領駿科技啓示錄：理性創業，才能穿越自動駕駛寒冬？_風聞

750億美元，這是彭博社估計的自動駕駛汽車公司和相關供應商在自動駕駛方面的總投入。但截至目前，真正有意義的高級自動駕駛，卻尚無可觀的商業化成果，與之相對應的是全球自動駕駛第一股圖森未來的市值已經跌至不足10億美金。

隨之而來的是一級市場資本的相對冷淡，資金要麼轉而關注低附加值但高營收的科技公司，要麼轉而關注智能汽車產業鏈的更上游玩家，比如芯片半導體。

和其他自動駕駛初創公司有些焦灼的商業化步伐相比，領駿科技則是一家略顯“慢熱”的公司。對於自動駕駛行業的市場化落地進程，領駿科技創始人兼CEO楊文利表示，自動駕駛行業從時間和市場成熟度兩個維度來考慮分為四個階段，2021年以前是核心供應鏈成熟期，2021-2025是小規模商業化，2026-2030是商業格局重塑，2030年後將進入自由市場競爭的發展格局。

此前，領駿科技確定了“賦能智慧城市 服務智慧交通”的核心戰略，即依託於L4級別自動駕駛乘用車技術，在技術複用度高、數據可自主迭代、場景可降維的L2+輔助駕駛乘用車、自動駕駛巴士、支線物流領域造血，攀登珠穆朗瑪峯的過程中實現沿途下蛋造血。

每一次危機是考驗自動駕駛公司應變能力的最佳時刻

自動駕駛既是一個技術問題也是一個社會問題。而對於自動駕駛的商業化落地，市場上質疑的聲音就從來沒有被平息過。

國際上，Aurora、Mobileye這些自動駕駛公司的估值狂跌。而在國內一級市場，沒有特別亮點的企業不再受到融資的青睞。一定程度上，領駿科技此前的三筆融資（去年4月、11月和今年4月）展示了資本對它的認可，在一片“風蕭蕭兮”的行業環境中獨樹一幟。

歷史是面鏡子，週末，劉潤老師的年度演講刷屏了朋友圈，“所有偉大的企業，都是冬天的孩子”這句話又一次熱度攀升。領駿科技恰恰是穿越過2019自動駕駛寒冬且經歷過自身資金危機的企業，面對行業和企業的突發性事件會更加從容。

儘管現在也許還不是自動駕駛的冬天，但和當年初創公司估值高企的春天也相去甚遠。在洶湧的不確定性中，有幾件事正在成為觀察自動駕駛公司的重要窗口。

首先是降維應用能力。Waymo除了在洛杉磯開啓出租車服務之外，也在達拉斯和休斯頓之間拉運啤酒等貨物。初創公司 Kodiak Robotics剛剛完成3000萬美元融資，而它的商業化路徑則是為宜家提供貨運服務。

相對去年同期，領駿科技逆市實現了10倍的業績增幅。在今年6月中標了“浙江安吉長運汽車運輸有限公司採購項目（安吉長雲景交車無人駕駛及系統平台建設項目）”，這是其轉化為擁有商業化落地能力的實用型自動駕駛公司的一系列關鍵事件之一。此前，它的兩款巴士已經在贛州、長沙、上饒、湖州等地收穫了數千萬元的訂單。

在這個階段，無論哪種路線的自動駕駛公司都應該清楚：對外驗證自己的實力，是打破質疑的最好方法。

其次是在大規模商業化無法實現的情況下，如何控制投入產出比。

一個關鍵指標是對車隊規模的理性控制，Waymo今年發佈了第五代Robotaxi，但關於計算平台和傳感器的升級是無法直接應用給老車型的，此時保持合理車隊規模應對潛在變化顯得較為重要。

用領駿科技創始人楊文利的話説，就是“小而美的團隊在第二階段（法規開放度不夠、商業化小規模驗證的階段，約指2021年-2025年）就能實現盈虧平衡，保證自己能夠更好的活到第二個階段，進而更有機會贏得終局。”

最後，是對公司技術落地能力和應用方案的有機調整——找到最合適且性價比最好的落地方式，並逐步向商業化靠攏。在今年4月的融資後，領駿科技創始人楊文利發了一條朋友圈：“自動駕駛是場馬拉松，堅持到最後才能勝出，所以配速很重要。”調整配速，是一個新手走向專業玩家的必修課。

因此，每一次危機是考驗自動駕駛公司應變能力的最佳時刻。

商業降維是攀登珠穆朗瑪的必由之路

近期，自動駕駛領域最引人關注的全球性新聞之一，是“福特系”自動駕駛初創公司Argo AI的分崩離析。

Argo無法吸引新投資者，也缺乏前景。福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）在10月26日公司公告中直言：“我們對自動駕駛L4 ADAS的未來持樂觀態度，但大規模實現獲利的全自動駕駛汽車，還有很長的路要走。”

福特的目標轉向了開發出色且差異化的L2+和L3應用程序（輔助系統）。因為基於現有技術，做這件事相對更容易，且有利可圖。

大眾隨福特退出了Argo，它同樣在聲明中説，在未來技術的開發方面，專注和速度至關重要。大眾CEO奧利弗·布魯姆（Oliver Blume）認為：“我們的目標是在儘可能短的時間為客户提供最強大的功能，並使我們的開發儘可能具有成本效益。”

這道出了自動駕駛商業化後端的關鍵點——更具“性價比”的開發、迭代、應用。方案雖好，但無論是過高的開發成本還是應用成本，都會破壞商業化的理想模型。

領駿科技在這方面屬於比較獨特的選手：雖然這一兩年融資金額頗豐，但領駿科技依然保持着精打細算的日子。在確定商業化路徑之前，領駿科技深度研究了自動駕駛九大落地場景，最後選了巴士、支線物流、高階輔助駕駛乘用車，理由則是因為L4級別自動駕駛乘用車2025年前無法在開放道路上的普及應用。

在當前的環境下，“降維”的方式反而顯得相當穩健，至少市場會更加認可。

實際上，領駿科技走出了一條十分“特色”的研發道路：不用車隊規模堆研發數據，而是用少量乘用車迭代測試L4。在研發上以效率為先，領駿科技自研的仿真測試平台，只運算對自動駕駛有用的抽象數據，在界面效果上不多加渲染。於是，同等算力下，領駿科技能測試更多有效里程。

低調而務實的研發策略，使得領駿科技形成了第一梯隊的技術能力和一系列成果：L2+--L4級別自動駕駛乘用車、完全為自動駕駛而生的系統級仿真平台、自動化率超過95%的高精地圖工具、基於J5和Orion主流芯片的域控制器等。

用領駿科技創始人&CEO楊文利的話來説就是，“別人花幾十億實現的效果，我們花幾千萬就做到了。”

所以，在評價領駿科技當前涉足未深的商業化應用時，已經有兩個層面的特徵非常突出。

首先是技術下放，巴士、支線物流、高階輔助駕駛乘用車都是“性價比”很高的可持續商業化場景，技術複用度高、數據可自主迭代，又省下了不必要的開發測試成本。

其次是場景漸進，顧名思義，用一個場景複製多個案例，用一系列數據積累催化新的應用。

在商業化落地這件事上，領駿科技沒有大手大腳，有的只是一個理性公司的謹慎。

正向設計和逆向思維是領駿科技決勝終局的法寶

領駿科技和其他自動駕駛公司不太一樣的是： 一是領駿科技是基於自動駕駛決策規劃的正向設計，二是公司提出了“系統工程”的設計理論。

隨着供應鏈的完善，硬件的門檻確實在逐步降低——然而，這不等同於硬件背後的工業體系就隨之成為了可有可無的東西。一切產業皆有其規律，自動駕駛技術還沒有到顛覆產業的地步。

領駿科技創始人楊文利在接受央視《探索交通》欄目的訪談邀請時，曾説過這樣一段話，也許進一步解釋了自動駕駛公司的商業化困局：“作為最資深的行業參與者之一，我感受到的最大阻力是來自資本對於自動駕駛技術的深層次認知誤區及對工業體系產品化和商業週期的誤判，及行業參與者浮躁的把互聯網發展及融資模式複製到自動駕駛行業對領駿科技這類低調務實注重核心價值創業公司的誤傷及行業資源錯配。”

其中，對工業體系產品化和商業週期的誤判、行業資源錯配是比較扎眼的詞組。簡單來説，自動駕駛是一個綜合的事物，儘管行業短期內受到資本追捧，但這並不能解決開放道路上自動駕駛技術“上車”的難題。

自動駕駛相關的技術、產品、市場、核心供應鏈都存在客觀的發展週期，工業生產更是需要有一個個供應鏈細節緊密連接。

基於此，領駿科技在自動駕駛方案設計上有一些獨到之處。比如強調自動駕駛決策規劃大腦的正向設計，用大腦指揮感知和控制系統，更好地實現軟硬件協同，並減少成本。同時領駿科技提出了“系統工程”設計理論，也就是多個子系統通過協同組成綜合系統，保證在一部分傳感器故障的情況下車輛自動“降維”到更安全的可控輔助駕駛狀態。

反過來想想，科技公司保持市場上的獨特性看似簡單但卻道長且阻，無論是技術的還是發展態度的。一個常規追求的結果，可能來自並不常規的思路，這也算是一種逆向思維：在木桶理論中，長板總是成為被市場關注的要素。但在自動駕駛這樣一種前所未有的應用中，或許做好基礎的路線設計，逐漸把短板都提起來，最終才會誕生能通過市場檢驗的“六邊形戰士”。

來源：松果財經