商業航天，一次人類新的大航海運動？_風聞

曾航/文

大概三年前，我的好朋友，天儀研究院的楊峯通知我，説我的名字和許多“青騰大學”的校友的名字一起，被刻在了他們公司發射的一顆衞星的外殼上，送上了太空。這可能是我第一次覺得，航天距離自己有那麼近，發射一顆衞星，有這麼容易。

現在，在國內發射一顆百公斤的小衞星的價格，大概需要幾千萬人民幣，在美國，埃隆-馬斯克旗下的SpaceX 已經把這個價格降到了100萬美元以內。埃隆-馬斯克宣佈，將在五年內，把每公斤的發射成本從1000美元降到10美元。10美元，這是什麼概念？這意味着，假設一個成人的體重是80公斤，那麼將一個人差不多重的物體送上太空的成本大概只相當於幾千塊錢人民幣。與此同時，衞星的生產成本也在大幅下降，產量急劇提升，馬斯克旗下的 OneWeb 衞星公司現在已經實現了每個星期量產幾十顆小衞星——而此前一顆衞星的生產成本動輒10億人民幣，生產時間更是以年計。

換句話説，這麼便宜的價格，以後説不定許多學校、許多企業都可以發射幾顆自己的衞星上天玩一玩。衞星通信、導航、遙感、探測等產業將可能在10年內被徹底顛覆。

由於馬斯克旗下的SpaceX 商業航天公司這些年的突飛猛進，在中國也出現了一大批效仿它的商業航天公司，包括星際榮耀、藍箭航天、零壹空間、深藍航天這樣的商業火箭企業，以及天儀研究院、微納星空、銀河航天等為代表的商業衞星企業，他們的融資和發展速度都很快。

現代航天的起源來自於冷戰的需要，就是證明我有多厲害，蘇聯先發射第一顆人造衞星和送上天第一個宇航員，美國馬上感受到了巨大的壓力，成立了NASA——這就是美國版本的舉國體制，然後和蘇聯展開競爭。大白話講，早期的航天更像是大國的形象工程。

時至今日，航天仍然更加像科研領域，而不像一個產業。

科研是指人類可以探索性地把宇航員送往月球，並帶回一些月球的土壤供科學家做實驗，但是並沒有實現宇宙飛船、航天飛機、火箭、衞星的大批量量產，也沒有實現把幾萬人送上月球或者火星。

美國衞星協會發布的2021年衞星行業狀況報告顯示，2020年環繞地球運行的人造衞星總數只有3371顆，2021年，全球一共只完成了146次火箭發射，發射航天器1846個，這已經是1957年以來的新高。其中中國發射了55次。全球航天經濟的整體規模約為3710億美元。

可以看到，航天距離一個產業仍然有非常大的距離，一羣精英科學家主導着全球的航天部門，而國有機構們因為擔心出錯，對於發射成功率有着近乎偏執的追求，甚至在很多國家的考核當中，發射成功率是最核心的指標之一。這導致了全球的航天技術迭代在冷戰結束後長期處於較慢水平，一些能力甚至出現退步。

楊峯認為，航天要真正變成一個產業，需要有幾個代表性的指標，首先從資金上來講，湧入到航天的錢應該是來自市場自發進入，而不純粹是行政撥款。此外，在航天領域要形成完整的商業閉環，為用户創造價值。

如果我們從投入來源來分類，航天大致可以分為兩類：國家投入航天和商業航天。國家投入航天指的是錢由國家出，完成某個國家的任務。商業航天指的是錢由市場資金投入，完成某個商業任務。

他有個很形象的比喻，鄭和與哥倫布都是搞航海，但是其性質差別很大。鄭和是拿了國家的錢，搞一個航海壯舉，但是並沒有帶來商業層面的帶動。而哥倫布和麥哲倫這些西方的航海家，他們搞大航海最早的錢是去西班牙、葡萄牙的王室借的錢，航海成功之後需要產生經濟回報給資助他們的王室，這樣就會刺激更多的資金投入到航海事業當中。

長期以來，阻礙全球航天由科研變成產業的一個重要原因就是一個字，貴。

50年代時候，美國製造和發射一枚土星五號火箭的成本是1.8億美元，一次性的，要知道，那個時候的1.8億美金相當於現在的十幾億美金。

因為航天發射的高成本而導致商業失敗的最著名案例是摩托羅拉的銥星計劃。

上世紀90年代初，摩托羅拉的工程師巴里·伯蒂格和妻子在加勒比海度假時。妻子抱怨説她無法用手機聯繫到她的客户。回到家以後，巴里和摩托羅拉在亞利桑那州工作的衞星通信小組的另外兩名工程師想到了一種銥星解決方案——由77顆近地衞星組成的星羣，讓用户從世界上任何地方都可以打電話。由於金屬元素銥有 77 個電子，這項計劃就被稱為“銥星計劃”，雖然後來衞星的總數降到了 66 個。

摩托羅拉公司遍尋全球可以提供火箭發射的國家為他發射這些衞星，美國的"德爾塔2型"火箭，俄羅斯的"質子k型"火箭和我國的"長征2號丙改進型"火箭分別承擔了銥星的發射任務。1998年5月，布星任務全部完成，1998年11月1日，正式開通了全球通信業務。這個項目花費了50億美金，但是由於發射衞星的成本過於昂貴，導致使用這個系統通信的成本非常高昂。而此時，在地面架設基站發射信號的移動通信模式在全球流行，這種通信方式雖然不如衞星通信覆蓋的區域那麼廣，但是成本大幅降低，迅速擊敗了名噪一時的銥星計劃。到1999年，銥星公司宣佈破產時，它只發展了1萬名用户。

在上世紀90年代，無數投資人在航天這個行業虧的褲子都不剩，比如比爾蓋茨也曾經投了很多錢進航天領域，結果虧損嚴重，大失所望後，後來表示再也不想碰這個行業。此後，人類航天進入低谷期。

航天僵局的打破來自馬斯克的 SpaceX 的入場，他乾的事情簡單説起來就是降成本，10倍、100倍的降成本。

同樣在發展可回收複用式火箭的深藍航天的霍亮在我們的直播當中仔細拆解了下SpaceX 降低成本的方法。

馬斯克進來之後首先把航天器的成本拆到最小單元，就跟他造特斯拉電動車的時候幹事情一樣，發現一次性使用的液體燃料佔火箭的成本僅僅是千分之五，而火箭箭體發射一次就報廢了，於是開始發展可回收複用式的火箭降低成本。同時他發現，火箭主要是鋁合金、鈦、銅和碳纖維製造的，這些原材料只佔火箭成本的2%。他得出結論，火箭之所以貴，不是因為原材料貴，而是過去的製造商將這些原材料組合搭配、技術水平出了問題，所以馬斯克在生產製造環節做了大量的革新——就跟當年福特搞流水線改造汽車生產線一樣。

霍亮指出，假設液體燃料佔全箭成本不到千分之五，而你的火箭又可以重複使用，那麼理論上火箭發射成本不就可以100倍地降嗎？不久前，霍亮創辦的深藍航天，在中國首次測試成功了縮小比例的可回收複用式火箭，引起了業界關注，目前深藍航天正在計劃於2023年完成“星雲-1"入軌火箭一子級的高空回收試驗，並將2024年擇機完成”星雲-1“運載火箭的第一次入軌發射-回收任務。

傳統國營部門主導的航天發射，很在意航天發射的成功率，因為他們傾向於採用昂貴的航天級別定製零部件，因此導致了航天器的價格高漲。但馬斯克進來後，他不在意發射成功率，用寫程序的方式造火箭——小步快跑、快速迭代，失敗了，就馬上改進。以最著名的“垂直回收技術”的研發為例，SpaceX為了測試垂直起降性能，專門打造了一台名為“蚱蜢”的試驗火箭。第一次，只能飛不到兩米；第二次，也不過5米；第三次，40米……蚱蜢火箭不斷地在失敗中得到改進，經過了無數次爆炸、燃燒、解體、墜毀，最後“獵鷹9號”火箭誕生了。

此外，“獵鷹9號”上還大膽地採用了“非航天級”的工業級元器件。儘管不像航天級設備那樣能抗低温、抗高熱、防輻射，但勝在價格便宜量又足，而且只要運用得當也不影響使用——這也使得“獵鷹9號”的成本一降再降。

馬斯克還極大地改革了火箭和衞星工廠的生產流程。以衞星生產為例，傳統的衞星採用定製模式，生產週期往往長達數年，製造費用常常高達上億美金。而特斯拉在美國佛羅里達等地建設的 Oneweb 流水線衞星工廠，則第一次解決了衞星生產的工業化，這一工廠採用汽車生產當中的模塊化理念，將衞星生產分為4大模塊。模塊化的好處是找到衞星生產之間的通用型零件，減少不同衞星生產之間的重複勞動。例如SpaceX發現衞星生產當中的供電、數據管理、遙感測控、姿軌控、熱控等系統可以重複使用，通過模塊化開發出了一系列衞星開發的平台，使得新的衞星在生產的時候只需要重新設計和生產一小部分定製的模塊就可以了，這個理念類似於樂高的搭積木，大量通用零件複用，使得衞星的交付週期縮短到5-6個月。

由於生產流程的改進，SpaceX的獵鷹火箭所使用的猛禽發動機由自己研發和生產，目前產量已經實現了12小時一台的速度，也就是説每年可以生產700台以上，這個數量對於火箭來説是相當恐怖的一個數量——要知道全中國每年發射的火箭數量加起來也就是四五十個。產量的提升又進一步極大地降低了成本。

我第一次搞清楚了航天這個產業的商業模式，有個特別直觀的感受，火箭不就相當於當年移動互聯網時期的4G、5G網絡嗎？衞星相當於移動互聯網時代的App開發。

10多年前，當中國剛開始普及4G和日後的5G網絡的時候，很多人搞不清楚，費那麼大勁搞這麼快的網絡，有什麼用？但是移動互聯網的發展很快超出人們的預期，大量新興App的出現，使得基礎網絡迅速不夠用。

商業火箭的現在趨勢就是不停降低發射成本，直到降到馬斯克所説的每公斤10美元。成本降低了，發射衞星的成本就大幅降低了，很多過去想都不敢想的事情，現在都可以搞了。

比如星鏈系統，這種衞星通信理念，其實90年代摩托羅拉就幹過，只不過那時候火箭和衞星的成本都太高，導致衞星電話的成本過高，一般人用不起，最後這個項目失敗了。現在馬斯克發射了幾千顆小衞星組網，每個小衞星在天上也就是存在個兩三年，失效了再發射新的小衞星補充，使得衞星通信的使用成本大幅下降。這就是一個很典型的基礎設施上去後，應用革命出現的故事。

那麼，假設衞星的發射門檻大幅降低了，我們發射衞星能幹什麼？

舉個例子，衞星遙感，過去聽上去是個很高大上的詞，其實講直白一點，就是用衞星拍照片。過去一張遙感照片的成本高的嚇死人，同時無法實現隨時隨地的拍攝。所以使用門檻太高，離普通人太遙遠。

假設以後遙感衞星的成本幾十倍100倍的降，我們發射大量遙感衞星進行組網，這個商業模式可能完全被顛覆。

假設西部的某個縣，想通過衞星照片觀測本地荒漠化的變化，可能這個門檻就大幅降低了。或者一些攝影愛好者，可以通過遙感衞星，用很低的成本來拍到一些“上帝視角”的航拍圖。

舉個例子，現在的電動汽車裏面的車聯網，有了自己的衞星之後，功能能夠大大擴展，馬斯克的特斯拉電動車裏面就會使用他旗下的 SpaceX 發射的衞星提供的聯網服務。也可以用於無人駕駛的導航。

如今，因為SpaceX在美國取得的重大成功，正有大量資本湧入到這個領域，無數創業者心懷夢想創辦了自己的商業航天公司。

商業航天的終局將是怎麼樣的？這個行業會是一家獨大贏者通吃還是説百花齊放？中美在商業航天當中的競爭格局將會如何？中國出現SpaceX 這樣的企業還有多遠？上個星期，我找來天儀研究院的創始人楊峯（做衞星的）、深藍航天的創始人霍亮（做可回收複用火箭的）和真成投資創始合夥人李劍威（投商業航天的），一起聊了兩個小時。

以下為本次直播節選：

**曾航：**馬斯克是如何實現5年降100倍成本的？

**霍亮：**實際上在製造和材料工藝這些相關的東西上，它的迭代和進展是很緩慢的。所以馬斯克在這個領域中它所用的一個方式就是剛才講的叫批量化的製造和工藝的革新。我們都知道在製造領域有個浴盆曲線，就是當製造的產量達到一定數量的時候，成本會出現迅速的降低，並且可靠性和穩定性會相對得到提升。

所以我們看到它的獵鷹九號火箭和星艦火箭，它最大量使用的就是它的發動機產品，比如説它現在的猛禽發動機 12 個小時一台，一年能夠達到比如説按照 365 天就 700 台的產量，這對於火箭發動機來講已經是很大的一個量，所以它通過批量化製造的方式來一定程度上降低了成本。並且通過工藝和材料的變化，比如説他使用不鏽鋼的這種材料來製造“星艦”等等，從而能夠降低了成本，這也是剛才提到的一個非常重要的方式。

但是其實我們看到：它在製造，起碼在火箭這個領域它還沒有使用到這種工藝和技術。不像特斯拉，比如特斯拉他做了壓鑄島，他用整體的這個鋁合金壓鑄件來生產汽車的底盤和汽車的殼體等等。（在火箭製造上）現在主要的情況是它在製造工藝方面基本上還是大量沿用傳統的工藝，只是採用了批量化製造的方法。但是在猛禽發動機的研發過程中，它是開發了新的高温合金，（並且同時使用了）現在高温的材料、以及使用了比如説我們所熟知的不鏽鋼來製造這個箭體的結構。

**楊峯：**其實馬斯克的所有的方法我覺得都非常非常好，都值得學習。但是有一個點我覺得一定不能夠忽視：馬斯克最大的成就就是從火箭歷史上來看，SpaceX是最成功的火箭公司，但他也是失敗次數最多的公司。他的成功是在他眾多的失敗當中迭代出來的。他非常大膽的創新，然後非常大膽的去失敗，然後去迭代獲得教訓和經驗，然後再去打補丁升級，然後小步快跑、快速迭代把這個東西幹出來。所以在這種情況下，他所有的那些方法最終才能夠實現，但是在我們的文化裏邊是不容忍失敗的。

但我其實很同意這個觀點，就是跟行業的成熟度很有關係。馬斯克在做SpaceX剛開始發現他其實也想找這些供應商，甚至想買一個成熟的火箭，先把衞星打上去，後來發現特別貴。然後發現如果這麼打的話是不可能賺錢的。所以他自己就想，做發動機本來也是想買發動機，然後發現如果買發動機也賺不了錢，那後面就自己組建了一個發動機的團隊。

**曾航：**我們注意到一個有意思的趨勢，過去蘋果生產手機都是外包給富士康，但是這兩年許多企業又都開始自己建工廠，比如特斯拉就沒有外包生產，自己建的工廠，聯想、華為等公司有相當多的產品也沒有外包，也是自己建的工廠，不知道商業航天這個領域現在的發展趨勢是什麼？是普遍自己建廠，還是説這個行業將來會出現富士康這樣的專業代工企業？

**李劍威：**航天可能後面那相當長一段時間裏面應該是一個垂直一體化的產很多公司傾向於自己把握絕大部分的工藝。當然這裏面是不是不依賴於外部廠商不一定。但是就算一二一外部廠商，它對廠商的控制力、對產業鏈的控制力應該也是會很強的。

現在航天這個產業的量還很小，它是高度定製化或者高度個性化的。在一個型號成熟之前，那這個時候其實不要談產業分工，先搞垂直一體化（自己建廠）。後來由於它不斷迭代，迭代速度很快，迭代變成它的一個核心競爭力了。這時候它嚐到了這個垂直一體化的甜頭之後，SpaceX把幾乎能垂直一體化的都垂直一體化。

**霍亮：**實際上商業化的環境會產生一個競爭的態勢，各家企業會在競爭的過程中尋找自己最有利的一個態勢，來更好的滿足客户，同時來降低自己的成本。在過去你可以看到聯想它的主要優勢可能會在它的品牌或者説營銷渠道，但是由於信息技術的發展，我們獲得信息的能力或者説各個品牌打造的能力。由於信息的傳遞速度的加快，實際上它的核心競爭力在逐漸的隨着社會的進展所出現轉移。這個時候他們發現原有的製造環節可能會形成新的競爭力。比如説快速地迭代，比如説由於製造環節的優化來讓成本迅速地降低。這裏我可以舉一個例子，比如説小米的您剛才提到它的生態鏈的企業，它搞的這個電動牙刷。在製造的方面，它的成本幾乎比原有國外進口的產品拉低了一個數量級。那麼就是他到底是選擇垂直整合，還是説把這個外包出去，取決於在整個商業競爭的環節中，如何能夠更好地滿足客户的多樣化的需求，這是他選擇的一個最根本的因素，也形成了產業鏈不同的分工。

比如説汽車產業，比如説航空產業的量都很大了，但是航天它的量現在還沒有達到一個很大的程度。所以現在可能垂直整合是大家選擇的一個更好的方式。但是實際上帶來了一個很大的門檻，真的要形成這樣一個完善的製造能力，不僅需要有巨量的投資，還需要有一個完善的體系，還有很多的努力。因為這個裏面不光只是設備人員，實際上還有很多背後的一些就是管理方面的努力。所以這種能力就是它最終實際上就形成我們稱之為叫一個體系化的能力。但是一旦這個能力形成之後，它就能夠作為企業的這個發展或者説為企業的最終的產品指標的提升、成本的下降以及響應的迅速性帶來很大的好處，從而形成競爭力的一個組成部分所以我們是比較堅決的去往這條路上去走的，就是往垂直整合這個方向上去走，但是也絕不是什麼都做，比如説像芯片這種對吧，現在不是屬於我們的這個範疇。

**曾航：**我們大部分人都沒有去過火箭和衞星工廠，你們能不能直觀和大家描述下火箭和衞星工廠大概是什麼樣子？

**霍亮：**這麼説，就是您提到火箭的話，我們以現在的發射數量來説，我們國家的發射數量一年大概在四五十發左右的量級。我們國家有多少工廠來生產火箭呢？至少應該有四家工廠來生產這個火箭。大概是這樣一個情況。所以在我們商業化的運載火箭來講，每個工廠每年的產量應該在 10 左右這個量級。

那麼具體到火箭的生產廠，它會是什麼樣子？實際上這個由於環境的要求，進去之後首先它會看着非常壯觀。因為火箭一般都很大，比如長征五號，還有剛剛今天發射的長征七號火箭，長征五號的直徑是 5 米，所以火箭的廠房非常高，而且也很長，所以進去之後是很壯觀的一個場景。但是它的製造過程都是工人在圍着火箭轉。然後工人在它前前後後左左右右來進行一些操作。這裏面有多少人，大概是在幾十人這樣一個規模的量級上。

我們從電視直播上也看到過，裏面的工人和工程師穿着白大褂，有的是藍大褂，戴着帽子，就是把自己的頭髮護住，以免會有多餘物，比如説會遺失或者是掉落到火箭這個產品上。所以裏面是非常清潔的一個環境。並且它的裝配線還要維持一個就是恆温恆濕，就是温度和濕度要控制在一定的範圍之內。因為火箭上有很多的設備和產品相對比較嬌氣一些。所以整個火箭會是在非常寬敞非常宏大的一個廠房。但是他跟我們的這個大工業生產，比如説跟你剛才提到的汽車，汽車一般是流水線，飛機先進的是脈動生產線，跟這兩個還是有很大不同的。因為汽車可能快的比如説我們幾秒鐘甚至一分鐘下線一輛車。它的生產線規模非常的龐大，節奏也安排得非常的緊湊。

火箭目前距離這樣的大型的工業化生產還有相當遠的一個距離。所以説就是現在國內的火箭生產，實際上更多的還是依賴於工人的手工性的操作會更多一些。當然這個是相對於汽車生產，比如説我們在汽車生產線上能看到很多的機器人在那裏安裝玻璃在焊接等等。你在火箭的生產現場，你很少能夠看到有機器人在那裏忙忙碌碌地服務。

**曾航：**但是我聽説馬斯克搞的那個叫 oneweb 衞星工廠現在的產量已經實現了一個星期有幾十顆衞星的，他好像是用了很多汽車流水線的這個生產的方式用來用到航天上面，我覺得這個很恐怖，一個星期幾十顆衞星。

**楊峯：**我覺得火箭跟衞星本來是兩種不同形態的產品。所以從火箭工廠的角度上來説，我覺得未來的火箭的批量化生產可能就跟這種飛機的批量化生產會是差不多，天津有那個空客 320 的廠，我去參觀過，我説那挺好。那麼從衞星的角度上來説，未來可能會更像是汽車的這種產能。因為衞星本來的量就會比火箭要大很多。

但是我覺得現在國內有一個很嚴重的誤區，這是我個人的觀點，不一定正確。我個人認為是一個很嚴重的誤區，就是大家都看到了馬斯克的星鏈工廠和你剛剛説的OneWeb 的衞星工廠，覺得這個好高級。所以我們國家的衞星能力都是沒問題的。那麼只是我們的批量化生產水平不行。

所以我們現在趕緊的要建衞星工廠，無論在哪個城市，那反正要把一個超大的像汽車生產線一樣的這種大工廠建起來，然後搞進去很多的機器人，機械臂，各種花裏胡哨的東西，這樣的工廠我見了好幾個。但是我想説的是真能一步到位做到這個情況嗎？就是衞星你的產品的定義都沒有做好，你的迭代過程還沒有開始，你的衞星上去之後，要不就成本過高，要不就是可靠性不行對吧？在這個階段，你就一下上量，去建個那麼大的工廠，你真有那麼多成熟的衞星可以去製造嗎？然後你對衞星的需求到了你需要去生產那麼多衞星的時候嗎？所以從我的角度上來説，我覺得我沒有看到任何現在國內的一個衞星工廠真的能夠如我們所想象的那樣用起來的。

所以其實從我的角度上來説，我們自己的方式就是一個遠景的一個目標，的確未來會成為那樣。但是現階段我們就一直把衞星工廠當作我們衞星的一個產品一樣在進行設計和製造。比如説我們在2016 年2017 年 最早的階段的時候，這個都不能叫衞星工廠，就是一個小作坊。那麼大家就在裏邊就造那個很小的科研衞星。

那麼怎麼樣能夠把成本省下來，怎麼樣能把這個東西幹出來，我們覺得這才是最重要的。那麼到 2019 年之後，我們開始做我們的 2.0 版本的這個衞星工廠，那麼就開始把之前所積累下來的一些經驗教訓，然後去迭代了一個版本的衞星工廠。然後後來我們開始做SAR了，然後又開始在這個 2.0 版本的基礎之上再去打補丁，修修補補來增加一些東西，然後按照這種流水線化的方式，來嘗試着來幹我們的衞星工廠。

在2021 年的時候，那麼我們在綿陽建了我們的 3.0 版本的衞星工廠，那麼這個面積更大了，設計的更加的符合我們現在的需求了，但是這個離遠景的那個還是有很長的距離。所以我覺得不僅僅衞星的產品需要迭代，衞星工廠我們作為一個產品他也需要去迭代。這是我覺得我個人堅持的一個觀點。

在這個事情上，我看《硅谷鋼鐵俠》（説馬斯克的那本書），我覺得那個裏面有一個小點，我特別的有感觸，就是在 2014 年還是2015 年左右的。那個時候特斯拉其實就已經在電動車這個領域內做的是比較不錯了，但是它的產能還是受到了很大的限制。所以在那個時間點，馬斯克花了大概2400萬美元還是 4200 萬美元？然後買了豐田在洛杉磯的一個廢棄工廠，然後來擴大它的產能，那是他當年做的一件事情。那麼在這個時間點上同時還發生了另外一件事情，就是賈躍亭投資了 20 億美元，在拉斯維加斯建他的超級工廠，一步到位，要建一個巨牛的一個工廠。那麼當時所有的美國媒體都瘋了，説“特斯拉要涼”，法拉第未來這種搞法才是真正的大手筆，這個東西幹出來才是這個能夠符合未來的這樣的工廠，但是結果大家現在都知道了對吧。

**李劍威：**在融資這個問題上面，其實我的觀點楊總提到的這個我是非常認同，關鍵是看團隊的資本效率，這是比融資的絕對金額更重要。有的企業融資金額很多，融了很多輪，但是進展卻比較緩慢，有的公司融資總額不算太大，反而技術進度更快。所以這裏面可能要辯證的看。我個人認為中國最好的商業航天企業在資本效率上不會比馬克資本效率差太多了。核心還是一個資源配置的問題，最後看誰能夠先在正確的技術路徑上取得比較明確的突破

**曾航：**你們有沒有算過，就做一個火箭或者衞星公司，現在它的資金的門檻應該多少？比如説現在你看電動車門檻拉得很高，你沒有個上百億，我覺得就沒必要來玩電動車了，我不知道大概火箭和衞星是在怎麼樣的一個量級？

**霍亮：**看我和楊總差不多是同一個時間，在差不多2016年左右進入這個行業，當年早期的時候可能這個門檻會相對低一些。但是隨着這個行業的深入，現在實際上再進入這個行業，我覺得門檻會比原來高了很多。在火箭這個領域，我覺得應該大概會在5000 萬美元到 1 億美元左右這個量級，然後現在大概 1 億美金左右這個量級可能才會是撕開現在的一個口子，然後能夠殺進這個行業。

**楊峯：**其實我們現在的環境已經比以前好很多了，好歹有馬斯克在前面，大家融資相對容易。很多路，馬斯克已經走過了。

**曾航：**商業這個領域是否存在國外卡我們脖子的情況？比如某個零部件封鎖了，對我們影響就很大的情況？

**霍亮：**在火箭這個領域我們確實沒有這方面的情況，因為實際上這個領域外國一直對我們卡脖子，從一開始就卡到現在。所以在火箭這個領域實際上完全是我們國內的產業鏈獨立自主的，然後來開發這種產品。

**楊峯：**在這個點上，我來補充一下，我非常同意這個霍總的説法，我覺得美國人卡脖子是沒有任何意義的。當時説卡華為，我説中國航天就是從美國人從 90 年代開始卡脖子卡到現在越卡越強大，所以卡脖子是卡不住的。那麼回到商業航天來説，所以我們不存在什麼國外的東西，無論是火箭還是衞星，其實現在已經可以做到 100% 的國產化了。那麼在這塊其實是沒有任何問題的。

其實火箭也好，衞星也好，我們在核心零部件方面也不太會被卡脖子。核心的原因就是量小。比如説我們現在衞星上用的很多的東西都是工業級的貨架產品。説句老實話，就我拿的那點量隨便就擠出來了是吧。我一年產 100 顆衞星了不起了吧。這放在現在的中國衞星領域那已經是非常誇張的量了，但是 100 顆的量放在其他工業領域算啥？

**曾航：**那麼假設衞星能夠瘋狂的低成本發射了，我們發射這麼多衞星能幹嘛？

**楊峯：**我一直在説我自己的一個願景，就是我認為未來我們使用各種類型的衞星的數據和服務就會像用電一樣方便。那麼比如説現在其實大家已經在享用的一項像電一樣方便的服務就是導航。我們每個人的手機，我們手機裏面的所有的應用都涉及到導航和定位，這是由 GPS 和北斗來實現的。對吧？對，你現在想一下，假設現在 GPS 開始收費，向全世界所有用 GPS 的人收費，每一個人一個月收 10 塊錢。不過分，你會交。對，肯定會交錢。那這是個多賺錢的公司，大家想過沒有。

我認為要達到像用電一樣方便要解決三個問題，第一個叫高連續，第二個叫低成本，第三個叫高便捷。對，這個導航它隨時都是連續的，就是它從 7 *24 小時，一年 365 天全都隨時可用吧？對，然後成本低到你都沒有感覺對吧？然後同時有大量的整個生態在圍繞着他做各種應用，所以你隨時可以用。

那麼衞星通信做到沒有，通信衞星啥也沒做到。當然 馬斯克的星鏈現在目前做到了一些，因為發了 3000 多顆星了，所以它的連續性好了不少了。因為現在它的成本比較低，所以它的通信的服務的成本也降下來不少了。然後同時它的這種便捷性，它的那個鍋，然後以及這些東西其實做的我覺得雖然還不是特別好，等到他的這個手機直連可以做到的話，那可能會更好，那麼也做的差不多了。所以現在星鏈為什麼那麼好？是因為他做到了這三點的一部分。

那麼回到遙感，遙感就扯淡了，遙感啥也做不到，永遠不連續，想要的時候永遠沒有。然後成本高昂到買一顆遙感衞星，原來都是 10 個億一顆起。那麼到了應用層面來説，現在哪有什麼做的好的遙感應用都沒有。所以也正是因為如此，所以我們覺得説通信和遙感，其實未來只要能夠解決這三個問題，它都能夠像導航一樣，讓全世界每一個公司、每一個機構、每一個人都能夠用上這些服務。

曾航：什麼樣的情況下發射單個的衞星好，什麼樣的情況下衞星需要組網？

**楊峯：**傳統的衞星都是發挺大的衞星，能力很強的衞星，然後衞星儘量的少。那麼現在大家都開始在把衞星做小做便宜，但是做多一些，然後來組網，雖然我單個不如你一個好，但是我這一羣加在一起比你強很多，然後成本還低。那麼所以在什麼情況下需要組網呢？就是你只要是需要連續的業務就需要組網，比如北斗，那它需要連續對吧？通信衞星你不可能説七點到八點可以打電話，八點到九點不能打。只要你的業務是連續的就可以。對，必須得做。那麼比如説我的任務是固定的一個月一次很固定，地點固定時間固定，什麼都固定，那麼打一顆就夠了。

**李劍威：**我覺得如果實現火箭發射成本大幅度下降的話，其實不止企業，就算類似於中學都會發衞星。衞星應用核心點不同的垂直應用。通訊目前看下來是最大的。比如基於衞星的移動通訊網絡，現在星鏈是很明確的領先者，用户超過30萬，後面我相信中國也會出現自己的衞星通訊網絡，有一些國家也在建設自己的專用通訊網絡。

**曾航：**假設以10年20年的週期來看，商業航天這個市場的終局會如何？是可以容納很多家企業都有飯吃，還是一家獨大贏者通吃？

**楊峯：**從火箭的角度來看，商業火箭很可能是個贏者通吃的生意，因為火箭的競爭就是赤裸裸的價格競爭，就是我把客户的航天器送到指定位置，收多少錢，一定是價格最低的廠商最後勝出，客户並不在意你用的是一次性技術，還是可回收技術，還是用的固體燃料，或者液體燃料，他們只在意價格。

而衞星公司因為更貼近應用層，可能會容納的廠商數量略多一些，比如有的衞星公司擅長遙感，有的衞星公司擅長通信。

所以其實從衞星的角度上來説，我們一直也在努力把自己從一個衞星製造商變成一個衞星的運營商到數據的應用服務上。我一直是這麼個觀點，就是衞星製造商是做不大的，衞星製造商也是不能改變這個行業的一些問題的，你只有把這個產業鏈吃透才能夠解決一系列的問題。

另外從國際市場來看，因為一些政策和安全的限制，中美可能形成兩個獨立的市場。

作者曾航，資深媒體人，現軍武科技CEO，旗下有知名賬號軍武次位面、星海情報局、楊叔洞察、測評界的野路子等。曾任21世紀經濟報道資深記者，並著有《一隻iPhone的全球之旅》、《移動的帝國》等書籍。