中國咖啡距離“模式紅利”還有多遠？_風聞

文 | 山核桃

“超級品牌是消費者頭腦中的存款户頭，能夠為其帶來源源不斷的驚喜與喜悦。”

在對世界品牌進行研究後，東京大學經濟系教授片平秀貴正式提出了“超級品牌”概念。在這位學者看來，“超級品牌”往往具有超凡實力，其不僅僅只是符號化的象徵概念，而是根植於消費者心智。

在中國品牌中，能夠被定義為“超級品牌”的並不多見，其成長模式也不盡相同，但都有一個共同點——比如賣水起家的農夫山泉，家電行業的海爾，這些“超級品牌”大多都經歷了行業的多輪週期，找到可複製性的商業模式，驅動其可持續增長的並非行業紅利，而是企業的“模式紅利”。

在分化的咖啡賽道，瑞幸毫無疑問具備了“超級品牌”的潛力。繼一二季度實現增長，盈利水平持續改善後，瑞幸最新公佈的2022年第三季度財報顯示，“增收又增利”的趨勢還在延續。

本季度，瑞幸總淨收入達到38.946億元人民幣，同比增長65.7%；美國會計準則（GAAP）下營業利潤為5.853億元人民幣，營業利潤率達到15%，首次突破雙位數。

如果將瑞幸放置於中國咖啡行業的“冰火兩重天”背景下，就更能體會其增長並非源自行業的“咖啡紅利”。

結合中國咖啡行業發展的現狀，透過瑞幸的Q3財報與其商業模式，我們試圖回答以下三個“關於瑞幸”的問題：

1、為什麼中國咖啡難出“超級品牌”？

2、瑞幸如何探索中國咖啡的獨特模式？

3、“模式紅利”能讓瑞幸走多遠？

為什麼中國咖啡難出“超級品牌”？

提及中國市場的“咖啡紅利”，常用的有兩組數據。

一組是對標已發展成熟的海外國家或地區，中國人均咖啡消費量提升空間巨大，中國內地人均現磨咖啡消費杯數為1.6杯，日本為176杯，美國為313杯。另一組則是咖啡店數量。中國內地每百萬人咖啡店數量僅為71家，低於日、英、美等國家。

比起歐美文化成熟咖啡文化，回到複雜的中國消費市場，“咖啡紅利”遠遠沒有想象中那麼簡單。

整個咖啡行業正在“退燒”。 一級市場上，據艾媒諮詢統計，2021年涉及咖啡領域的投融資總金額接近60億元，而今年以來，咖啡賽道的融資金額僅為18.03億元。

曾經的“明星項目”與跨界玩家紛紛開始尋求“過冬之道”。即便是頭部咖啡品牌，也並非因“中國咖啡紅利”而收穫理想的業績。

儘管迴歸之後的霍華德·舒爾茨始終表示“星巴克對在華的長遠發展機會充滿信心”，但反映在財報基本面上，確實肉眼可見的疲態。

星巴克同期財報顯示，其中國市場營收同比下降了19.6%，門店銷售額下降了16%。

另一邊“流血上市”的Tims中國，上市僅半個月，市值接近腰斬，其價值似乎並未得到二級市場的買單。

種種跡象均表明，在看似火熱的中國咖啡市場，其實尚未跑出一家真正的“超級品牌”。

背後的原因既有宏觀，也有微觀。

一方面，在消費端，中國咖啡的市場教育尚未達到理想中的場景，很多品牌尚未摸索到中國消費者咖啡口味的“最大公約數”，這就導致了產品端的窘境——有爆品，但沒有長生命週期且邁向大眾化的大單品 。

另一方面，在供給端，新消費品牌們流量驅動的“輕資產”思維很大程度上讓一部分中國咖啡品牌認為咖啡的門檻很低。 但事實上，能夠笑到最後的往往是那些在供應鏈與數字化上下足硬功夫的企業，包括瑞幸在內的咖啡品牌，其生意本質更偏向全產業鏈的重資產運營。

當長期的“中國咖啡紅利”無法體現在增長中，這就意味着， 現階段的中國咖啡競爭，不僅僅需要更懂咖啡的品牌，同樣需要更懂中國市場的品牌。

中國咖啡的本土化改造要靠“模式紅利”

懂咖啡不容易，懂中國咖啡市場更是難上加難。

區別行業其他的玩家，在咖啡賽道愈發不確定的行業週期下，瑞幸卻能持續實現增長與盈利，在Q3財報裏，各項數據的增長已然説明了一切。

2022年Q3，瑞幸單季度淨新開門店651家，本季度末，瑞幸門店數達到7846家，環比增長9.0%，自營門店與聯營門店收入較2021年同期均有了大幅提升。

但在增長的數字之外，瑞幸究竟是如何通過自身的獨特的模式，讓“咖啡”這一舶來品完成中國本土化改造，其成為了一門規模化盈利的生意？

背後的關鍵原因，正如文章開篇提及的“超級品牌”的共同點，驅動瑞幸增長的已不再是外部的“行業紅利”，而是內部的“模式紅利”。

如何理解瑞幸的“模式紅利“？

首先，是差異化的品牌定位所帶來的區隔度與天花板。

當下的中國咖啡市場可分為三個流派，一種是高端精品咖啡如星巴克、%Arabica走的是“以價帶量”路線，用“第三空間”的故事換取溢價；一種是如“幸運咖”等定位低端市場，是“低價走量”的邏輯。

而瑞幸所瞄準的其實是咖啡的大眾化， 聚焦更廣闊的中端市場，並通過不斷擁抱年輕用户，教育市場，真正用高性價比的咖啡實現了“量價平衡”。

區別於外資品牌自上而下的咖啡精英文化的教育，在消費者主權時代，打動年輕用户的關鍵其實品牌自下而上的“陪伴式成長”。

瑞幸一方面通過簽約谷愛凌等備受年輕人擁躉的偶像持續打造年輕化的品牌形象，另一方面，則通過社交化營銷，陪伴年輕人的每一個日常。

在社交媒體上，“瑞嗎”“今天瑞點啥”已成為了年輕人的社交密碼。無論是加班、學習亦或是紀念日，瑞幸已融入年輕人的日常生活，國民度進一步提升。

在《第一財經》雜誌持續14年的“金字招牌”消費者品牌喜愛度調研中，瑞幸咖啡連續兩年位列“咖啡連鎖品類”榜首，並獲得「2022年度國民新國貨」大獎。

月均交易客户數的增長也印證了中端咖啡市場廣闊的天花板。Q3財報顯示，瑞幸月均交易客户數第三季度增長至2510萬，比2021年同期的1472萬增長了70.5%。

在差異化的品牌定位之外，瑞幸產品端“積木式創新”的溢出效應也進一步凸顯。

過往中國咖啡市場難以跑出“超級品牌”的關鍵原因有兩點，一是產品定位模糊，沒有找到存在穩定需求的市場，最終在跟風中陷入同質化陷阱；二是缺乏產品創新機制，有爆品，但卻沒有常青的大單品。

而瑞幸給出的方案是“積木式創新”，其“爆品+系列化”的思維、高頻上新機制以及末端的供應鏈支撐成為了一塊塊標準化的“積木”，這些“積木”在產品打造時被靈活調用與組合，最終讓瑞幸築牢產品端的護城河優勢。

瑞幸較早便意識到咖啡苦酸口味對中國人的適口性問題，因此便確立了“大拿鐵”戰略，圍繞奶咖這一研發大方向，在不斷探索中創造出了厚乳、生椰、絲絨“拿鐵三劍客”，而這些爆品隨後進化為“大單品系列”，成為瑞幸產品的穩定基本盤。

二季度的“椰雲拿鐵”、三季度中出圈的“偷心西梅拿鐵”與“青森蘋果絲絨拿鐵”，其實都是延續了瑞幸的產品策略。2022年1-9月上新92款新品，形成以九條產品線為核心、超過60款在售產品序列為組成的產品矩陣。

“爆品+系列化”協同策略的優勢有兩點，一方面已被驗證過的經驗經過沉澱形成了基本盤，能夠為企業帶來穩定的收入，為後期推出“爆品”奠定基礎。另一方面，上述經過時間考驗的經驗也能為產品創新提供靈感，降低爆品複製的不穩定性。

今年10月上新的生酪拿鐵同樣是一個典型案例。

這一與《JOJO的奇妙冒險：石之海》聯名且被瑞幸內部定義為“年度大單品“的生酪拿鐵，上線首日賣出了131萬杯，是瑞幸爆款椰雲拿鐵的兩倍多。

“大單品建立在爆品的基礎上，我們進行大推廣，是能夠預估的。” 瑞幸咖啡聯合創始人兼CGO楊飛在接受《案例》採訪時提到了瑞幸爆品複製的可持續性。

而在中國咖啡大眾化的早期階段， 瑞幸產品端另一個核心競爭力則是高頻上新機制。 目前中國消費者能接受的飲品菜單結構並沒有定論，美國70%的咖啡產品是黑咖啡不含奶，歐洲可能更高，而中國消費者喜歡喝奶咖。

但到底什麼樣的奶咖才是中國消費者喜歡的？這其實需要通過不斷的推陳出新來摸索這份“菜單”的邊界。

也正如此，高頻上新成了瑞幸的標籤之一。根據雪湖資本的調研，瑞幸產品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍，是MANNER的3倍。2021年瑞幸共推出113款現制飲品，平均3到4天就推出一個新品。

高頻上新所帶來的潛在影響除了拓寬瑞幸的“咖啡菜單”外，其本身也是一個通過市場教育，提升咖啡市場滲透率的過程。

更為關鍵的是，與其他專注品牌端運營的“輕資產”咖啡品牌不同，瑞幸在供應鏈端的“重資產”為其帶來了增長的底氣。

在消費行業，人們常用“供應鏈建設”來區分新老品牌，這是一個基本的商業常識。“輕資產”模式在前期走得快，但隨着品牌進入成熟生命週期，成熟品牌走過的供應鏈之路，新品牌必定會重走一遍。

通過兩年多的供應鏈建設，如今的瑞幸已經逐漸解決了原料與產能的“卡脖子”難題。

在原料供應商，瑞幸通過與國內外知名的咖啡豆貿易商深度合作，先後在埃塞俄比亞、哥倫比亞、雲南、巴西等全球知名產區大批量採購高品質咖啡豆。

據瞭解，今年，瑞倖進口咖啡生豆總量預計將超過3萬噸。未來三年，瑞幸咖啡預計還將在巴西採購約4.5萬噸咖啡豆。

而在產能上，瑞幸前後投入十幾億元，目前已在福建屏南投產了智能化烘焙基地，江蘇崑山的新基地也在規劃建設中，擁有兩家咖啡烘焙工廠後，合計設計產能達4.5萬噸。

而如何將產品端的優勢落地消費者終端，真正實現咖啡的大眾化，這背後其實與渠道端的佈局息息相關。

咖啡既是一門產品生意，同樣也是一門零售生意，單店模型往往決定品牌的生存能力，而影響單店模型的核心因素在於門店佈局策略。

星巴克、Manner等在中國均以全直營方式拓店，瑞幸等品牌通過“自營+聯營”的方式進行擴張，而以挪瓦咖啡為代表的新勢力連鎖品牌則以加盟為主。

模式之間並無優劣，關鍵在於能否撬動經營槓桿，實現規模化盈利。今年前三季度，瑞幸自營門店數量達到了5373家，聯營門店數量則為2473家。

根據招商證券的渠道調研對比，無論在前期投入、單店經營利潤率以及投資回報期等指標上，瑞幸的單店模型更勝一籌。

以單店利潤率為例，瑞幸的單店利潤率在25%—30%左右，是Costa的兩倍，星巴克的1.7倍。

財報中自營門店與聯營門店的增長態勢如舊。瑞幸自營門店收入較2021年同期增長了53.9%，聯營門店的收入同比增長長了116.1%。自營門店的利潤率也從2021年Q3的25.2%上升至29.2%。

不難發現，高線城市的自營門店與低線城市的聯營門店，前者在存量市場裏以高頻消費拉動收入增長，後者則在下沉市場的增量空間裏以規模化取勝。

品牌、產品與渠道的本土化探索，瑞幸正在吃到“模式紅利”帶來的增長。

瑞幸還能走多遠？

興替、博弈與破局，與大多數行業類似，中國咖啡品牌間的競逐也經歷着這樣的過程。

咖啡在中國百年的發展中，從速溶咖啡的啓蒙到現磨咖啡的“野蠻生長”再到如今逐步依靠“模式紅利”邁向精細化發展的多元化時代，瑞幸在當下扮演着重要角色。

從今年第一季度的“扭虧為盈”，二季度的常態化增長，再到三季度的高質增長，進入2022年，瑞幸不斷以較為優異的財報成績驗證了“模式紅利”的正確性。

但一個更為關鍵的問題是，在中國咖啡這條“沒有終點”的賽道面前，瑞幸還能走多遠？

而據財經無忌觀察，瑞幸已有的探索已然回答了上述問題。

首先，就增長空間而言，下沉市場的先發優勢給了瑞幸拓寬規模的潛力。

CBNdate的數據顯示，線上購買咖啡的人羣中有近五成來自二線城市，來自三四線及以下城市的消費者也佔據了近四成，遠高於一線城市，同時，咖啡新用户在下沉市場的增長比例也高於一二線城市。在廣闊的下沉市場藍海中，瑞幸的優勢一方面在於品牌，另一方面則是數字化技術所帶來的確定性。

以往咖啡品牌難以攻入下沉市場的主要原因其實在於難以標準化管理。導致經營效率的低下，加盟商往往賺不了錢。

而瑞幸以自提店為主的門店結構，數字化門店管理系統，能夠使得房租和人力成本更為集約高效，產品質量得到統一。

其次，內部公司治理持續向好帶來的管理驅動也為瑞幸的長期可持續性發展提供了有力支撐。

從瑞幸發佈的《變革與重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報告》可以清晰地看出，過去兩年裏其在治理體系、治理機制、文化價值觀等層面上的根本性變化。

正如瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一所言：“憑藉我們的研發能力以及運營效率，相信我們能夠抓住快速發展的中國咖啡市場所帶來的增長機遇，為股東帶來長期價值，推動可持續增長。”

就連曾“唱空”瑞幸的雪湖資本在近期的調研報告中宣稱“瑞幸咖啡的重生是中國商業史上的奇蹟”，其創始人馬自銘表示已買入了瑞幸，並將瑞幸的目標價上調到了46美元。

無論是資本市場抑或是消費市場，一個健康的瑞幸正邁入“模式紅利”的收穫期，也同樣具備成為“超級品牌”的潛力。