一年跑進會員店第一梯隊，麥德龍「差異化」進擊_風聞

文 | 商觀

　　11月19日，麥德龍上海滬太路會員店正式開業。

　　這是麥德龍在會員店賽道競爭高地——上海的首家會員店，全國第23家會員店。

　　大概兩週後，麥德龍北京第5店、北京豐台大成路店也將開業。

　　至此，在會員店賽道跑了一年的麥德龍，將以24家PLUS付費會員店的規模，躋身會員店“第一梯隊”。

　　要知道，山姆會員店入華耕耘了26年才有40家店，Costco三年一店。

　　若非疫情影響，麥德龍會員店的推進速度可能更為迅猛。

　　但疫情不改麥德龍對會員店業態的堅定。

　　麥德龍中國副首席執行官陳志宇在媒體採訪中表示，麥德龍對於會員店是一個長期的投入，整個會員店業態處在培養階段，未來格局不會有“一家獨大”。

　　01

　　競爭

　　17日，麥德龍舉行了媒體開放日活動，《商業觀察家》先期探訪了該店。

　　門店位於寶山日月光中心地下一層，後者地處北上海中環區域，是地標型娛樂社交商業綜合體。

　　麥德龍會員店作為特色主力店被引進，佔地9000多平米，5500支sku，新品首發近400款。麥德龍自有品牌、進口、獨家商品佔比30%以上。

　　相較Costco、山姆等常規4000支sku的精選品項，麥德龍sku從3000-4000支到6000－7000支的標準，是會員店迭代多次的結果。這也直觀呈現麥德龍會員店的最大異質點。

　　背後是選品邏輯、供應鏈能力及佈局戰略的差異。

　　在麥德龍看來，“商品精選”應該是為消費者選出同類商品中最好的商品，以減少消費者在商品篩選上的時間成本，商品精選不是商品越少越好。在選品上，麥德龍崇尚“more than better，更多sku能讓“會員逛起來想買的東西更多”。

　　另一個則是，麥德龍“有得選”。麥德龍會員店背倚物美集團全國供應鏈、麥德龍全球五大采購辦公室及專注2B餐飲服務企業採購20多年的2B供應鏈、自有品牌專業研發能力——自身供應鏈能力能夠為消費者帶來更多“好貨不貴”的商品。

　　第三，麥德龍上百家門店分佈在全國66個城市，意味着麥德龍會員店的客羣是遍佈在二三線。“多選sku的設置更容易引導普通消費者，尤其二三線城市的消費者對於一些差異化的單品的接受可能有個過程，麥德龍會給他們一個更平滑的轉化路子。”

　　商品更豐富之外，麥德龍售賣商品的包裝也更小。“不做超大包裝”是麥德龍會員店針對國內中小家庭為主結構的本土消費特性做的設計。這也是麥德龍會員店做的一項“消費教育”——國內消費者要開始接受緊湊型、適用的包裝商品，降低浪費成本。

　　此外，在麥德龍上海會員店，黃金位置堆頭常常會讓位給不那麼知名、缺乏用户認知的新品牌商品，比如日本進口的洗護用品、高品質進口牛肉、高端小眾商品。看上去短期會犧牲部分貨架效率，但這是麥德龍堅持做的“消費教育”。

　　“會員店不會都長成一個樣子”，陳志宇告訴《商業觀察家》，國內會員店業態處在發展期，未來不會是“一家獨大”的行業態勢。

　　而關鍵點就在如何做出自己的商品特色來。對於麥德龍而言，自有商品特色、供應鏈特色都很突出。

　　上海市場會員店業態近兩年急速擴容。山姆會員商店在上海總店數已有5家，上海是山姆近年來頻頻提速、一年一展店的重點戰略市場。Costco中國首店、將開二店都在上海。其他諸如家樂福、盒馬等會員店也都圍繞上海做主攻。

　　“會員店現在談同業競爭還有點早”，在陳志宇看來，越來越多的會員店在上海開業，反而會提升付費制業態對消費者的教育。“付費制提供的價值需求，會如同付費音樂、付費視頻等趨勢在消費品零售領域普及”。

　　麥德龍做很多用户調研後發現，會員店客户通常會購買多個會員。

　　這打破了傳統認知——消費者是A企業會員，就不再購買B企業會員卡。“我們大部分的新客羣是來自現在在其他商超、零售渠道購物的人。”

　　因此，陳志宇認為，會員店現在並不是一個同業內互相競爭的態勢。“現在（會員店）行業的最大機會是怎樣把在其它商超渠道購買的客户教育成會員店會員。”

　　02

　　差異化

　　會員店核心競爭力在差異化。這決定會員店能否做出會員價值、是否有獨有性、是否能構建顧客進店理由。

　　麥德龍會員店建立差異化的抓手還是主打商品。目前看已基本成型三大方向：

　　第一、持續輸出和擴大自有品牌商品佔比。

　　自有品牌商品是麥德龍做差異化的主要承載。麥德龍自有品牌商品是兩條產品線：提供高端品質生活升級的“麥臻選”，和依託B端銷售量、生產線、供應鏈打造的“宜客”。

　　前者主打品質升級、新奇體驗，加載麥德龍自身的很多研發；後者主打高性價比，在品質有保障的基礎上做到價格的競爭力。

　　**第二、**有相對品質生活升級的進口類商品。

　　國內本土品項想要做強控、壟斷的供應鏈較難，要做差異化很難，進口是建立差異化的路子。

　　麥德龍集團在歐洲和香港有5個採購辦公室，均為麥德龍中國服務，源頭直採、進口差異化商品。

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　　而相較山姆會員商店、Costco等會員店企業主打北美產品，麥德龍是輸出歐洲文化張力。

　　譬如，相對美式文化較粗曠，歐洲文化、生活方式就更為精緻，尤其與講求格調、懂精緻生活的上海很match，也受一線大城市消費者追崇 。

　　**第三、**基於To B業務的積累、賦能，開發To C商品。

　　麥德龍做To B業務有非常強的歷史，在商品開發及供應鏈上，都有很多沉澱。

　　比如商品開發，To B商用客户對使用商品的要求是兩點，一要穩定性，二要價格好。所以，在沉澱出滿足To B商用客户需求的基礎上，去開發To C端的大眾化商品，對於消費者來講，既能得到穩定的供應，又能得到價格實惠。

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　　B端賦能

　　會員店本質是個慢生意。其高門檻在於會員店要切入的消費場景，並非簡單的絕對低價或性價比。如陳志宇的洞察，“C端消費者到麥德龍會員店來購物，並不是為了獲得單純的價格便宜的目標。很多人是來這裏做發現的。或者是來尋找生活品質的。”

　　會員店是需要文化張力與新的生活方式引領，以此來構建一套全球化的供應鏈體系，進而構建會員身份價值。

　　麥德龍會員店業務後起卻能快跑，源於麥德龍對這套會員店邏輯並“不陌生”。

　　“麥德龍會員店發展速度很快，是因為本身有基礎。過往主做To B業務20多年，本身就是會員制的。對麥德龍來説，做會員店無非就是在原來的基礎上加了‘付費’二字，B端基因、供應鏈基礎、會員制邏輯是深刻的。”

　　具體來説，就是兩塊，麥德龍全球供應鏈賦能，和麥德龍中國的B端業務賦能。

　　麥德龍在全球做的一直是服務B端用户的倉儲式會員商場。麥德龍全球供應鏈能力和倉儲式賣場能力，即全球商家網絡、標準化能力、全球供應鏈的穩定性於中國市場都有沉澱。

　　麥德龍中國過去20多年的B端業務基礎，也讓麥德龍相比國內其他本土零售商，擁有更強的會員店經營能力與採購規模基礎。因為有覆蓋100多家門店、服務20萬企業會員、2000萬家庭會員的B端業務鋪墊，麥德龍的採購量足夠大，足以讓供應商為麥德龍專門推出獨有的“渠道定製款”，及量大價優的自有品牌商品。

　　麥德龍是餐廳和酒店專業B端服務商，餐飲、調味料、食品、生鮮都是麥德龍的強勢品類。譬如，麥德龍其調味料類目做的非常寬和深。不光有常見的國產調味料，還有日韓、東南亞、西式等各區域調味料，比如光一個意大利麪醬就會做很多款，選品齊備，而國產調味料裏還有餐飲專供的包裝，價格則非常實惠。

　　這都是麥德龍利用To B端的業務基礎，來形成麥德龍在C端會員店的商品優勢。是其他本土零售商無從複製的獨有能力。譬如，麥德龍“宜客”就是麥德龍服務B端商業客户衍生出來的自有品牌。

　　類似的，麥德龍在意大利麪條、奶酪、肉、紅酒、冷凍品（麥德龍凍櫃比例非常高）等領域，也都構建了在To B端的專業口碑。很多產品麥德龍甚至只需改改包裝，無須再做研發就可以直接開售給C端消費者。

　　譬如，在開發預製菜、半成品這塊，過去麥德龍的客户很多是餐廳、酒店大廚，早就有預製菜、半成品需求，麥德龍針對他們的需求也開發了非常多的預製菜、半成品。現在年輕消費羣體在家做飯需求的增漲催生預製菜、半成品需求，那麥德龍只需要把這些產品稍微改一改，讓包裝、規格更合理，烹飪方法更適用家庭，就能推廣到C端。

　　讓C端的消費者有效體驗到更高的生活品質，同時能享受到過去B端專業領域才有的性價比，是麥德龍做To B向To C賦能的動機。為什麼麥德龍能幹這件事呢？後疫情時代給麥德龍的機會。

　　市場環境變化不斷疊加疫情帶來的衝擊，消費者行為已鉅變。會員店目標客羣是中產階級客户，雖然很多中產實際收入沒有太大的影響，但是消費意願受到了非常大的衝擊，疫情後消費傾向更加理性的趨勢已經顯現。“好貨不貴”的麥德龍2B2C的賦能商品是恰到好處迎合了現在的消費趨勢。

　　麥德龍擁有全國零售行業僅有的門店的HACCP認證，以及全流程可追溯系統——麥諮達，整體而言，這些比一般零售企業對品質要求更高的標準和“資質”，注重品質的消費者在同等消費環境下會更信賴麥德龍。

　　而相比於服務B端，麥德龍會員店裏的SKU一直在不斷進行迭代和調整。比如加大零食的開發力度，對生鮮商品進行了升級，引入多種多樣高品質的牛肉、精品的蔬菜、進口水果，還有烘焙類、熟食、預製菜的開發。

　　顯然，麥德龍知道自己有什麼，以及要做怎樣的差異化。

　　04

　　自有品牌

　　自有品牌是差異化的最主要承載之一。自有品牌做好了，就會有客流，會有毛利。

　　從數據上看，目前麥德龍自有品牌的品效在C端不斷提升。量化數據是，在麥德龍北京四季青會員店，自有品牌滲透率已經達到98%。也就是説，幾乎每位進店購買會員都買過麥德龍自有品牌產品。

　　截至目前，麥德龍會員店自有品牌的銷售佔比30%以上。而未來，麥德龍希望佔比過半。

　　麥德龍自有品牌的競爭力在其產品開發形式。

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　　一是有B端基因做底的自我研發能力，大量定製、研發，做出真正差異化的獨立品牌、獨有商品；“不做貼牌，做真正的自有品牌”。

　　麥德龍帶着B端商業客户大規模採購的基礎，能獲得談判權和定價權，在價格上因此能獲得競爭優勢。通常來講，宜客品牌要比同類標準商品市面價低到30-40%。此外，麥德龍做自有品牌商品開發是可以拆解到產品涉及的每一個原材料、每一道流程環節的成本，在所有節點上做一個成本核算，加上麥德龍要對產品品質做的升級，去定製比品牌市場價更低的價格。

　　二是花大量精力去做用户測評，和工廠做共創。驅動“大牌”、廠牌共創、聯名，做自帶流量的爆品。

　　譬如，成為快手菜年夜飯銷售第一名的麥臻選鮑魚花膠雞，是麥德龍40多個大廚聯名餐飲企業陶陶居一起研發烹製，不斷調試配方之後賣爆了。這是運用麥德龍獨有優勢呈現的商品差異化。而在其他會員店開始模仿這款商品後，下半年麥德龍又推出了新配方，實現口味的時換時新。

　　大牌餐廳、新鋭品牌之所以紛紛選擇和麥德龍合作，在於麥德龍一有強大的供應鏈能力，具備規模化、工業化生產的基礎。二有專業產品研發能力。

　　“很多餐飲有能力開餐廳，但不一定有研發能力做產品。麥德龍基於對市場和顧客的瞭解，團隊產品開發研發能力，能夠幫助企業把一款美食落到能成為適合在賣場零售化的標準商品。”

　　麥德龍有自己的開發食堂和餐飲學院，總部有“大廚天團”，國家裁判級大廚幾乎每天都會展開新品測試。麥德龍餐飲學院甚至教星級酒店廚師研發菜品。

　　定製、聯名能讓麥德龍這個起家B端的品牌形象，直接觸達C端。麥德龍的成功點在於“講好了故事”，做了消費教育。

　　與“鮮啤30公里”聯名的德式小麥啤酒是典型案例，這款啤酒在北京四季青店首發，位居品類銷售量第一。而在此之前，鮮啤因“定價偏高”並不受捧。

　　麥德龍從“消費教育”切入。麥德龍調研發現，愛酒人對喝酒的認知從“喝多”漸漸向“喝好”轉變——區別於工業啤，精釀啤酒新鮮現釀，配料簡單，不含人工添加劑，比工業啤酒的品質更好也更加健康。同時，精釀啤酒還可以根據口味不同的喜好，釀出不同的風味，比如白桃味、巧克力味等等——能滿足年輕人對口味多元化的需求。

　　麥臻選×鮮啤30公里精釀鮮啤，重新設計了新品包裝，新品包裝上引入麥德龍藍色小熊元素，品牌元素更加富有年輕活力。麥德龍還同步配套了一定程度的內容營銷，將鮮啤和麥德龍的IP麥麥熊結合起來互動“鮮啤故事”。在網絡上取得相當不錯的曝光量。

　　看上去，雖然品牌升級才僅一年時間，因To  B賦能To  C的閉環，一個從品牌外在形象到內核已些微不一樣的麥德龍開始上路。

　　現在，該重新認知麥德龍了。

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