逆風翻盤的瑞幸，下一個目標已不是賺錢_風聞

智谷趨勢 | 暴雨

中國市場可能再無“下一個瑞幸”。

眼下的中國咖啡市場，熱鬧非凡，一個殘酷的事實卻是，雖然每個品牌都想成為“下一個瑞幸”，但中國咖啡大戰已經告一段落，形成的“兩超多強”格局將很難被打破。

從混沌走向明朗，中國咖啡市場有的還在拼命“趕火車”，有的卻已逆風翻盤。

近日瑞幸咖啡2022Q3財報發佈，數據顯示：第三季度，瑞幸咖啡實現淨收入38.946億元，同比增長65.7%。自營門店門店層面利潤率為29.2%，達到8.067億元人民幣，同店銷售增長率為19.4%。美國會計準則（GAAP）下營業利潤為5.853億元人民幣，營業利潤率達到15.0%，首次突破雙位數，盈利能力持續提高。

正如塔勒布在《反脆弱》一書中説：風會熄滅蠟燭，卻也能使火越燒越旺。多項關鍵業績指標保持連續強勁增長，表明瑞幸已逐漸進入健康的可持續發展軌道。

瑞幸無疑是成功的。在國內咖啡創業賽道上，瑞幸並不是先發者，卻是唯一一個跑通全流程並驗證了商業模式的企業。

01都想成為“下一個瑞幸”

在餐飲江湖，如果説2020-2021年的“明星賽道”是茶飲，那時間來到2022年，“明星賽道”已經切換到了咖啡。

咖啡有多熱？

一個有意思的觀察樣本是東莞。

大家都知道東莞是“世界工廠”，擁有全國最壯觀的產業工人羣體，但這座城市卻意外成為新晉的“咖啡之城”。上個月我們到東莞調研發現，東莞的咖啡店遍地開花，無論是商業街頭，還是產業園裏，目之所及咖啡店都快比便利店多了。

第一財經·新一線城市研究所《茶與城報告》顯示，2022年4月，東莞以1800多家咖啡門店位居全國TOP15，且增速迅猛。今年3月，東莞咖啡店增幅全國第二，僅次於深圳。

隨着這股熱潮，衡量東莞經濟活力的民間指數，從“辣椒指數”變成“咖啡指數”，這個曾被視為白領身份象徵的飲品，走入了普通藍領的世界，咖啡在中國正在加速普及和破圈。

資本也是咖啡市場的風向標之一。據紅餐網近期出版的《中國餐飲發展報告2022》顯示，2021年，咖啡相關領域融資事件數創下了2013年以來的新高，融資總金額也達到了45億元，其中，現磨咖啡賽道的融資熱度最高。

進入2022年後，現磨咖啡賽道的融資熱潮依舊在持續。截至2022年6月，上半年現磨咖啡賽道融資事件共計6起，披露融資金額超過14億元。

14億人的中國市場，是極具誘惑力的，瑞幸的成功更是給咖啡創業者“打了雞血”，人人都想成為“下一個瑞幸”。

2019年，加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons高調入華（並改名Tims中國），之後的兩三年裏，腦白金、狗不理、太二酸菜魚、猿輔導、和府撈麪、李寧、中國郵政等玩家，從鞋服界、汽車界、餐飲界等領域紛紛趕來。其中不乏財大氣粗的國家隊選手，還有八竿子打不着的野路子選手。

截至目前，我國有16.6萬家咖啡相關企業，其中今年1-9月新註冊的企業2.2餘萬家，2021年註冊的有近2.6萬家。

很顯然，中國咖啡賽道進入了高速擴容期，步伐幾乎是一步三跳躍的。咖啡賽道雖然火熱，但也有一些冷思考：這幾年創業咖啡真正實現快速發展和增長的並不多；傳統咖啡巨頭星巴克淨利潤同比出現下降；加拿大咖啡連鎖品牌“Tims中國”來到中國後發展也未見明朗，大家都不容易。

咖啡行業，顯然不是一個有情懷、有錢就能輕易進入的行業，它的門檻比想象的更高。《2020咖啡消費市場洞察報告》給出的行業數據顯示：2020年，咖啡服務行業的閉店率達到83.3%。無論是資深玩家，還是老品牌，都沒能倖免。

瑞幸是國內咖啡創業賽道上，唯一一個跑通全流程並驗證了商業模式的企業，也是唯一一個作為後來者，把“洋師傅”甩在身後的企業。

從財報數據看，瑞幸在2021年第四季度首次實現自營門店層面利潤年度轉正，並繼續在2022年第一季度首次實現單季度扭虧。第三季度又實現了扭虧為盈，瑞幸歸屬於母公司的淨利潤約5.29億元，報告期內銷售產品數量增加、運營商店增多及每月交易客户數量增長，拉動了淨收入增長。第三季度瑞幸淨新開門店651家，門店總數達7846家，其中自營門店5373家，主要覆蓋低線城市的聯營門店有2473家。在規模增長帶動下，月均交易客户數同比增長70.5%至2510萬。可以看到，瑞幸咖啡多項關鍵業績指標保持連續強勁增長，表明瑞幸咖啡已逐漸進入健康的可持續發展軌道。

瑞幸咖啡的勝利，與其説是趕上了中國咖啡行業發展風口，倒不如説是其獨特商業模式和經營手段的勝利。

眼下，全球矚目的中國咖啡市場，咖啡大戰已經勝負初見分曉，中國咖啡市場格局初成，以瑞幸和星巴克為超頭部，以Manner、Tims中國、肯德基等為代表的腰部，組成了“兩超多強”的中國咖啡格局。

在連鎖咖啡領域，瑞幸之後，中國市場恐怕再無“第二個瑞幸”。

02中國咖啡的“全民公約數”

眾所周知，每個國家都有自己的國民咖啡品牌，而且都有共同的特徵：平價+便捷+觸手可及+特色口味。也就是在價格、口味、位置、獲取渠道上都要找到“全民公約數”。

被譽為“加拿大之光”的Tim Hortons，是加拿大人的國民咖啡。其在加拿大的市場佔有率高達62%，第二名的星巴克則不足10%。加拿大人每喝掉十杯咖啡，就有八杯來自Tim Hortons。Tim Hortons主打甜甜圈和咖啡，走親民的低價路線，深受加拿大工人的歡迎。

日本人的國民咖啡品牌是Doutor Coffee。根據Doutor Coffee的官網顯示，截至2022年2月，其門店數量為1074家，其中直營門店為217家。Doutor Coffee的價格也十分美麗，小杯美式為220日元（11元人民幣左右）。而在日本星巴克，小杯美式為341日元（18元人民幣左右）。

在中國，最可能找到咖啡“全民公約數”的品牌是瑞幸。我們可以從四個維度看。

其一，在便捷性上，找到消費人羣的“公約數”。

瑞幸咖啡是中國門店數量最多的連鎖咖啡品牌，也是最靠近普通咖啡用户的咖啡品牌。

普通咖啡用户需要的是即時滿足的“快咖啡”，瑞幸把自己的門店密佈在辦公場所、購物場所及學校等需求較高頻的區域。據極海數據，瑞幸咖啡在一線城市中，辦公場所門店佔比最高，達到67%。而隨着門店佈局的不斷下沉，商場店及社區店的特徵愈發明顯，極海數據顯示，四五線城市購物場所+街邊&住宅店佔比達到67%。

密集的門店網絡，讓大多數人可以到店自提或外賣配送，解決了獲取速度問題。使得瑞幸咖啡的消費者可以隨時獲取咖啡提神打氣，消費頻次也隨之提高。

其二，在價格帶上，找到年輕人消費力的“公約數”。

以星巴克為代表的傳統咖啡，是中產階級一種生活方式的具象化體現，走的是輕奢路線，而瑞幸通過強大的供應鏈和成本管理，將咖啡價格打下來，讓咖啡在中國有機會成為大眾消費品，讓咖啡迴歸功能飲品樸素的本身。

有人對下沉市場的咖啡消費力心存疑慮，認為下沉市場裏茶飲比咖啡更受歡迎。其實在同一價格帶上，瑞幸咖啡具有很強的爭奪茶飲消費者的價格穿透力。

平安證券研報就指出，咖啡和茶飲的消費羣體均以90後為主，但咖啡比茶飲更能形成依賴性，咖啡比茶飲的復購率更高。而隨着年輕羣體年齡增長，出於健康和醒神需求，茶飲消費頻次“斜率”向下，而咖啡消費則是正斜率，兩者形成了典型的“V字型”。

其三，在口味上，不斷尋找中國人口味的“最大公約數”。

中國人的口味，大概是世界上最為刁鑽的了，沒有之一。最有可能找到國人咖啡口味“最大公約數”是瑞幸。

一開始，咖啡略帶苦澀的口感，很難獲得普通中國消費者的青睞，而椰奶則是有羣眾基礎的，瑞幸打造了生椰拿鐵爆款，打開了奶咖賽道。

生椰拿鐵上新一週年銷量破億，讓更多消費者愛上了咖啡，是一個階段性的中國人喝咖啡的“最大公約數”，但不是終點。瑞幸在不斷尋找下一個“國民咖啡飲品”。

瑞幸的爆款不是靠運氣引爆的，它擁有持續生產爆款的能力和研發機制，將各種原料和口味數字化，不斷推陳出新。2021年，瑞幸共推出113 款全新現制飲品，平均每3.2天一款新品；2022年一季度，上新速度提高到了每2.68天一款新品。

閃電式上新，讓市場快速去檢驗，不斷創造新爆款。繼生椰拿鐵後，瑞幸還誕生了椰雲拿鐵，生酪拿鐵等爆款產品。今年，在生酪拿鐵新品上市的第一天，就售出了131萬杯的銷量，打破瑞幸單日新品銷量記錄。

其四，在覆蓋率上，瑞幸率先搶佔三線及以下城市。

國民性，不僅是價格親民，更要佈局親民，也就是不僅讓一線城市能獲得，也要讓三線及以下城市廣大人羣能獲得。在發力一線城市的同時，瑞幸和星巴克也想率先搶佔下沉市場。

主打“第三空間”的星巴克，是一個笨重的“大象”，下沉的成本更高、難度更大，而主打“快店”、以聯營模式為下沉排頭兵的瑞幸，更像是敏捷的“獵豹”，高性價比也讓它在下沉市場擁有更廣泛的羣眾基礎。

從數據看，瑞幸門店覆蓋城市數量遠遠超過其他咖啡品牌。截至2022年7月25日，瑞倖存量門店中三線及以下城市佔比24%，三四線城市覆蓋率超89%。

瑞幸在消費者心中的認知度快速提升，形成了很深的品牌壁壘。因為心智一旦形成，除非新品牌差異化足夠明顯，否則消費習慣是很難遷移的。

這也是為什麼咖啡創業賽道，很難再跑出“下一個瑞幸”了。

03瑞幸下一個目標：不是賺錢，而是成為“可口可樂”

如果説，咖啡大戰的上半場，是傳統咖啡巨頭與互聯網新零售咖啡的一場戰爭，那戰爭已經告一段落。中國咖啡市場“兩超”格局已經形成。

但很多人有個誤區，以為瑞幸的對手是星巴克，其實完全搞錯了對象。

很明顯，二者之間是錯位的，甚至可以説是互補的。

瑞幸的突破，正如克里斯坦森在《創新者的窘境》一書的“顛覆性創新理論”裏提出，打敗既存領先企業，要麼削弱它的根基，要麼創建新的市場。由於星巴克的示範效應，在瑞幸之前中國已經有無數創業者嘗試咖啡創業，其中絕大多數以精品鮮煮為特點，走地位型消費的路徑，但失敗率高達 90%。

瑞幸捨棄了“咖啡環境消費”，創建了新的市場——功能型“快”咖啡，為市場提供高性價比、高便利性的大眾咖啡。它利用微信朋友圈廣告、順豐快遞、美團平台、分眾傳媒電梯廣告以及數字化系統等一系列互聯網基礎設施，快速培育了一個新市場。

目前，星巴克中國門店數量已經突破6000家，未來3年，星巴克將以每9小時開一家新店的速度擴張；瑞幸的門店數量已經達到7846家，在前三季度開出了1822家門店，每天有超6家新店開張，無論是總體規模還是日均開店數量，瑞幸都體現出了“獵豹”速度。

如今，瑞幸咖啡的利潤率和淨利潤都上了一個台階，不管是同比還是環比都有較大的增長，説明瑞幸已經進入一個高質量穩定發展的狀態，高質量營收、高質量利潤、高質量發展。

瑞幸的下一個目標，早已不是互聯網創業項目所謂的“跑通模式”，驗證方式也不只是“賺錢”而已，因為瑞幸已經做到了。

長坡厚雪，瑞幸要走的路是從單一的功能型消費變成更為顯性的文化型消費。

這一點最成功的案例是“世界飲料之王”可口可樂，“聖誕老人”是可口可樂的註冊商標，電影植入廣告是可口可樂發明的，明星代言是可口可樂提出的戰略品牌……它把自己做成了一種文化符號，被認為是美國精神的代表，成為全球流行的文化現象。

二戰期間，可口可樂成為最能激發現役軍人士氣的重要產品之一。當時，“可口可樂之父”羅伯特·伍德拉夫説：“不管我國的軍隊在什麼地方，也不管本公司的代價有多大，我們一定保證每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂。”足以見可口可樂的地位。

至今，可口可樂仍被股神巴菲特視為“品牌價值被嚴重低估的公司”。

要成為真正的國民品牌，成為能穿越週期、禁得起歷史考驗的偉大企業，瑞幸還有很長的路要走。

一個重要的變化是，2022年7月，瑞幸可持續發展委員會成立，標誌着瑞幸未來更加關注長期主義。正如瑞幸咖啡董事長、CEO郭謹一所説：對於今天的瑞幸而言，長遠發展才是目標，隨着經營業績的持續好轉，瑞幸將更專注於社會價值和客户價值，更加積極主動地承擔社會責任，持續推進可持續發展戰略的能力。

瑞幸的願景是要創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分。

這條路上會充滿荊棘、挑戰，但我們也希望，瑞幸這團火未來會成為中國乃至世界商業史上閃亮的一座燈塔，照亮更多品牌的前進之路。