何享健的這100條思考，解釋了為什麼他是中國企業家中最優秀的“造鐘者”（下）_風聞

一

關於創業維艱

1.少講多幹，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。

2.少説多做，低調務實，不熟不做，賺最有把握的錢。

3.**美的要走自己的路，**自身要去突破，去改變。（1997年，美的營收第一次下滑，美的陷入被科龍收購的境地）

4.美的要健康、穩定發展，**寧願走慢兩步，也不能走錯一步。**中國的市場很大，做好了家電產業，已經有很大的發展空間，沒必要分散資源。20世紀90年代以來，很多人勸我做黑電、手機等，我都不同意。別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。即使現在能賺到，以後也不一定能賺到。

5.在美的，唯一不變的就是變。不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。

6.很多事情當時我堅持推動，現在要調整，也是我自己否定的，我能做到這一點，能肯定自己、否定自己，與時俱進。

7.我十分關注失敗的企業，因為成功企業的經驗不一定適合我們，但失敗企業的教訓，就肯定對我們有借鑑作用。要有一種危機感，從失敗的教訓中吸取營養，防止自己的公司犯同樣的錯誤。（1998年接受媒體採訪）

8.你們以為我喜歡變，其實是**市場在變、時代在變，企業必須變啊！**那麼多失敗的企業，我非常關注，美的不能出現他們那樣的錯誤，就一定要不斷變革。（2012年，退休時告別會上的講話）

9.企業家的本分就是做好企業，你企業做好了就什麼都有了，你企業做不好，什麼都是假的。

10.作為總經理，每天有看不完的文件，籤不完的字。即便每天只睡4小時，也不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要層層向上請示，然後等待反饋，無法放開手腳做事情，也不願承擔責任。（1996年，美的經營業績首次出現大幅下滑。第二年，何享健開啓了美的第一次組織變革）

11.要靠產業的專業化，不斷實現產品的多樣化。

12.我們要講政治，但是不要搞政治。

13.美的是從1968年開始創業的，但前10年只算是小孩子，搞不出什麼名堂。美的真正發展起步，還是得靠改革開放。

14.如果這些問題我都做不了主，怎麼管理，怎麼留住人才？（1990年代，美的還是鄉鎮企業，第一大股東是北滘鎮鎮政府，何享健想要提升管理團隊待遇，被鎮政府拒絕）

15.既然上面沒説不讓，那麼我們就可以幹。（2000年，何享健決定啓動MBO改制，將美的從鄉鎮企業變成民營企業）

16.美的給政府貢獻了很多利潤、税收，企業創利的時候，政府沒有拿出一分錢，只是掛了個紅帽子，但是那個時候就是因為有了這塊招牌，企業就能發展得更好。所以要辯證地去看……我們是做企業，不依賴政府，但政府提供的有利條件要利用起來。

17.美的能有今天，要感恩國家的繁榮富強。美的是改革開放的親歷者、見證者和參與者，也是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有美的。（2018年，何享健獲得改革先鋒稱號）

18.我們要用國際化視野開展科研工作，能學就學，能買就買，能合作就合作，不能只靠自己。

19.我曾對失敗的企業和企業家的事例進行過研究，如經營多元化失敗、投資失敗等。**20世紀80年代我們學日本，日本的企業在經營管理體制上十分嚴謹，員工非常勤奮。但20世紀90年代便轉向學歐美企業，尤其是在經營方面學美國的GE。**美國式的經營主導着世界的潮流，很適應市場經濟，也很適應中國的國情。**在GE的經營模式中，我對如何發揮員工個人的積極性和能動性方面的人事制度十分感興趣。**不單純看事物的表面和過程，而是注重結果。（2001年11月，接受日本《日經商務週刊》採訪）

20.**經營模式轉換是一個長期的、戰略性的、系統的工程，**有相當豐富的內涵，我們不能僅僅理解為精簡組織、降低成本、提高利潤，單單這麼理解容易產生短期行為，容易矯枉過正。最關鍵的是要提升產品力、科技力、品牌力、服務力等綜合競爭能力，提升企業內部管理能力。（2006年3月，在集團2006年財務年會上的講話）

21.我目前思考的已不是1000億元的目標能否實現的問題，而是實現1000億元目標之後的持續發展問題，美的現在的問題不是要解決如何發展，而是要解決如何持續發展。（2005年美的營收突破500億元，2006年美的提出2010年實現營收突破1000億元的目標）

二

關於戰略佈局

22.要麼不做，要做就做到前三名。

23.自己擁有的、具有競爭優勢的、能為企業創造利潤的，但別人卻很難學會和很難擁有的能力就是核心競爭力。

24.我是一個實踐主義者。美的總是先有改革，再有對照，再有借鑑，再上升到理論。

25.1984年，美的曾嘗試過涉足主營業務以外的貿易領域，但遭受很大的損失。我們從那次失敗中所吸取的教訓是，決不能被短期利益遮蔽住眼睛而採取短期行為。美的應該踏踏實實地圍繞主營業務進行發展，不能隨便涉足主營業務以外的領域。（2001年11月，接受日本媒體採訪）

26.對於家電企業來説，已不僅侷限於國內企業的戰略聯盟。從更長遠的角度看，應把目標定在國際化，與國際著名家電企業結成同盟恐怕是家電業的大勢所趨。（2000年7月，接受媒體採訪）

27.保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業的。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脱穎而出。

28.美的在國內是一個強勢品牌、領導品牌，但在國際上最多隻是一箇中等規模的品牌。目前的格局決定了，你不願意與外資合作，你就可能喪失發展機會。很殘酷的現實，沒辦法。通過合作，慢慢積累實力，提高管理水平，提高國際化的能力、產品國際化的程度，才能去戰勝它（指外資企業）。這是一個企業無法跨越的階段，你必須要交這個學費。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脱穎而出。在家電業中，中國造是最有競爭優勢的，有成本優勢，有大規模製造優勢，有市場優勢。日本造和美國造都發展成中國造，今後的臉孔不同，是美國臉、日本臉，但都是中國造。（2002年2月，接受媒體採訪）

29.企業最重要的就是轉折點，你要知道什麼時候企業該轉折了，不能一條路走下去，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死衚衕。過去的成功往往是陷阱。

30.企業在它最成功最輝煌的時候，往往就是其走向衰敗的危險時刻，只有不斷地調整和提高才能倖免，因此要時刻保持危機感和緊迫感，保持組織的活力、機制的活力。

31.一個企業的產業戰略要按照企業的能力和特點去設計。用我的話講，我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但你不要三心二意，不要太貪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家電。

32.IT業發展太快了，家電業相對比較穩定，它的核心技術這麼多年並沒有突破性的革命，尤其是白電，你看洗衣機的工作原理沒有變化，空調的工作原理也沒有變化。技術的突飛猛進，知識更新變革，對於這個行業的影響有，但不是絕對性的，家電業主要比企業的管理能力，市場能力，品牌能力。

33.我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的，我們去收購美國、歐洲的大企業，就如同一個第三世界小國的民營企業來中國收購一個大型國企，他們服氣嗎？（2004年，TCL兼併了湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。美的下屬和投行建議何享健抓住機遇，展開海外併購。何享健斷然拒絕，而是選擇開展國內併購。）

34.今後我們要有步驟、有計劃地推動海外模式的轉型，提升自有品牌進入國際主流渠道的比重。在目前逐步擁有美的自己的海外銷售網絡和渠道的情況下，要進一步強化美的品牌的國際化戰略。（2005年第18期，《美的報》）

35.在經濟發展的每一個時期，我們都要重視企業如何與外部環境結合，**做到搶先、主動、超前地抓住時機。**我們抓住20世紀80年代改革開放的政策機遇，引進技術和設備。1985年，獲得自營進出口權利，這對當時的鄉鎮企業而言是非常困難的。20世紀90年代一開始，我們還不懂什麼股份制改革，但我有關注、有研究、有聽專家的意見。我們超前進行了產權改革。1992年，我們進行內部股份制改造，是全國鄉鎮企業、集體企業的第一家。（2007年，《中國企業家》雜誌）

36.美的創業40週年，真正發展起來還是在改革開放以後。**美的的發展主要有4個階段：**第一個階段是抓住了改革開放的機遇，放手去發展；第二個階段是1992年實行的內部股份制改造和1993年企業上市，在治理結構和管理模式上取得了突破；第三個階段是1997年積極推行內部體制改革，實行事業部制，可以説沒有事業部制，美的就沒有今天良好的發展局面；第四個階段是產權改革，實現政企分開，優化了企業結構，使美的能更好地運轉。（2008年7月，在紀念建黨87週年黨員代表大會上的講話）

三

關於美的機制

37.企業要發展、要壯大必須抓住幾個環節：一是要有好的產業；二是要有好的人才結構，因此必須不斷引入競爭機制；三是要有好的管理體制和機制，並且有好的制度來保證；四是要有一個合理的結構和架構。（1998年6月，在人才科技大會上的講話）

38.**美的成功有兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。**20世紀70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀我們用全世界的優秀人才。我們要做到本土人才的國際化，國際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報》）

39.對一個組織來説，羣策羣力的效果永遠高於領導者的親力親為。

40.企業從幾百億發展到上千億，我個人肯定做不到，只能靠職業經理人。

41.處理好家庭關係，可以使自己集中精力投入管理。**現代企業決策不可搞枕邊風、家庭制。**我太太是30年前創辦美的的23位元老之一，退休之前當倉庫保管員，她不是沒能力當管理者，員工有幾次推薦她，我説不行！她也自覺不當，配合我做普通員工。我們在20世紀80年代中期有個協定：回家不談公事。我的仔（孩子）也大了，別人説可以接班了，但我的想法是，在公司絕不讓他進入高級決策層，他努力也不行，所以他乾脆自己到外面闖。我這樣做好多人不理解。但是我想，美的是上市公司，不是我個人的，我絕對不搞這一套（指企業家族制）。（1998年，接受《順德報》採訪）

42.接班人不一定要找自己（家裏）人，只要企業在制度建設、治理結構上有良好的保證，家族就可以只成為一個控股股東，CEO都是職業經理人。（2008年7月，接受《羊城晚報》採訪）

43.我決定不做上市公司的總裁不是一天兩天的事了。**從1998年開始，我想了三年，並有計劃、有步驟地進行了產權改革和人才培養，等各方面條件成熟才退居經營一線，**更多地考慮集團的戰略發展和資本運營，騰出更大的舞台給職業經理人。我對他們説，我這算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培養職業經理人。（2002年2月，接受《三聯生活週刊》採訪）

44.你們都不必擔心我退休後誰來接班的問題。根本不用擔心，通過制度來保證美的的發展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個接班人。（2008年，接受《南方日報》採訪）

45.**在美的是沒有接班人概念的。**2001年初，美的順利完成MBO（即管理層收購），管理層成為最大的股東。誰能為全體股東創造最大的價值，誰就來做總裁，不存在我指定誰接班的問題。（2002年2月，接受媒體採訪）

46.美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。

47.**機制是企業管理中的第一重要因素，**是工作中的重點和主要問題。

48.要討論的，不是誰接我的班的問題，而是制度建設、治理結構建設的問題。怎樣讓企業在沒有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好？我以前一直都在想這個問題，我現在已經走出來了，是很辛苦地走出來的。（2007年，接受《中國企業家》採訪）

49.寧可忍受一億元的投資失誤，也絕不忍受機制的弱化與退化。（1998年）

50.關係到美的今後經營成敗的最大問題是什麼？是機制能否保持活力，管理能否保持先進。

51.**看問題一定要超前，什麼事都要看得遠一點。**一個企業的進步、規範需要股份制改造這種代表未來方向的手段。

52.**股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制，**讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決於今天的工作努力程度。（2002年，美的通過MBO改制變成民營企業）

53.美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。（1997年，美的銷售收入第一次下滑，何享健覺得第一次進行組織變革，遭到內部反對）

54.現金流可以反映資產的質量，所以我們要充分重視現金流。（2004年12月，在內部的總結講話）

55.天下大勢，合久必分，分久必合，這是事物發展變化的規律。我們要根據實際情況，根據發展需要，**針對不同時期、不同階段，制定我們的策略，改革我們的管理體制。變化才是正常的，肯定就是否定之否定，**這是辯證唯物主義的觀點，是實事求是，希望大家都能理解、認同、理性對待。改革的目的是依靠變革、創新，來保證美的繼續穩健經營，繼續保持美的的行業領先地位。這次的變革創新，從某種程度來講，作用不小於1997年事業部制改革。總體而言，在現階段，整合是方向，協同是目標，為的是做好平台與資源共享。（2005年12月，美的開啓新的組織改革）

56.**資源整合是事業部制存在的突出問題，是我們面臨的難題，也是美的的發展瓶頸。**要解決好縱向協調、橫向協同，充分發揮價值鏈作用。要建立資源共享平台，提高資源利用效率。（2007年，接受媒體採訪）

57.**我要否定自己，去變革！**我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。（2007年，在一次內部高管會議上的講話）

58.我知道我們的績效文化很殘酷，我也很同情這些職業經理人，有時會勸他們多去打打高爾夫，多放鬆下。但市場本身就很殘酷，績效管理制度是公司的一個剛性約束制度，業績考核不達標必須面臨淘汰，這個規矩不能破！（2007年，何享健談及美的的績效文化）

59.美的的運營狀況比一般企業快了10-20年的時間。可以説，美的的經理人團隊已經與國際接軌了。大家不是靠領導的認同，不是看老闆、看上級，而是擁有一個明確的目標、方向、理念——把企業做好，把自己的事情做好，為企業創造價值，為股東創造價值。（2008年，《何享健談美的戰略》）

60.今天我能退出來，我憧憬了十多年。今天實現了這個目的，實現由職業經理人治理企業，我非常高興，我不會覺得失落。這個事情不是心血來潮的，而是深謀遠慮的，我是很有長遠的戰略眼光的，10年、20年前我就在做這個事情。（2012年，退休時告別會上的講話）

61.這次我退出來，相當於股改。開弓沒有回頭箭，我不會走回頭路的。我退出後美的也不會出現問題。美的一定要堅持這個模式，照這個機制走下去。（2012年，退休時告別會上的講話）

62.**我希望美的能像歐美大企業那樣，即使經營上沒有大股東的參與，企業也能健康運作，**到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作。

63.**我們主張踏實，不要過於張揚，**更不要把某些事情過於商業化、通過張揚換來利益上的好處。我們長期講究踏實，對外會有一個務實、富於信任感的好形象，對內則可以傳遞踏實、實在的文化。

64.很多企業做大了以後出現問題，一方面是由於企業大了以後，原有的管理手段和管理能力不能適應變化的需要；另一方面，我們覺得與企業家的心態也有很大關係。因為企業小的時候，生存是最重要的，企業家往往會以利潤為決策的依據。但企業做大以後，企業家衣食無憂了，就會對於排名、知名度、企業規模等因素非常在乎，這個時候，效益、利潤等決定企業命運的最核心的東西往往被拋到了腦後。

65.**要有務實精神。美的幾十年如一日的腳踏實地、不搞浮誇、不圖虛榮、不搞形式主義、不跟風。**尤其是各級管理者和科技人員不要跟風，同時不要依賴他人，自己的問題決不埋怨上級，不埋怨他人，但要爭取社會力量和各級政府的支持。（1998年6月，在人才科技大會上的講話）

66.我和柳傳志是不同的。柳傳志的聯想控股公司實際上是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。（2007年，接受《中國企業家》採訪）

67.美的從來就不是家族式的企業。我們一直在推進集團管控模式的轉變，通過企業所有權、經營權、監督權三權分立來實現美的的規範治理。（2008年，接受《南方日報》採訪）

四

關於分權、放權

68.相對於日本企業管理的僵化，美國的管理文化比較符合我的個人理念，也比較符合中國人的理念。中國人很有能力，表現欲也很強，這要有用武之地，而且要能得到利益。所以，應該想辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的遊戲規則下進行的。説白了，就是要在集權和放權之間不斷平衡、不斷完善、不斷調整。（2002年，接受《經濟觀察報》採訪）

69.放了權，等於自己解放了自己，何樂而不為？**辦企業靠的是人才。**在行業裏，我認為我的經理人是最優秀的。在企業裏，我什麼都不想幹，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎麼把所有的事情做好，而是要想如何把事情交給別人去幹？找誰幹？怎樣為別人創造一個環境？你要做的是掌控住這個體系。

70.企業分權需要具備一些必要的條件：

一，要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；

二，企業的文化氛圍的認同；

三，企業原有的制度比較健全、規範；

四，監督機制非常強勢。具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪裏去呢？總會有限度的。（2008年4月，在集團財務系統年會上的總結講話）

71.管理最難的一點就是：不放，做不大；放了，收不住，企業就要失控。所以，**必須靠財務制度和管理流程去管控、拿捏這個分寸。我每天要看現金流報表，**二級平台一個月開一次經營分析會， 事業部一個季度開一次。我要看結果，看數據，看財務指標。（2007年，接受《中國企業家》採訪）

72.**我敢於放權，基於我有駕馭稽核與現金流管控的能力，一天幾個億元運作都不用我簽名的。主要我不想管，我不管就想辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，**有一套手段，就是這樣。

73.總經理拿不到錢，你管財務的， 一個人拿不到錢，要幾個人同謀一起才能拿到錢。（何享健談及他設計的美的的財務制度，“現金不見面、收支兩條線”。意即，不論你是採購、業務、甚或事業部主管，所有的現金流都不會經過你手，全權由集團獨立運作的財務公司負責收、付款。）

74.集團的定位是經營主體，而非管理機構，也不是費用主體， 更不是投資主體，是實現價值增值的戰略利潤主體。（2005年7月，在美的內部工作總結大會上的講話）

75.**加強內控絕不是集團要收權，而是推動進一步放權。**美的管理基礎是好的，但還需要不斷地提高與完善。內控項目的實施有助於各經營單位實現規範化運作，提升管理效率，規避經營風險，防止舞弊。各經營單位的內部控制體系健全了，集團才能進一步放權。（2007年7月，在內部半年工作總結大會上的講話）

76.為什麼選擇現在這個時候去完成？首先，條件具備。長期以來，美的非常關注公司治理、企業管控、三權分立和集權、分權體系，並在此基礎上形成了職業化管理的基本模式，在經營實踐中培養了全行業最優秀的職業經理人團隊。

其次，時機成熟。年輕化、專業化、職業化的職業經理人團隊，經歷了十幾年的磨鍊，已經成熟起來。美的管理模式在超過十年的實踐中逐漸成為企業良性運行的基礎。事業部制基礎上的內部資源整合序幕已經拉開，以創新、變革為推進器，美的前景更廣闊。

第三，人選合適。優秀的職業經理人團隊，有能力，有信心，有再創美的輝煌、保持美的電器繼續穩健發展的動力。（2009年9月，何享健辭去美的電器董事局主席一位，至此美的董事會完全由職業經理人組成，這在中國民營上市公司裏面是第一家。）

五

關於識人用人

77.我自己沒有三頭六臂，但可以在美的複製100個何享健。

78.我最大的成就是發現方洪波。

79.寧可放棄100萬的利潤，也不放棄一個對企業有用的人才。（1988年）

80.加入WTO以後，很多大公司都進來了，首先是**爭奪人才對我們形成了一個新的挑戰，我們的制度、我們新的激勵制度能不能解決這個問題，就擺在了我的面前。**這是我們眼前要解決的問題。我認為，下一階段企業的風險不光是投資的風險，人也是一個風險。這個觀點我講了一年了，**要持續發展，最根本的是人。**GE（通用電氣）就做得很好，我們也主要就是學習GE。我已經交代我們的管理部門專門對美國和韓國幾個著名企業的治理結構進行研究，看看人家對職業經理人、對管理層的利益關係怎麼處理，人家的分配製度怎麼建立。（2002年1月，接受《經濟觀察報》的採訪）

81.美的吸引人才有過一個漸進過程。60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀要用全世界的人才。我們要做到本土人才的國際化，國際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報》）

82.其實我心裏很清楚，企業要持續穩健經營，要實現現代化、國際化，靠老闆、靠感情、靠物質激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權機制、培養機制、激勵機制、約束機制等，培養大批職業經理人。只要符合美的需要的人才，不分國籍，不論出身，不論是否“空降兵”，我都會頂住壓力給他機會、平台。（2008年，接受《南方日報》採訪）

83.**事業是大家創造出來的，效益是大家掙的，應該大家去分享。**我講白一點，我們學美國企業，對職業經理人要看結果，結果好就要給他好的回報。我們的激勵機制好，但帶來的壓力也很大。他做不出成績，幹得不好，就要出局。不用和他講什麼道理，也不用扯皮，他自己覺得沒面子，就會離開。（2007年，接受《中國企業家》採訪）

84.**期權激勵是一件非常好的事，**通過新的機制讓經理人把做企業和做事業統一起來，去除經理人心中可能存在的注重短期利益的心態，從更長遠的視角出發去規劃自己的工作。

85.我看人、用人最重要**看他有沒有潛能、有沒有悟性。**不怕你犯錯誤、不怕你有缺點、有不足，最怕你沒悟性，不理解、不檢討。

86.用人的標準，我是能力排第一，講白一點，有沒有能力幫我賺錢，給他任務能不能幹得好。第二，做人也要實在。

87.我最煩的是給我開車門，提包擦鞋的人，最喜歡能創造業績並給我提意見的人。

88.我本人不會憑感覺就督促下屬去做一個項目，一旦他們覺得我頭腦發熱，可能會跟我面對面理論，講數字、擺財務。**特別是企業發展順利的時候，更要允許內部的討論，沒有八九成把握的項目都不做。**只有在內部就一個問題爭論不休的時候，我才可能做出仲裁，但那都是經過仔細論證後的一種意見了。外部世界天天都在變化，科技、市場、金融政策都在變，任何企業領導人都不可能掌握得那麼精深，這些要聽專業人士的意見。（2008年7月，接受媒體採訪）

89.我不擔心這些職業經理人拿多了，我反而擔心他們拿少了！拿多了，説明他們創造得多；拿少了，説明他們創造得少。

90.**用人才是藝術，**要有一個好的機制約束他、激勵他，否則死水一潭，沒有活力……特別是高層管理人員，要能吸納人，管好人，發動人，尊重人。

91.人才都是一步一步培養的，**最可靠是自己培養的。**直接空降的，不是很好，容易出問題，很多用空降兵的企業後來都發生很多問題。

92.每次調整的人都是此前我認可的、提拔的，也都是做了貢獻的，做調整是不容易的，有時候我為了調整一個人，要做兩年的準備。你們以為我喜歡調整？但是該調整時就一定要調整，我要保證每個時段都要用最優秀的人才。（2012年，退休時告別會上的講話）

六

關於個人成長

93.30年前的我談不上深謀遠慮，但有個明確的目標，就是一生就辦一個企業，這個企業要有理想、有競爭力，是一個國際化的企業，能幫助人們安居樂業，能為社會做點貢獻。（1998年接受媒體採訪）

94.**辦好一家企業，首先自己要定好位。**走官場還是走商場？人要有自己的追求，自己的性格。我就走商場、走企業。1976年，我當過鎮工交辦副主任，80年代、90年代上面幾次推薦我走官場，我都一一謝絕。因為我的定位不是當官。搞企業不可一心二用，你想搞政治，又想搞經濟，不行的！（1998年接受媒體採訪）

95.我原來讀書少、文化低，為了實現目標，自己本身要有一個適應性。**要不斷學習，接受新事物。**要更新觀念，樹立現代意識。辦企業後，我的“書本”是堆積如山的文件，要熟讀，要批覆，學了不少東西。

96.20世紀80年代有了條件，我就爭取機會多出國，每年兩到三次。1986年起，一年三到四次，其中一到兩次是去日本。開始是談業務，現在則主要是考察。出國，一是更新觀念，吸收、學習國外最先進的東西；二是檢驗公司在我離開的時候是否正常運作。（1998年12月，接受媒體採訪）

97.一個人能認識到的東西很多，但真正能做到的不容易。這要求企業家有胸懷，有魅力，有決心，自己要無私無畏。

98.**企業家應腳踏實地，不去幹超出自己能力的事，**如果不顧及自己的條件，而片面追求最大最強，那麼失敗將是難以避免的。

99.我已經用盡我畢生精力、能力、智慧做到今天，沒有用到100%，也用到99%了。但是以我現在這個能力、精力、學歷、知識等，是沒辦法適應社會的發展、適應美的下一步的發展的。現在這個社會天天在變，慢一點都不行。所以，這一次退出來，可以講是負責任的行為。第一，是對自己負責；第二，是對美的負責，第三，是對大家負責。

100.取之於社會、用之於社會，**企業在追求收益最大化和利潤最大化的同時，必須為社會創造價值並滿足社會需求。**作為上市公司，美的集團的利潤要回報股東、回報員工、回報社會、回報國家。從另一方面講，企業來自於社會，也要回到社會。我們能做好企業，離不開政府和社會的支持，我們回饋社會是應該的。（2008年，《何享健談美的戰略》）

*參考資料

《靜水流深：何享健的千億歷程》，黃治國，2017年

《何享健談美的戰略》，朱月容，2008年

《何享健不可複製，美的的管理動作你可以複製》，藍美諮詢，黃治國

《何享健，美的機制的造鐘人》，卓越運營管理實戰

《千億美的：何享健和他的內刊編輯》，遠川研究所，2020年

《美的創始人何享健：得職業經理人得天下》，華夏基石e洞察

《美的何享健為什麼敢將千億企業託付給職業經理？》，華夏基石e洞察，2016年

《深挖 | 美的何享健》，新民週刊，2020年

《時代面孔 | 何享健：只有不斷變革才有生存空間》，時代面孔，2021年

《戰略解碼｜美的集團是如何實現戰略升級的？》，跨界標杆研習社

《從田間農民到千億級企業，何享健怎麼做到40年基業長青的？》，21世紀商業評論，2018年

《那些年，何享健講過的話》，藍美諮詢，2016年

何享健的授權學，《洞察》雜誌，2012年

《50位企業家對話（四十八）何享健：不熟不做，賺最有把握的錢》， 盧宏峯投資分析

《何享健的可怕，即便有心者也往往數年後才後知後覺 | 企業家》，華商韜略，2018年

《美的集團張小懿講述美的故事 工業互聯網平台為企業賦能》，中國科技新聞網，2021年

《從20億到3000億，解碼美的集團管控發展之路》，凱哥説管理

《美的集團：去“家族化”管理，一個家族企業的傳承之道》，2022年10月，家辦新智點