OPPO新故事：中國好製造，要去向何方？_風聞

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· 秦朔 | 文·

每一次工業革命都是從工廠開始的。

一個國家，要想生活得更好，就必須生產得更好。

企業也是如此。作為世界工廠，中國幾乎什麼都能造。但造得不夠精，產銷匹配不夠準，產品一致性不夠穩，產業基礎不夠牢，也是通病。一句話，博大有餘，精深不足。

當市場高歌猛進時，精深、精益、精準、精細、精良、精密，這些問題似乎無足輕重。但當市場逆水行舟時，不在精微上下功夫，就越來越難行。

從博大到精深、從粗放到精準，一場製造業的轉型升級已經拉開序幕。

它並不轟轟烈烈，但正在普遍發生，具體路徑包括標準化、信息化、數字化、智能化、柔性化、綠色化，以及永遠無法逾越的精益強基。

以下所講述的，就是中國製造在新時代的變革故事。

故事從3年多前開始，主角是OPPO，名字叫精益智造。

挑戰與變革

2019年前後，OPPO製造與品質系統助理副總裁郭小聰明顯感到，一個從量變到質變的拐點正不可逆地來臨。

“OPPO從2008年開始做手機，一路上量，從2008年一個月做20萬台到2016年一個月做200萬台，到2019年一個月做2000萬台，10年100倍。那時的任務就是在堅持質量的前提下不斷擴產能，滿足交付。但到了2018、2019年，量的快速增長結束了，進入了穩定期，而結構性的變化越來越明顯。”

一是隨着消費者的多元化、細分化，手機機型越來越多，如高端旗艦機、摺疊機等都是新的SKU。OPPO品牌決定向中高端轉型，對製造提出了更好、更快、更靈活、更精準的全新要求；

二是從手機到智能手錶等物聯網終端設備，產品品類越來越廣；

三是行業告別擴張期，進入平台期，內卷加劇，要向整個製造過程要效率、要效益，如減少物料浪費，縮短響應時間，優化生產流程；

四是人口紅利減少，“90後”“00後”進廠後，對傳統機械化操作較為排斥，流動性升級高；

五是隨着企業加快走出去，進行全球化部署和交付，如何保證交付質量和交付水平一致並實現本地化成為巨大挑戰。國外特別是歐洲的運營商市場，不同國家、不同運營商、不同版本，對手機的定製化要求很高，對準確交付的要求也很高，既無法用一款機型打天下，也不能像過去那樣憑預測，拍胸脯、拍腦袋生產，而必須按訂單生產（ATO）。再加上跨文化溝通的挑戰，以及各國員工素質參差不齊，產品要在全球範圍內實現交付質量統一，難度大大增加了。

這麼多變化，意味着什麼？

“就是一條生產線上，以前一個月切換一次產品，現在一天切換三次以上。”

“就是不能把員工當成機器零件，而要用自動化、數字化賦能給他們，讓他們有質量地成長。”

“就是要從傳統工廠轉向智慧工廠，充分利用數字技術，與製造深度融合，形成人機共融的智能製造，通過軟件系統對全球工廠進行集中控制，保證品質的一致性。”

……

既然在全球做製造這麼難，幹嘛不採取外包代工呢？

郭小聰回答：“不是沒有嘗試過，但發現了一些問題。”

一是外包企業在品質管理上和OPPO的標準有一定差異。“比如他們做的產品出到市場，可能電池蓋都沒有裝緊，但你跟他溝通時，他會説：‘我一個月給你交付10萬、20萬台機器，有10個、20個電池蓋沒裝緊，不是很正常嗎？’”

二是消費類電子產品對快速響應有很高要求，比如從產品定義到量產通常只有6-9個月時間，從量產到產品下市只有5-6個月時間，在生產中還可能隨着市場變化快速調整，而外包企業在不少國家的工廠很難適應這種要求。

三是外包企業，即便是國際一流的企業，其全球工廠網絡和OPPO的重疊度並不高。比如埃及、土耳其、孟加拉、巴基斯坦，就沒有設廠，而在這些地方OPPO可能是市場主流，OPPO就要考慮自己進行生產佈局。

到此，結論已經很清楚：自有製造要堅持，但必須轉型升級。

2020年，OPPO內部開始實施“鳳凰計劃”，從傳統的自有製造走向精益智能製造，自我變革。公司成立了數字化轉型辦公室，目標是通過標準化、自動化、數字化、智能化四個階段，最終實現生產、製造、產銷、售後的全鏈路品質數據的可視、分析與決策，助力公司向中高端轉型、品牌國際化、製造效率最優等戰略的達成。

先精益，後數字化、智能化

在自有製造的基礎上向精益智造轉型，有很多好處。

比如，可以與研發部門深度協同，在中低階產品上推動研發去做比較深入的易製造性、可製造性、易自動化的設計。

“以前，做研發的同事更多的是考慮產品的極致外觀和性能，而對製造環節中工藝難度、複雜度和製程質量這些因素考慮的不夠。他很少考慮要給裝配動作留出間隙，很少考慮貼輔料、貼紙等動作能不能採用自動化，他就是在設計，覺得反正有工人去完成。這幾年通過協同，我們把很多以前不能做自動化的設計方案全部改掉，大量實現了設備貼合，有的智能終端產品的生產，人力可以節省1/3。”郭小聰説。

而在旗艦產品方面，製造端則儘可能提升自己的能力，滿足設計的要求。

由於OPPO自有製造的規模大，也能支撐在品質、工藝、標準化、數字化和智能化升級等方面的軟硬件投入。最近5年這些方面的投入已接近20億元（不包括擴產投入）。依託自有製造，通過投入，可以對研發、製造、供應鏈等各個環節進行把控，實現高質量生產。當某個工藝出現問題或者發生改動時，自有製造也能保證各個環節快速落地響應，確保品質閉環。

而這些精益智造能力形成後，也能外溢到上游工廠，賦能整個供應鏈提質降本。周邊企業的能力提升後，又會反饋到OPPO自身的競爭優勢上來。

去年5月初和今年10月底，我兩次到東莞的OPPO工廠實地調研。和我在國內去過的一些“燈塔工廠”不同，OPPO人並不是先談萬物互聯、全流程數字化可視化、智能決策等等高大上的名詞，而是説，“我們先做的，是補上精益化、標準化這一課”。

舉例來説，在2019年、2020年盤點的時候，OPPO發現整個工廠的設備已經很多了，大大小小有接近1.5萬台，複雜度很高，但工作流程、設備連通、產品設計方案等方面的標準化程度都不夠。當時光是同一個攝像頭的測試設備就有5種，一種打螺釘的設備有5、6種。從接單到交付，製造內部的週轉流程大概需要20天，因為是分段式來做的，前端做SMT（表面貼裝技術），也分幾段，先做PCB（印刷電路板）貼片，完了拉過去做測試，之後做點膠，再拉過去做輔料。後端的組裝也是，先做預加工，預加工又分好幾個方面，後面再做組裝，組裝後又拿回去測試，測試完包裝。

“如果把這樣的流程都固化下來，就意味着把過去不合理的東西和浪費也固化下來了。比如製造的內部流程要20天，而現在客户下訂後要求我們必須有14天的精準承諾，按原來的辦法無論如何交不出來。”

從2020年起，OPPO暫停導入各種設備，回過頭，先推精益。

在生產精益方面，圍繞5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）、TPM（全員生產維護）、DM（日常管理）、VSM（價值流）等全面展開，深度推行。只有這些基礎夯實了，全球同步量產、快速起量、保持產品一致性等等，才不是“平地起高樓”。

“OPPO精益智造的第一步，並不是設備替人，一下子全面導入數字化、智能化，而是花了差不多兩年時間，在方方面面推精益。隨着每一個不同板塊、場景的精益能力不斷提升，再用信息化、數字化技術把它固化下來，同時在技術場景里加一些智能傳感、智能控制，實現部分場景的智能化。精益化、標準化水平上來後，我們在海外的建廠流程、廠房設計、產線佈局、員工管理等等也成熟起來了，可以快速建廠。”郭小聰説。

**數字化、智能化是熱詞，但OPPO心態上並不急躁，而是紮實本分地穩步推****進。**郭小聰這樣的操盤者，在公司成長了十幾年，瞭解公司的文化，他不需要快速拿一個東西證明自己，而是長期佈局，先花兩年打基礎，再花3到5年做提升。

精益管理：之前和之後

這些年，講數字化轉型的很多，講精益化管理的很少。

OPPO的變革表明，精益是做好數字化轉型繞不過去的基礎。

關於精益管理，豐田生產方式（TPS）和博世生產體系（BPS）都很出名。我參觀過廣州豐田汽車和博世汽車電子蘇州工廠，在博世，他們告訴我，工業化4.0的本質就是精益（lean）加數字化，且數字化要緊貼業務展開，為業務服務。

這次在OPPO調研時得知，他們推精益的重要合作伙伴就是博世。

簡單舉幾個小例子，來説明推精益前後的區別。

1、以前對運營成本的管理，是事後檢討，每個月拿出前3個月的數據檢討哪裏沒做好。這種管理很滯後，給大家的印象是“只要能找到合理理由解釋為什麼做的不好，就可以交差了”。推精益後，變成事前預測和控制。OPPO成立了專門的製造規劃部門，測算未來3-6個月的製造成本，然後明確目標，進行事前控制，並建立了相應的過程控制能力。

2、以前的製造過程中，有很多人為增加的過於複雜而不必要的東西，比如手機出廠時，後面會貼一張膜。OPPO手機的各種膜就有100多種。這個項目組要求這樣貼，那個項目組要求那樣貼，複雜度很高。推精益後，開始做複雜度的精簡，從產品設計、工裝設備、工藝、裝配動作、物料規格、字據、標準作業程序（SOP）等，能標準化的堅決標準化。“以前叫‘法無禁止皆可為’，現在叫‘必須嚴格按照標準去做’。”大量簡化、標準化做下來，成本立即就下降了。

3、以前對過程質量的損失缺乏管理，一些新產品研發出來，由於早期成熟度不夠，製造就要反反覆覆調，大概要花一個月才能真正進入良性量產。推精益後，狠抓了新產品成熟度，2021年開始，從EVT（工程樣品驗證）、DVT（設計驗證）、PVT（小批過程驗證）等方面嚴管每個過程的准入條件——你必須達到什麼樣的准入條件、物料良率和樣品成熟度，才允許進入下一個環節。一開始，研發部門很牴觸，覺得是製造部門故意提這麼多要求，但一段時間後他們變得很開心。因為以往，產品成熟度不夠，研發也很難脱手，即使量產後那一個月也脱不了手，還有很多問題要去解決。現在，新產品成熟度大幅度提升，研發人員只要進入量產立馬就可以解脱了。而對製造來説，好處更多，最重要的就是，量產之後只要3天左右就能達到標準的成熟狀態，良率馬上穩定，製造過程中的損失大為減少。

“以前對產品質量的管理，更多是結果管理。推精益後，通過簡化、優化、標準化、產研深度協同、工藝深度提升等，產品的‘過程質量’提升很多，‘結果質量’自然更有保證。比如一次直通率大大提高，量產的良率要求也從80%提高到85%、90%。一次性良率高了，漏到市場上出問題的概率就低了，產品的質量口碑就能不斷上升。”

先做好標準化；在標準化基礎上把精益的、可以固定下來的流程，用IT系統統一管理起來，這就是信息化；在信息化基礎上再用數字化工具讓信息流動起來，讓“死數據”變“活”，數據之間互聯互通，讓業務評價指標快速清晰可見，這就是數字化；最後，根據數據、最佳實踐和人的一些邏輯與判斷，形成算法，讓系統做出自主判斷，有意識，能自主控制，這就是智能化。OPPO精益智造四步驟的內涵，基本如此。

目前OPPO已經取得的階段性成果包括：自動化生產達到50%，自動化測試達到90%，SMT全自動生產線和總裝生產效率都處於行業領先。從準備原料、組裝貼片，到總裝、測試，再到物流，2022年相較2020年的製造週期從16天減少到6.8天。截至2022年9月底，每條生產線平均每10秒生產一台手機，對比2020年一台手機的製造成本（不含材料）下降接近40%。生產100萬台手機的用人量降幅達40%-50%。

明年1月1日，OPPO精益智造將完全切換到ATO（按單裝配）生產模式，客户下一個訂單，就能準確告訴客户，產品何時交到他手上。郭小聰很平實地説：“一開始的準確率可能在80%，我們有信心逐漸提升到90%、92%、93%，再慢慢繼續提升。”

“用人量的減少主要不是通過機器換人，而是通過整個流程的優化、簡化、合理化，這些因素大概發揮了80%左右的作用。”他補充道。

以人為本，人是目的

以上主要介紹了OPPO精益製造的精益部分。其實，對於新工廠、新場景，OPPO一開始的數字化、智能化程度是很高的。這就是“全局文火慢煮，局部新建標杆”。從數字化、智能化來看，OPPO的精益製造包括：工廠設計數字化；產品全生命週期管理數字化；生產過程自動化、數字化；數據互聯互通；製造執行系統數字化；倉儲物流管理數字化；企業管理數字化。

在新建的OPPO重慶智能生態科技園，OPPO重慶工廠充分利用5G、工業高清視覺、邊雲協同、工業AR/VR、生產線動態智能調度、數字孿生、大數據輔助決策、AGV智能運輸、立體倉庫智能調度等9個方面的技術，未來將實現整個工廠的智能決策和動態優化，成為數字化、智能化的創新標杆工廠。

在2020年啓動生產精益後，2021年OPPO又啓動了辦公室精益，全司切換到全新的協同辦公平台TeamTalk及應用協同辦公平台MO平台上，將ERP（企業資源管理）、PLM（產品生命週期管理）、研發管理、財務管理、IT項目管理、產學研管理等系統要素集成，將辦公與生產聯動起來。

我的調研主題是高質量發展與精益智造，腦子裏原本有不少“機器換人”“空無一人”的想象，但整個過程中，最讓我觸動的卻是以人為本。

郭小聰説，以人為本不是對員工沒有要求，而是要建立與員工相互尊重的組織氛圍，通過設備與技術降低工作的複雜性和對人的要求，並給員工建立一個良好的發展通道，讓他們在工作中感到充實，能進步，有成就感。

郭小聰在OPPO印度工作過幾年，2017年遇到過一場和印度員工的衝突。“本質上就是我們習慣於制定規則，讓員工遵守規則，但他們認為你定規則為什麼不合他們先溝通？説明你沒有把他們當成同事，而是當成執行規則的下屬。從那以後，我們在制定任何規則時都留出一週左右，和員工溝通，讓他們感到尊重。”

在國內，一個顯見的事實是，年輕員工越來越不接受那種古老、機械、硬邦邦的製造模式。“過去覺得工人應該吃苦耐勞，現在我們覺得，必須通過技術不斷降低員工的勞動強度，不能讓他整天搬搬抬抬；也要想辦法降低他的勞動複雜度，讓他能比較容易就把工作做好。因為像SMT等崗位，以前的要求很高，萬一造成品質事故和損失，員工責任很大，他説‘我一個月就拿幾千塊錢工資，但承擔的結果壓力太大了’。”

“**OPPO智能製造講以人為本，就是説，我們的製造不是圍繞精簡人力去做的，而是為了讓員工更加高效地做出高質量工作，將企業的要求跟員工個人的訴求進行有效結合。**智能製造不是靠自上而下地壓，而是上面推，底下撐，一起做，全員數字化，全員都要用。”

為了貫徹以人為本，OPPO推出五星人才激勵計劃。員工入職滿3個月，參與崗位培訓合格後，就可以申請到賦能中心參與培訓和考取關鍵崗位證書，考試合格後就會完成星級認證。從一星到五星，獲得津貼逐級增加，五星班組每月可有2500元津貼。

此外，就是通過提升工程技術的水平，降低員工要求，員工從自己動手變成操作設備，逐漸讓關鍵崗位員工的佔比逐漸降低，讓員工不因面臨關鍵崗位感覺壓力很大。

例如，在生產線上，現在的POU（手邊化物料）的比例已經達到90%，也就是在整個機械化的推行過程中，90%的工作都可以在手邊完成，不需轉身、彎腰和走動。

又如，過去離散式的工藝很多，很多生產環節之間有斷頭，現在引入了不少新設備，讓斷頭連通起來，就不用人一直盯着。上料、運輸、刷錫膏等等，儘量都用設備和技術解決。上料雖然還無法完全自動化，但在上料機系統上做了優化，跟MES系統關聯、互鎖，通過自動識別建立了一套防呆系統。如果員工上錯了料，系統會自動報警，讓員工及時停止，不再上料。這樣，他的壓力就會少很多。當然，凡是工作都有高要求，壓力不可能完全沒有。但可以通過加強培訓、事先做好準備和預測，讓對工作的嫺熟度和駕馭能力得以提高。現在，每天正式開工前，都有班組長、生產線上的技術人員和工人一起策劃，今天到底要做哪些事？哪些問題要重點解決？設備的保養誰來負責？等等。把這些細緻的工作做在前面，整個工作就會順暢許多。以前，每萬台設備的故障時間大致是300分鐘，現在通過常態化保養，以及用數字化方式把相關保養參數內置到設備中，定期彈出預警，每萬台故障時間已經下降到40分鐘。以前設備維護基本上沒人願意幹，現在大家樂意去幹。

我在生產線上看到，有不少旨在減輕壓力的夾具、坐席、傳輸帶等等，都是員工自發“發明”的。有一個裝電池蓋的崗位，以前是純手工做，員工要用很大力才能把所有卡扣扣在一起，時間久了手非常辛苦，崗位的離職率也很高，一個月要走兩個人。在推行精益LCIA（簡易自動化）培訓以後，現場的技術人員開發出了一套簡易的自動化設備，員工只需要做對位，在框框裏做個預加工，放置一下即可完成工作，後面由設備完成剩餘動作。設備導入後，勞動強度等級立即下降，崗位也穩定了。

郭小聰説：“以人為本是一個過程，我們希望很快能夠用工業AR的技術，在全球培訓我們的員工，這樣的效率更高，效果更好。每個工廠都有廠長信箱，比如這兩年不少員工投訴WIFI、洗澡、牀板等環境，我們就有針對性地投入和改善，現在投訴率和員工離職率都大大降低了。隨着數字化、智能化的深化，未來我們還希望讓員工在智能製造中感受到數字化快樂，比如讓班組長、一線工程師通過一些低代碼方式，提高工作效率。原來可能每天要花一個小時做報告，將來用簡單的低代碼方式，可以10分鐘就做出完整報表。這不僅是效率的提高，也能讓他們真正感受到成長的快樂。”

人是目的，不是工具。讓人的勞動更具人性化，這樣的工具和技術才是美好的。

結語

OPPO從傳統的自有製造向精益智造的轉型，還在路上。但3年努力，成果令人欣慰。

高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。OPPO的自有、精益、智造之路給我們的啓發在於——

高質量發展既要看到未來，又要立足當下，夯實基礎。標準化、精益化就是基礎。

高質量發展不是一蹴而就地搭積木，而更像是一棵樹，是慢慢生長的過程。有誠意正心的好種子，每日澆灌，則開花結果就是水到渠成。

高質量發展，既要堅持自信自立，又要不斷變革創新，還要胸懷世界，放眼未來。

知人者智，以人為本，方為大智。那些從不誇耀自己的大智若愚者，步步紮實，看起來並不快，但堅持到最後的贏家，往往正是他們。