紅星美凱龍們的生意越來越難做，是誰的原因？_風聞

作者 | 吳明燦

編輯｜桑明強

近幾年，傢俱賣場都不太好過。

前有國內明星企業紅星美凱龍，近3年的市場表現並不理想：一方面，二級市場股價連續下跌，今年年初到現在股價跌了快一半；另一方面，由於早期的買地建商場的高槓杆擴張策略，紅星美凱龍如今面臨着巨大的財務流動性風險，流動負債逐年攀升，同樣面臨債務困境的還有居然之家。

後有國外的宜家處境也不容樂觀，今年上半年，宜家宣佈關閉了2家門店，包括在上海新開業的宜家城市店，城市站引進客流的同時沒有帶動銷售單量，甚至近期直播賣起了肉丸套餐。

一時間，傢俱賣場們似乎被困在了一個怪圈裏。最明顯的例子是，昔日財大氣粗買地擴張的大玩家們，近幾年也偃旗息鼓。

總體來看，其中的原因有兩點：一是家居賣場始終跳不出買房+建商場的擴張模式，高槓杆帶來了高財務風險；二是泛傢俱行業的數字化進程成效緩慢，在數字經濟重塑幾乎所有業態的時候，家居賣場的處境並沒有得到明顯改善。

在這種背景下，現在的傢俱行業以及身後的大賣場生意，正在等待一場變革和救贖。站在這個節點上，是值得用一篇文章來好好聊聊的。

01

單走品牌化的路子已經走不通了

總的來説，國內有2種家居賣場的運營模式。

一種是像紅星美凱龍這樣的攤位賣場，在各區域都有自己的家居賣場的時候，紅星美凱龍的思路是把家居賣場進行品牌化管理。

這點和家電領域的蘇寧、國美很像，通過自身建立的品牌口碑，為入駐商家做質量背書，但與蘇寧、國美不同的是，紅星美凱龍純粹扮演起了傢俱企業“二房東”的角色，而且比起傢俱賣場，美凱龍更像一個房地產商。

具體來講，通過買地獲得商場物業經營權後統一招商，紅星美凱龍從中收取租賃和管理費，再給加入賣場的其他商家貼牌，收取諮詢及管理費，與經營狀況好的傢俱企業達成戰略合作共同擴大市佔率。其中，單就租賃管理這一項的毛利率就高達70%，這也是為什麼美凱龍會在早期不停買買買的原因。

紅星美凱龍歷年營收佔比圖源新眸自制

藉着“炒地產收租金”，2018年，紅星美凱龍成功在A股上市。根據公開數據，截至去年底，紅星美凱龍總共經營了95家自營商場、278家委管商場。

但這一策略的弊端也很明顯，在買地、建商場的過程中會產生高昂的融資費用，雖然租賃管理收入具有很高的毛利率，企業利潤隨之上升，但流動性風險也愈發明顯。企業的流動負債只用了5年就從2016年的135億元翻倍變成321億元，與此同時，流動資產已經不足以覆蓋高昂的債務，所以紅星美凱龍不得不出售旗下地產來彌補財務缺口。

企業債務高企，這是曾經的傢俱大賣場必須要面對的生存難題。

第二種運營方式就是宜家這樣的倉儲式零售賣家，通過場景展示和一站式的路線設計，帶動傢俱的銷售量。但這樣的設計要面對傢俱行業低頻的行業特性，消費者去宜家更多的是逛而不是買，這也解釋了為什麼宜家最大銷量來自餐廳的肉丸和1元一個的冰激凌。

除此之外，由於倉儲需要，宜家的選址多在遠離市區的地方，這也讓宜家錯失了市中心的大批消費羣體。其實，近幾年的宜家也沒少在引流這塊兒下功夫。比如在2020年，它開設了首家上海城市店，但僅僅開業1年多就宣佈關店。某種程度上，宜家和紅星美凱龍都面臨着一個問題，那就是客流量不等於銷量。

宜家和紅星美凱龍雖然是兩套賣場模式，但本質上它們都為了一個目的，就是建立家居賣場品牌，通過品牌效應吸引更多的消費者，從而帶動銷售單量。但事實上，在國內，家居賣場的品牌效應沒那麼明顯。

國內傢俱市場的行業集中度很低，儘管紅星美凱龍在家裝及傢俱零售行業中佔有最大的市場份額，市佔率也僅達到了7.4%。放眼品牌傢俱企業的市場份額，品牌傢俱企業加起來的的市佔率也只有10%左右，其餘的由區域性中低端傢俱企業組成。

國內傢俱行業市場毛細血管眾多，頭部品牌並不意味着頭部銷量，因此，做家居業的品牌化經營被消費者冷落是理所當然的。如今“z世代”逐漸成為家裝家居市場的主流消費羣體，家居業的品牌效應更加難以推行。

對於“z世代”來説，高端定製品牌不是他們的首選，有市場調研顯示48%的年輕人在選購家居家裝產品的時候會選擇大眾品牌，比起品牌，年輕人更注重產品的樣式和使用的便利性。消費者並不重視品牌背書，這就讓品牌化賣場的發展更加艱難了。

02

家居賣場努力錯方向了

其實，這些年家居賣場也沒少改變思路，意圖通過擴大銷售渠道來增加銷量。如果你對傢俱行業十分關注的話，你會發現他們為了帶動商品成交量，在互聯網帶貨上下了不少功夫：

一種是像居然之家和紅星美凱龍這樣的，利用淘寶直播間的流量，以銷售更多的產品為目的實現薄利多銷；另一種是像宜家這種的，以實現第二增長曲線為目的，用餐飲這類周邊的高頻消費拉動營收增長。

今年雙十一的時候，通過直播，紅星美凱龍賣出了170億元成交額，雖然直播平台的出現，短暫地拯救了傢俱賣場下滑頹勢，但傢俱行業的低頻特性，決定了這並不是最終藥方。

實際的情況是，消費者對傢俱的價格並不敏感。有市場調研聲音認為，比起傢俱的價格，消費者更在意傢俱的做工、使用體驗和安裝服務。也就是説，直播間裏的補貼和打折，並不能有效刺激消費者的購買慾望。

更進一步説，直播消費是一種瞬時衝動的消費，由於傢俱產品使用週期長，單品價格高，消費者在進行購買的時候也就更理性。即便賣場們開通了線上的通道，也不能從根本上解決所需要面對的營收難題。以紅星美凱龍為例，它的營收並沒有得到太大改觀，而且淨利潤率也一直呈現下滑態勢。

這也是傢俱大賣場的根本困境：這些年的變革並沒有真正解決交易場的供需匹配問題，低價並不是傢俱消費的剛需。

對於傢俱行業這種低頻消費來説，讓利打價格戰本來就不是長期的盈利方式。傢俱銷售包括五個業務流程——設計、銷售、運輸、安裝和售後保障，這本身就是個持續時間長、注重用户體驗的過程，但近幾年家居賣場們的關注點只集中在銷售這單一的環節上。

如果只是這樣説還不能看出其中的問題，那麼就繼續回到紅星美凱龍近幾年的財報數據來。財報顯示，紅星美凱龍的費用支出中，財務和銷售費用仍然佔據很大的比重，其中，銷售費用主要來自於廣告費以及宣傳費，而研發費用在總支出中佔比不足1%。紅星美凱龍似乎只記得自己是一個房地產商，而忽略了自己身處傢俱零售行業。

紅星美凱龍費用支出情況圖源新眸自制

再細看研發費用的使用情況，根據財報説明，紅星美凱龍的研發費用主要用在了打造線下線上一體化的傢俱平台，而不是用於建設物流以及後端供應鏈。

這可能要歸因於商業模式設計上的差異。

但作為家居賣場，將營銷和拓寬銷售渠道作為核心任務，卻沒有針對消費者的其他需求——售後和質量保證做出改變。沒有足夠優質的後端供應鏈支撐，只注重營銷，不注重服務質量，也難怪昔日的傢俱賣場會被實惠的小企業搶了生意。

03

賣場們身處困境卻不自知

國內的家居賣場，不管是紅星美凱龍還是居然之家，這些年做了這麼多變革包括下沉市場、開通線上銷售渠道等等，但如果歸納來看，它們集中較量方向只有一個，那就是增加品牌市佔率。

我們還是以紅星美凱龍為例，它將用户定位定在了中高端市場，意圖在低頻的消費行業中，一單能賣出更多的營業額。

它曾不止一次的在財報裏強調公司在一、二線城市的優質選址，以及高端地區的選址給競爭對手塑造的行業壁壘難以逾越，希望建立中高端傢俱市場的“一站式”賣場。殊不知，在給對手塑造壁壘的同時，紅星美凱龍也將自己圈在了“中高端”的城牆中。

一方面，自從國內加強房地產業管理之後，財務費用愈發成為了紅星美凱龍的負擔。近兩年來，紅星美凱龍的財務支出逐年增加，已經不得不出售旗下的紅星地產股份，來彌補財務上的窟窿。

另一方面，一、二線城市核心地段的選址，意味着美凱龍選擇放棄了更廣大的消費市場。

時間上看，2020年開始，紅星美凱龍才開始着手對下沉市場進行佈局，但此時的下沉市場已經是高密度的中、小企業的天下。就像前文提到的，國內大部分傢俱市場被中低端的區域性傢俱企業佔據，品牌在下沉市場更走不通。

而且，更為嚴重的事也在此時發生。在紅星美凱龍還在糾結商場建的夠不夠多、裝修夠不夠豪華的時候，旗下品牌的質量和售後服務的負面新聞頻出。

在黑貓投訴上，有消費者反映在紅星美凱龍內買到了“假貨”，也有消費者將退換貨的艱難經歷寫成帖子發表。都説“一分價錢一分貨”，花更多的時間和金錢成本卻不能得到相應的服務，高端的用户定位，卻在服務體驗和選品監測上有所缺位，這像極了當時離開舒爾茨後的星巴克。

現在的家居賣場們都需要一場大變革，但所有的變革不應該只侷限在銷售技巧上，因為家居業的買賣流程遠不止買傢俱這一個環節。與其關心商場開的夠不夠多，GMV夠不夠驚人，不如持續跟蹤消費者的體驗，想想如何塑造真正的品牌力。