強生如何穿越百年？_風聞

**導語：**經歷了兩次世界大戰和多次經濟大蕭條，一路走到今天，成為全球醫藥老大，強生如何穿越百年？

金梅 | 作者  礪石財經 | 出品

幾乎每一箇中藥企業都有一個強生夢，雲南白藥、片仔癀、馬應龍不一而足，它們都模仿着強生的路徑，在消費品領域大做文章。

2021年，強生營收938億美元（同比+13.6%），淨利潤209億美元（同比+41.9%），研發投入為147億美元（佔總營收的15.7%）。它是中藥巨頭雲南白藥營收的18.6倍、淨利潤和研發投入的320倍，片仔癀營收的84倍、淨利潤的62倍、研發投入的529倍。

在全球60個國家地區擁有260多家運營公司的強生，穿越百年成為全球醫藥老大，它不只讓中藥企業手追心慕，也是消費品、醫療器械與製藥領域眾多優秀企業的勁敵。

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接住天上掉下來的餡餅

1886年1月，從事醫療藥品銷售的詹姆斯·伍德·強生，坐在從紐約開往費城的火車上心潮澎湃。英國醫生約瑟夫·李斯特推崇的無菌手術，讓手術致死率數倍降低，詹姆斯確定這是個大商機。

火車停在了紐約和費城之間的新布朗斯維克市，這裏鐵路、水路交通便利，兩年前還建了第一家醫院。彼時的詹姆斯不會知道，此後這座城市被稱為“保健之城”，亦有自己的功勞。

他下了火車，租下了軌道旁50米處一個小樓的頂層。這一年，自由女神在美國落成，可口可樂剛被髮明出來，踩在農業經濟向工業經濟轉型的初期，加之鐵路、電話、打印機的技術加持，正是創業的絕佳時機。

1887年10月，以三兄弟的名字命名的強生公司正式註冊。他們花費1萬美金買下設備，然後打通了運輸渠道，成為世界上第一批能大規模生產無菌縫線的企業，此外它還生產外科敷料、紗布等。

1888年，它為鐵路工人推出了急救用品，開啓了世界急救研究的先河。強生的產品也慢慢向醫院外滲透，1889年，強生將醫用縫線剩餘的絲線“廢物利用”，做成普通消費者買得起、價格低廉的牙線。

1890年，一次意外，讓強生開拓了一片新領地。

一位醫生寫信反映病人用了強生的藥膏後皮膚不適，公司研究主管立刻寄給醫生一包意大利滑石粉，建議塗在病人皮膚上，並迅速給所有藥膏都配了一小罐滑石粉。

顧客用後，大呼神奇，甚至要直接購買滑石粉。於是，它順勢推出了世界上第一款“嬰兒爽身粉”，進入消費者健康領域，此產品曾一度佔據強生營收的40%以上。

1911年，它生產着世界上90%的棉線、紗布和繃帶。作為保衞大眾生命安全的絕對剛需產品，一戰期間強生不但沒有受到影響，而是全天候運作，支持前線需求。

一戰結束後，公司二世傳人擔心美國獨立政策會影響海外出口，於是開始“建立全球工廠”。1919年，他在加拿大成立第一家海外公司，此後強生陸續落地美洲、歐洲、非洲、亞洲與澳大利亞等地，充分利用海外資源降低成本。

強生二世是個企業管理高手，他還提出了“Be local as you can be（盡其所能的本地化）”、“分權=創造力=生產力”的理念，充分利用當地資源使公司地方化，充分為分公司授權實現分權化，這成為了強生的管理模式。

醫療用品的主營業務，為強生帶來了很多“副產品”。1920年，強生售出超1000億片的最暢銷單品——邦迪創可貼，就來自僱員對紗布、塗敷藥和外科用膠帶的DIY。

1927年，它推出modess牌衞生巾，並開始建立廣泛的個人護理消費品產線。這個產品就來自它為產科醫生們定製的分娩用工具包。

1935年，戰後越來越多的女性走出家門，為節省洗尿布的時間，強生生產出一次性尿布。1938年，強生嬰兒油成為世界上最早的嬰兒油。1944年，強生嬰兒潤膚露一上市，就成為公司最暢銷的產品。

它總能敏鋭地發現這些副產品的商機，並踩着時代的需求，將其商品化、品牌化，在產業領域內找到自己最有利可圖的跨界搶灘點。

1944年9月，強生於紐約證券交易所掛牌上市，彼時其子公司已經有31家，銷售產品1200種，年銷售額9360萬美元，淨利潤950萬美元。

1954年，它推出了無淚配方的嬰兒洗髮水，成為一項新的科技突破。由於一直對市場有敏鋭的趨勢判斷，所以其日化產品總能以開局者的姿態，吃盡市場紅利。

**此後它還利用收購，不斷在消費者健康領域開疆拓土，提升市場佔有。**消費者健康縱然火爆（2021年該業務收入146.35億美元），但沿着這條路走下去，強生最多就是個日化細分領域的寶潔（2021年營收761.18億美元）。

然而2009年寶潔滑落全球市值前十榜時，強生卻挺進此榜，並且在榜上堅挺了11年，它還有“秘密武器”。

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拓寬主業領地

強生敏鋭地接住了消費者健康業務的“餡餅”，藉着市場藍海期曾創造了公司超過一半的營收。但消費品領域的技術門檻不高，技術更新慢，競爭加劇後，很難保證持續的市場佔有和可觀的利潤。

作為曾經推動現代無菌手術發展、讓急救箱成為醫生標配的強生，不會因為眼前的餡餅，而忘了自己醫療用品的主業。

1891年，它成立了一個無細菌研究室，在該實驗室的推動下，它圍繞手術、急救、牙科等領域開發出一系列的產品。它還開發出了縫線的密閉消毒技術，成為當時無菌領域的前沿。

**但它很快跳出了細菌的藩籬，開始提供更多的醫療用品、醫療器械等。**1960年，強生收購了Codman & Shurtleff, Inc.的神經外科業務，並於1970年引進髖關節置換業務，骨科業務開啓。

此後通過多次收購，它成為全球骨科耗材市場的領頭羊。2021年，其骨科業務營收85.88億美元，同比增長10.60%。

**根據市場行情，強生不斷收購，拓寬業務領地、強化優勢、佔領藍海市場，同時做業務整合、剝離，以聚焦業務、提升優勢領域的話語權、利潤率。**一系列動作後，其在骨科、外科手術、眼科、介入解決方案四大領域形成了優勢。

不斷湧進的新公司和自身的研發投入，使其2012-2021年間，在醫療器械方向申請了13151件專利。近年它還通過收購，繼續向骨骼3D打印技術，手術機器人技術、機器人輔助外固定系統等科技前沿領域尋求新的增長。

2021年，強生醫療器械業務收入270.6億美元，增幅為17.9%，遠超消費者健康的增長。

雖然不斷地靠買買買開疆拓土，但過去5年，公司在醫療器械方面的併購投資僅為100億美元，收購企業以中小型為主。

**這正是強生的併購智慧，**它靠一眾“高性價比”的小型公司的收購、整合，小步快跑，降低公司的財務壓力，達到四兩撥千斤的效果。選擇文化理念相似，有發展潛力的公司收購，成了其傳統。

很多人説，**“強生重新定義了人們對大公司的認知”。**完成收購後，它會確保被收購公司的獨立性。堅持絕對授權的強生，篤信小而獨立的公司，更有活力，研發效率更高，大公司的複雜流程會扼殺創新和發展先機。

收購的公司一旦表現不佳，它即會迅速剝離，從而保持業績的穩定。超強的盈利能力、可控的債務區間，讓其市值一路高漲。

2021年，公司醫療器械雖然成績亮眼，但與消費者健康業務相加，不過416.95億美元，並不足以將強生推向世界前列。

強生還有更厲害的增長引擎。

3

找到新的頂樑柱

2021年，強生製藥業務收入520.8億美元，增長達14.3%，托起了其938億美元的鉅額營收。

深耕醫療系統的強生，怎能放棄製藥這個香餑餑？1959-1961年，它先後收購了McNeil Lab、Cilag-Chemie、楊森三家公司，漸漸挖開了製藥領域的金礦。

收購一年後，McNeil Lab推出了OTC版止痛藥泰諾，**藉着公司積累的消費品和醫療用品的渠道優勢，**此藥甚至直接撬動了彼時OTC巨頭百時美施貴寶（BMS）的地基。研發能力超強的楊森製藥，則奠定了強生在處方藥研發上的品牌優勢。

60年代後，醫療用品業務競爭驟增，延續其任用頂尖銷售人才幫助企業反敗為勝的傳統，強生挖來了寶潔的銷售總監James Burke擔任公司運營總裁。管理層的高瞻遠矚，也是其長久不敗的重要因素之一。

Burke推出了嬌爽衞生巾，通過電視廣告和衞生巾品牌收購，到1978年拿下了美國衞生巾市場的半壁江山。

1975年，OTC巨頭BMS為了奪回被泰諾搶走的止痛劑市場，與高定價的泰諾打起了價格戰。Burke則主導泰諾大幅降價，並利用電視廣告讓泰諾走向大眾市場，在OTC藥品銷售上一騎絕塵。

1982年，泰諾銷售額達到3.5億美元，成了美國銷量最大的日常保健用品，單品佔到了強生總利潤的17%。

崛起總伴隨着不可預知的風險。1982年10月，強生迎來了歷史上最嚴重的一次危機。一位投毒者通過篡改包裝，在泰諾膠囊裏摻入了氰化物，導致7人死亡，引起美國一片惶恐。

這件事本足以殺死泰諾，然而它卻奇蹟般活了下來。

**起死回生得益於管理者的高瞻遠矚，更離不開公司幾十年自用不覺的文化根基——《我們的信條》。**信條明確指出：首先關注客户，關注世界上所有的醫生、護士及父母們；其次，關注員工，並尊重他們的尊嚴和價值；另外，關注社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護共有財產；最後，關注股東的利益，給股東們合理的回報。

秉持首先為客户負責的信條，強生沒有推卸責任，頂着鉅額損失，立即召回了3100萬瓶泰諾，通知醫院和經銷商全面停止銷售該產品，停止所有促銷廣告，在各媒體上發佈通告，通知患者用片劑替代膠囊，或給予退款。他們還與出版社緊密合作，向公眾第一時間發佈事件的進展。

泰諾保住了，但短短3個月，市場份額就從37%下降到7%。

為了起死回生，強生推出了防篡改包裝的泰諾，且不再銷售有篡改風險的泰諾膠囊。公司還以“報銷篡改事件中可能丟棄的泰諾膠囊損失”的名義，在各地報紙上印發價值2.5美元的抵用券，鼓勵消費者購買新泰諾。

短短幾個月，泰諾銷量就恢復了正常，1989年其銷售額攀升至5億美元。90年代後，泰諾出走美國，成為全球品牌。這場提前遇到並有利防範的危機，避免了其全球範圍內的大災難。

泰諾產品大獲全勝，但讓強生製藥業務騰飛的關鍵，乃是80年代其花費1000萬美元投資安進後，換來的促紅素。這筆投資為強生帶來了近500億美元的銷售額。

跟擁有專利護城河的製藥相比，消費品、醫療器械的更新換代較慢，盈利能力不及藥品，很多製藥企業都退出了這兩個領域。但保留了多元化業務的強生，卻用多元有效平衡了商業風險。

90年代，強生春風得意的製藥業務，卻面臨專利懸崖，多個在研新藥研發失利，業務接連受挫。1990-1993年間，營收僅從112.3億美元增加到141.4億美元。此時消費品、醫療器械挑起了公司的大梁，引領公司繼續向前。

1993年，推出首款日拋型隱形眼鏡後，強生安視優成為世界銷售第一的更換型隱形眼鏡品牌。通過一系列併購和新品推出，90年代，強生的消費品、醫療器械兩個領域的營業利潤，增加了一倍以上。

為了謀求製藥業務的增長，強生開始大量兼併收購，擄獲製藥領域的“金剛鑽”。1999年，它以49億美元收購了Centocor，獲得了公司史上的第二個“現金牛”類克。因為免疫性疾病具有非常大的治療需求，該品總營收超過千億美元，成為製藥部門的營收提升主力，且暢銷至今。

21世紀後，強生**一邊向內倡導“創新不怕出醜和失敗”，**在藥品自主研發上繼續大力投入；**一邊向外積極尋求領先的、有想象力的中小型研發企業進行收購，**以併購的方式得到新的產品，擴大產品線。

經過不斷的收購整合，如今其製藥集中在“免疫，傳染病（例如HIV/AIDS），神經科學，腫瘤、心血管和代謝和肺動脈高壓”6個消費者被深深困擾的領域（2021年營收佔比如上圖）。免疫藥物和腫瘤藥物，貢獻了製藥業務營收的一半以上。

**其銷售前十的藥品，全是年營收超20億美元的“重磅炸彈”。**銷冠STELARA（治療多種免疫介導炎症性疾病）年營收超90億美元，貢獻了製藥業務18%的營收。2012年，公司以11億美元獲得治療骨髓瘤的Darzalex的獨家權，這個產品2021年就貢獻了60億美元的營收。

如今強生市值高達4488億美元，製藥業務當然是核心貢獻者。

2022年10月18日，強生髮布了三季報，第三季度公司營收237.9億美元，同比增長1.9%，淨利潤44.6億美元，同比增長21.6%。其中製藥營收同比增長2.6%（132.1億美元），醫療技術業務同比增長2.1%（67.8億美元），消費者健康卻同比下降0.4%（38.0億美元）。

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未完待續

身居高位的強生，也面臨着不斷的挑戰。藥品污染、召回、訴訟、致死醜聞，這些問題一波未平，一波又起。尤其是鬧得沸沸揚揚的“爽身粉致癌”事件，更是讓它面臨着打不完的官司和無盡的賠償。有用户也不禁質疑，這還是那個把用户放在第一位的強生麼？

官司纏身、增長乏力的消費者健康業務，變得越來越不招待見。2021年11月，強生宣佈了其100多年發展史上的最大動作：將消費者健康業務剝離並獨立上市（預計2023年完成），製藥和醫療器械業務組成“新強生”。

消費者健康業務的剝離，可以讓“新強生”輕裝上陣。但也有人不禁好奇，一直跟用户打官司的強生，是否把利潤和股東權益排得太靠前了？它是否顛倒了自己的信條順序？如果真的如此，它的繁榮會不會是沙上建塔？

近年來，“新強生”的賽道日漸擁擠，“低處的果子已經所剩無幾”，剩下的都是難啃的硬骨頭。一直依靠買買買擴容的強生，並沒有很好的內生力。2021年其研發預算為147億美元，投入巨大，但效果甚微。長此以往，消費者健康的今天，會是製藥業務的明天麼？

如果是，強生的下一個增長引擎又該去哪裏買呢？

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