增長和發展做好「承前啓後」。

「承前」，承的是公司最底層的使命願景；「啓後」，是要把從 0 到 1 階段的核心底層的產品力和技術力，複製到更多產品上。

極客公園：給我們分享一個你們犯過的錯誤吧？

王雷：去年發佈 DELTA Pro 的時候，我們選擇了在 A 平台進行眾籌。但後面用户告訴我們，他們更喜歡 Kickstarter。這時已經是眾籌上線前的最後幾天，所有的準備工作已經完成了。

DELTA Pro | 圖片來源：正浩 EcoFlow

最後，我們還是決定把這個項目延期，然後切換到 Kickstarter。因為準備倉促，我們預期可能達不到 1000 萬美元的目標。但最後表現非常好，達到了 1200 多萬美元。

這個案例裏既有正向教訓又有反向教訓。反向的教訓是，選擇 A 平台是從公司的角度來考慮，沒有把用户價值放到最前面；正向的教訓是，用户提出反對的建議後，我們重新做了調整，把事情從壞變成了好事。我們後來內部覆盤總結了一句話：我們不辜負用户，用户也從不會辜負我們！

極客公園：從什麼時候開始意識到組織的重要性？

王雷：大約 2020 年之後，公司人數達到三五百人的時候，我明顯感覺到員工、團隊、公司需要組織來保護團隊的美好願望，讓創新可以落地。

兩三年前，我曾請教過在組織管理方面有經驗的專家，他告訴我，「組織是奢侈品，並不是每家公司都需要組織。」換言之，如果你只是想做個生意，可以沒有組織。其實這個邏輯蠻簡單，如果你只是想修三層小樓，而不是一個 300 層的大廈，那地基可以不打得那麼深。

極客公園：你學習過哪些優秀組織？

王雷：蘋果和亞馬遜。

蘋果是人類科技創新的典範，喬布斯有一套把科技產品帶進普通人生活的方法論。蘋果方法論的核心是創造超出用户期望的價值，其餘都是圍繞着它展開。蘋果始終能夠把複雜留給自己，把簡單留給用户。  

亞馬遜是以用户為中心，它有一套領導力準則（Leadership Principles），強調每個人都是領導者。這個乍聽起來挺反常識的，公司裏面不就是少數高層才是領導者？但這和中國禪宗裏「人人都有佛性」類似，大家在底層的思考是一致的。

極客公園：如何打造組織呢？

王雷：我把正浩看作是一個生命體、組織，與它不斷對話。你要問它為何而存在，它到底想做什麼。

我們第一步做的是，把公司的文化價值觀，從過往歷史的發展中拎出來。從一個旁觀者的角度，把我們過往做得好的地方，比如創新怎麼來的？為什麼用户會認可我們？以及我們哪些地方犯錯了，都給它整理出來。

極客公園：能不能用一句話來描述正浩 EcoFlow 是誰？

王雷：我覺得正浩是全球億萬個人和家庭的「能源夥伴」，它能為家庭和個人的美好生活提供安全感和信賴，不管是户外露營、自駕，還是自然災害導致的停電。

極客公園：你對信仰的堅定，其實是通過一次次的拷問得出的？

王雷：對，一層層的追問。在我們的行動下面有思考，思考後面有慾望，慾望下面有動機，動機的底層還是自己的人生觀、世界觀、價值觀。三觀在不同的層面上在控制和影響着我們，只是很多人沒有去覺察。

極客公園：如果描述一下你是誰、是個什麼樣的人呢？

王雷：我是一名工程師，用自己的方式進行對這個世界的自我表達。用技術創新和打造產品，表達對世界的理解。

極客公園：平時會經常跟同行交流嗎？

王雷：我是一個比較聚焦在公司自己產品上的人，比較「宅」，基本上就是家和公司。我幾乎「零招待」、「零應酬」，幾乎都不出去吃飯，基本一年都沒有一個飯局。我們投資人過來，都是一起在公司吃盒飯。我們開玩笑説，我們投資人最大的（福利），就是來公司有免費盒飯。

極客公園：你很愛讀書，聽説你最近比較喜歡讀哲學、歷史類的書，為什麼？

王雷：創業本身就是一個探索未知的過程，而在人類歷史的長河裏，已經有很多非常厲害的人在這方面探索過了，只是用另外一些方式、在另外一些維度上。

這些探索過程本身和思考的過程，比如哲學家追問的邏輯和方式，與創業過程極其相似的。

極客公園：最近收穫比較大的一本書是什麼？

王雷：最近幾年反覆讀的一本書是稻盛和夫先生的《活法》，它跟斯蒂文·柯維的《高效能人士的七個習慣》是蠻呼應的，他們的底層認知是跨越東西方和時間的。

極客公園：如果不限制時間和空間，你最想和誰面對面聊天？

王雷：首先想到的是喬布斯。他真正踐行了通過科技改變人的生活。我們現在做的事情，其實還是按照喬老爺子的方法論，在不同的細分領域去實踐。

如果真的再往歷史上去追溯，我特別想回到 2000 年多以前，跟釋迦牟尼聊一聊。他對於智慧和人的存在的思考，至今還沒有人能夠突破。簡單説，就是兩個字，「精進」，不斷讓更多的人能夠從痛苦中解脱。

極客公園：怎麼理解「精進」呢？

王雷：就是不斷的迭代，去關注當下，把事情做得更好。很多事情有目標，有過程，但不代表事情有終點。就像我們人為的劃定了 12 月 31 號和 1 月 1 號一樣，可是時間本身是無始無終的。

極客公園：在發展的過程中，外界對於正浩 EcoFlow 有沒有什麼錯誤的認知？

王雷：在早期，我們説正浩是做新能源 ToC 儲能的科技公司，但很多人不相信，都説你們就是一家「大充電寶」公司。現在別人説我們是一家新能源獨角獸企業，我們有點執拗地説，「不，我們就是大充電寶公司」（笑）。

極客公園：這好像有點調侃意味？

王雷：名字不重要，最重要是你在做什麼。就像這類產品在中國就叫户外電源，在美國就叫 portable power station。那既然大家喜歡叫「大充電寶」，我們就用大充電寶。

當我們還糾結名字的時候，説明對事情的本質還沒有那麼清楚，需要用一個名字證明這件事情的價值。當這件事情的價值已經被認可了，那麼叫什麼名字已經不重要。

*圖片來源：正浩 EcoFlow

本文為極客公園原創文章，轉載請聯繫極客君微信 geekparkGO

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