負面纏身的美國山姆大叔，狠狠拿捏了國內中產？_風聞

用“有恃無恐”來形容今年的山姆，恐怕再形象不過了。

從年初開始，山姆就頻頻翻車，負面新聞不斷。

1月，上海山姆會員店也曾收到由青浦區市監管局開出的罰單，原因是線下門店銷售的某西班牙冷凍混合蔬菜產品未標明生產日期及保質期，**違反食品安全法，**處罰款1萬元。

上個月底，北京山姆會員店又因為賣過期奶粉，違反食品安全法，被北京市順義區市場監督管理局罰款6.5萬元。

一向被山姆標榜的選品能力也遭到質疑。

9月28日，北京商報記者發現山姆在售賣一款標註與Dior聯名的兒童玩具，但該產品並非是大眾熟知的克里斯汀·迪奧（Christian Dior）。

對此有律師強調，因售賣與消費者認知品牌不一樣的產品，並且未準確告知消費者，山姆在一定程度上構成了欺詐銷售。

更不要提年初關於“疑似下架所有新疆產品”的風波，讓山姆甚至遭到官媒的點名批評。

今年的山姆，可謂黑料滿滿。

但縱使被曝出這麼多不好，山姆卻表示都是浮雲，絲毫不擔心。

2022年11月15日，沃爾瑪發佈新一季財報，顯示山姆銷售額增長了10%，遠超華爾街預期，會員收入增長80%，會員人數創歷史新高。

增量很大一部分來自於中國市場。

截止2022年底，中國山姆會員店開業及在建的門店數量將達到40至45家。會員在過去一年增長約100萬，核心會員續卡率超80%。

在全行業都盡顯頹勢的背景下，山姆竟然實現逆勢增長，會員數兩年增長了30.9%。

從社交媒體上也能感受到山姆的火爆。抖音話題度達到4.4個億，小紅書上的筆記突破6萬篇，淘寶、閒魚放眼望去都是山姆代購，堪稱頂流網紅。

不得不説，山姆在國內是真的火，火到多少“冷水”都澆不滅，還越燒越旺。

那問題來了，山姆拿捏國人的核心競爭力到底在哪？從目前來看，有國產商家能夠挑戰它的地位嗎？

01  覬覦中產的山姆

其實説起山姆這樣的倉儲式超市，在國內並不是新概念。

我國倉儲式商場興起於1993年，第一家倉儲式商場“廣客隆”在廣州開業，

隨後， 深圳“三九從購物城”、“百家惠”、“萬佳平價百貨商場”，上海“百姓購物俱樂部”、北京“順天府”、“物美商場”、“大道惠倉”、“京客隆”等相繼開業。短短几年內，倉儲式商場迅速向全國拓展，哈爾濱、西安、鄭州、青島等城市紛紛建立倉儲式商場。

其中有一家比較特殊，叫做普爾斯馬特（以下簡稱“普馬”）。

1997年，普馬正式進入中國，在北京開設第一家倉儲式會員商店。

普馬不僅採用會員制，還定位中高端人羣，會員價直接200元一年。

為了凸顯“高端”，普馬還向首個店面投資1個多億人民幣，從設計圖紙、設備、鋼架、到冷凍設備和30%左右的商品全為進口，甚至店內做比薩、三文魚的也都是老外，停車場更是照搬美國，大到能容納500輛車。

一開始，這種“洋派”模式效果非常好。許多人抱着嚐鮮的心態慕名而來，會員訂閲數每月都會翻倍，第二年春節銷售額更是直逼5000萬元。最紅火的時候收銀台都忙不過來，高管都要到賣場裏去幫助收錢。

一時間，普馬成了超市版“星巴克”，妥妥是有錢人聚集的地方。

 甲方乙方就在這裏拍了明星隱退的外景。

但魚無水不生。普馬很快發現。在這個北京人均月可支配收入只有860塊錢的年代，想要顧客常年為200塊一年的會員卡買單，比他們想象中要難得多。

很快，新客便“斷流”了。

2002年，普馬開始出現虧損。與此同時，目標客户羣也出現偏差，顧客對倉儲式會員店所特有的大包裝的挑剔增多了。比如，起先“帕瑪拉特”牛奶賣得很好，後來由於顧客的投訴壓力，低廉的牛奶也擺上了貨架，品種多了，檔次卻降了。

2004年5月，多個城市的普爾斯馬特都與供貨商之間發生了激烈的衝突，原因是拖欠貨款，一時間“普爾斯馬特資金鍊斷裂”的消息在業內廣為流傳。

2006年，噩耗傳來，普爾斯馬特因經營不善而倒閉。

普爾斯馬特的倒下，給同一時間進入中國，同是面對中高端人羣的山姆，敲響了警鐘。

按照山姆的計劃，他們也準備以相似的速率在國內開店。

但後來據測算，2000年，中國的城市中屬於中產階層的家庭佔比，只有4%的。

相比於美國當時的55%，有天壤之別。

這種情況下，急於擴張，就等於急於送死。

於是在普馬倒閉的同時，山姆叫停了開店計劃。在1996年入華後的24年，只開了31家店，不及同類型商超的五分之一。

這一等，就是6年。

直到2012年，城市中屬於中產階層的家庭比例提升至68%，山姆才開始慢慢提升開店速度。

到了去年，這一****比例提升到76%，山姆才大鬆一口氣，決定徹底放開手腳。

從2021年開始，開足馬力的山姆在建和籌劃的新店就有23家，不僅在同行中一騎絕塵，也幾乎是沃爾瑪旗下唯一保持擴張的業態。

由此也可見，山姆的成功的前提，是抓住了中國消費升級的風口，並在風口來臨之前耐心苟住。

再好的生意模式，有人買賬才行。

而説到在如此一系列負面新聞下，山姆還能屹立不倒，就要説到山姆另外兩個核心競爭力——裝逼和拼爹。

02

山姆的兩幅面孔

一般來説，觀察零售行業有一個重要指標：價格。

乍看山姆那些“破圈爆品”的價格，如53元兩斤的美式烤雞，39元24個的麻薯麪包、68元一盒的伯爵瑞士捲…..會誤認為這是一家打價格戰的商超。

另一家倉儲會員巨頭好市多（Costco），會員價和山姆相差無幾，加上同樣的“倉庫風”的店面裝飾風格，陳列簡單的貨架，很多人把他兩家歸位一類。

但要這麼想，就錯了。

眾所周知，好市多對利潤率的要求極其嚴苛。

凡是被選中的商品，必須是“全網最低價”。毛利率超過14%，都要向董事會申報。

一些不能給出最低價的品牌，會被立刻替代掉，哪怕是行業龍頭。比如全球巨頭可口可樂就因為不同意降價，被替換成了百事可樂。

但反觀山姆，對利潤率的追求並沒那麼執着。

除了幾類負責引流的食品之外，店裏大部分商品的價格並不便宜，有些甚至比網上賣得還貴。

比如戴森的某款吸塵器，店裏的價格是5390元。

而在京東上搜同款，相應的產品賣5199元，便宜了200塊錢。

skii神仙水，店裏賣699元。

淘寶上的價格是528元。

同等重量和品質的谷飼西冷牛排也能在電商平台找到更便宜的商品。

像洗衣液、肥皂、衣架這種生活用品，只要在網上稍微找一找，也不難找到性價比更突出的。

而且在山姆我們可以看到一個現象，有些商品溢價越高，反而還買得越好。比如價格更高的Prime級牛肉，銷量超過澳牛——這點和好市多截然不同。

怎麼看，低價都不是山姆的核心競爭力。

那不卷價格的山姆，靠什麼來贏得這麼多顧客呢？

答案是，靠低消費決策成本。

這個詞乍一聽不太好理解，我來給大家解釋一下。

所謂決策成本，是指在做出一項決定之前，所花費的時間、精力和風險成本。前面加上消費二字，顧名思義，就是指消費之前所花費的諸上成本，比如選品、比價之類的。

而山姆的出現，就是替顧客省去這些步驟。

這就好像去一家餐廳吃飯，發現菜單上有上百個菜品，一時不知道吃哪個好，花時間做功課嫌麻煩，不做又怕踩雷，這時如果發現菜單上有標着“店長推薦”“人氣最高”的菜品，你極有可能會選擇以上產品，

山姆充當的就是“店長推薦”的角色。

基於對山姆的信任，一位顧客能夠省去挑商品的環節，並在預算範圍內挑選出性價比最佳的產品。

那問題又來了，憑啥大家就能信任山姆呢？

這背後就要講到幾種商業策略。

第一種，叫SKU最簡化。

所謂SKU，是指零售業中的最小庫存單位。拿蘋果來説，有國內的，進口的，紅色的，綠色的，這些都算不同的SKU。

通常情況下，大型超市有2-3萬種SKU，看起來琳琅滿目。

但在山姆，這一數字被壓縮到只有4000種。每個品類放眼望去，只有一種。

而這一種，往往是品類裏性價比和口碑最好的。

拿電子產品舉例，在山姆你能買到手機，但只有華為和蘋果；能買到遊戲機，但只有任天堂和索尼的；能買到咖啡機，只有松下；能買到的刮鬍刀，只有飛利浦。

反正就這一種，你説它為客户着想也好，説它偷懶也罷，總之不會出錯。

食品方面，山姆的策略也是一樣。

不管這個選品是不是真得好，反正看起來容錯率最高，而且讓人覺得蠻厲害的。

比如牛肉，別家用南美或者國內的，山姆就用澳洲谷飼牛肉。

同樣是鮮雞蛋，山姆就選德國雞種，還號稱賣12天。

螃蟹用的阿拉斯加帝王蟹，三文魚是智利的，香蕉則選自菲律賓，還優中選優從1000根香蕉裏只選出最好的4根……

山姆的5L裝金龍魚稻米油，從外觀上可能看不出與市面同規格產品的差異，但可以觀察一下材料表上谷維素的含量，為12000ppm，相比市場上同規格金龍魚稻米油的谷維素含量要高出2000ppm。

除此之外，山姆能夠爆火的秘密還有一個，迎合中產的裝逼需求。

如果你有機會走進任何一家山姆門店，會發現幾乎從入口開始，從大框架到小細節都在昭示着自己的不同。

比如作為一家會員制超市，只有持卡會員才能進場購物；比如進店電梯旁的牆體上“為什麼要收會員費”“為什麼品項比較少”“為什麼多是大包裝”的問答；比如購物車尺寸更寬，面積更大，試吃試用攤位更多，新奇特的選品，量販式的大包裝和卡板式的擺貨陳列……

商品同樣如此。像我們前面提到的谷飼牛肉，麻薯包、地瓜棒、小青檸果汁等，都是來自於山姆自有品牌Member’s Mark。

這個牌子目前有700多種商品，佔品牌總數的25%，但卻貢獻了30%的銷售。

山姆內部還有一句話叫，“滿大街都有人做的東西，我們就不做了”。換句話説就是，如果一款商品在市場上的同質化商品很多，就會被下架，即便它買得很好。

這種策略聽起來有點反邏輯，卻道出了山姆一個“陰謀”：購物“社交貨幣”化。

由於目標人羣是有一定消費能力的中產，所以山姆會顧及到除了商品本身之外的附加價值。

比如可以在山姆店的購物的“戰利品”發到網上，或者和朋友或同事分享山姆的食物，或者乾脆通過“刷卡”來購物，都是一種彰顯不同的行為。

在《第三隻眼看零售》曾經看到一個例子，一位定居上海的財務自由人士，也會使用社區團購買菜。因為他認為沒有太大區別。但山姆的客羣因為能夠識別商品差異，並且不妥協，即不會被社區團購等業態吸引。

可見，提供獨特價值，才是會員認可山姆的基礎。

如果説好市多是永遠爭取“全網最低價”的薇婭李佳琦，那山姆就是自帶品牌效應“東方甄選”和“交個朋友”，購物的同時還提供情緒價值，因此溢價也更高。

逛超市還玩出了心理戰，難怪它會這麼火。

甚至為了營造稀缺性，山姆還將戰火燒到供應鏈端。

2021年10月22日，家樂福與盒馬聯合掀起的“二選一”控訴，表示山姆利用其市場地位，要求供應商“二選一”，致使部分供應商“出逃”，讓消費者無法購買相關商品。緊接着，盒馬也加入這場指控，稱自己也遇到相似的情況，並直接點名山姆。

逼迫供應商只能為自己供貨，否則就斷絕合作。連別人和自己一樣也不行。從這個方面也可見差異化才是山姆最核心競爭力。

那這時有人該好奇，既要全球範圍選品，又要自建供應鏈，還要伸手管到別人家的供應商，如此龐大的系統性工程，為何山姆做到了呢？

其實，大家別忘了，他們看似年輕，背後卻站着一位零售業的祖師爺級，沃爾瑪。

作為沃爾瑪旗下的高端會員制商店，山姆自誕生起就“繼承”了母公司長達60年積累下來的供應商、物流資源，可以更容易地篩選出有價格優勢的供貨商。

引用一段山姆店員工的話來説：“我們在各個國家都有當地的零售商、供應商資源，而且我們在全球跨國貿易的海運、空運上都有成熟穩定的合作物流商，有彼此信任的情誼，不管是接觸最上游的供應商的資源，還是對接物流運輸的環節，能夠做到全球精選商品供應到中國市場。”

憑藉這種優勢，山姆才能夠一邊用行業最低價大規模採購，一邊構建自有品牌，合作定製產品，並且伴隨着2021年的風口在國內快速跑起來，而其他倉儲店幾乎不可能在短時間達到如此程度，只能幹看着眼饞。

****有人生來就是牛馬，有人出生就在羅馬。

山姆顯然屬於後者。

03

中國的山姆挑戰者

那麼問題又來了，山姆的地位真的牢不可破嗎？

實際上，隨着高端會員倉儲店的走紅， 許多國內廠商已經開始躍躍欲試。

率先行動的是盒馬。

2020年10月1日，盒馬首家倉儲式會員店“盒馬X會員店”在上海浦東森蘭商都中心開業。

在盒馬身上能看到很多山姆的影子。比如將SKU極簡化，自有商品比例佔有很大比例，店內陳列的烤雞、瑞士捲、麻薯、牛角包、芝士牛肉卷、青檸汁等，也均為山姆的出圈產品。

價格方面，盒馬稱普遍低於山姆，開業時還推出了“買貴了賠”的活動，若同一種商品山姆價格更低，7日可退差價。 

供應鏈方面更是亦步亦趨。盒馬CEO侯毅曾在2019年表態，未來三年內盒馬的自有品牌銷售額佔比要達到整體營收的50%以上，同時令供應商能接受“專供”模式，讓盒馬買斷某些單品的供應權。

不過在會員權益方面，盒馬的弱點還比較明顯。

按照盒馬官方説明，258元年費的X會員，可享受8大權益。

其中最主要的，是週二、週三會員日享受88折優惠；

門店滿9.9元，App滿99元可免費領一份菜；

每週可領6張專享券，比如滿39元減10元的早餐券等。

配送方面，每月可享31次0門檻免運費服務，而普通用户需要滿39元才可免費派送。

但説句實話，真等到這些權益用的時候，會發現和沒有會員的顧客沒有什麼差別，最多就是一些優惠，但和辦會員所支付的溢價相比，也微乎其微。

以至於給會員的感覺是：辦不辦卡都一樣。

類似的情況也發生在其他競爭者身上。

和盒馬同一時間開業的Fudi倉儲會員店，是繼盒馬X會員店之後又一家由本土零售企業所開設的倉儲式會員店。

從外觀設計上，Fudi門店參考了網紅店的風格，比如薄荷綠矮樓，網眼狀的外殼，牆面之間的折角呈圓弧，吸引不少消費者前來打卡參觀。

很多在其他超市貨架看不到的新品牌被納入進來，它們大多會藉着網紅風格的鮮亮包裝，引發年輕人在社交媒體上分享轉發。

小紅書上同樣不時就能刷到博主探店的視頻，標籤都是諸如“平價版山姆”、“生鮮超市中的宜家”、“大號的美食樂園”等關鍵詞。

但和山姆不一樣的是，是Fudi的SKU有多達2萬多種，且70%以上為生鮮品類。

究其原因，是其母公司“北京堯地農業”主營業務是果蔬生鮮零售，在北京市場上擁有十多家“菜鮮果美”社區生鮮超市。

成熟的直採基地和供應鏈，讓Fudi在供應鏈方面能夠得到更多持，也讓他們的蔬菜、水果的價格更加平民化。

不過這種優勢卻並沒有體現在會員卡上。Fudi的普通會員年卡價格是365元，對應的會員價格在山姆會員超市是260元一年，更高一層的會員價格和山姆一樣是680元/年。

儘管fudi團隊自稱絕對是自家會員卡更划算，“一天1元錢，在fudi 買1個月東西，這365元一定能掙回來，還能賺錢”。

但對於適合大批量、低頻採購的倉儲店商品來説，是否適合每天都去採購，至今還要打一個問號。

同為老店升級而來的永輝倉儲超市、麥德龍plus付費會員店，則適當縮減了商品規格，從過去的大包裝改為更小的家庭裝。

不過，前者在店面設計風格上，和普通大賣場已經沒有什麼差別，6000個SKU也遠遠超過了倉儲店“精簡”的要求。後者乾脆取消會員准入制，對於用户來説，這完完全全就是一家普通超市了。

年初時有記者來到位於北京的永輝倉儲超市，發現這裏幾乎看不出真正倉儲店的影子，有工作人員稱這裏已經變回了普通超市，原因是改倉儲店後，門店效益受到了影響，“附近都是居民，還是買散貨的多”。

總而言之，“山姆模式”看似容易，但真要親自下場做起來，會發現隱形門檻極高，很難在短時間內上手。

**如何進行目標人羣定位，會員價如何設立，這些都是考驗。**更重要的是，如何做好供應鏈和選品，提升店⾯服務，保證會員的利益最大化，才是決定一家會員店“續費”的命脈。

山姆為此走了20年，加上沃爾瑪的60年，才有瞭如今的現象級一幕。

國內的競爭者新來乍到，雖然都各自有獨特的優勢，但該要走的路，一步都不能少。尤其是對於習慣“短平快”的互聯網企業，沒有準備一頭扎入行業的決心，踏踏實實地落實產品，用心搭建好供應鏈的耐心，説趕超山姆顯然還為時尚早。

不過好消息是，中國是個製造業大國，但凡涉及到供應鏈、原材料的產業，我們都能做到最好。

以農產品、輕工業產品為主的商超，更是我們的優勢所在。

上一次大賣場和電商，國內曾一度被國外品牌遙遙領先，但不出幾年，就出現了國產替代者。

這一次高端倉儲會員超市，相信靠着我們的不斷摸索，也會上演一樣的劇情。

如果要打敗山姆，或許還要考慮另外一個因素：社會輿論。

過去我們講述了太多國產企業用價格打敗國外企業的故事，在很長一段時間，性價比就成了最大的商業正義。

而隨着國內中等收入羣體擴大，更高層次且更大規模的馬斯洛需求得到釋放，會有越來越多的人為曾經視為“虛榮”的商品買單。

接下來，是否會產生一波國產企業替代山姆，或許不僅僅是供應鏈管理的問題，也考驗着社會輿論的彈性空間。

比如，當這樣一條新聞發出來：一隻走地雞，是籠養雞價格的2倍。評論區是關注走地雞和籠養雞區別的人更多，還是關注價格差別的人更多。

參考資料：

《山姆變了？一年收超10億會員費，卻還買到問題牛奶》 時代財經

《會員制商超吵起來了，揭秘山姆會員店的供應鏈》創事記

《我，做了盒馬X會員一年的大怨種，決定不再續費》金融界