美團學着做“超市”_風聞

撰文 | 彥飛

編輯 | 王靖

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

曾經輝煌的連鎖超市，正在關店泥潭裏越陷越深。

11月底，家樂福關閉了河南鄭州的最後一家門店。它於1995年進入中國，一度成為國內零售行業的標杆企業；但2018年至今，家樂福累計關閉超80家門店，退出成都、杭州、濟南、鄭州、福州等多個省會城市。

其他超市的處境同樣不佳。永輝作為本土最大連鎖超市，過去三年關店超400家；沃爾瑪5年關店80多家；物美、紅旗、聯華、步步高等企業也有不同程度收縮。

這只是過去十年間，國內傳統超市全行業下行的一個縮影。

2012年之後，移動互聯網日益普及，網購在社會零售總額中的佔比快速提高；尤其是2016年之後，農產品電商爆發式增長，分流了很大一部分超市客流和訂單。根據華經產業研究院的數據，2010至2021年，國內超市賣場銷售額年增速從13%下滑至1%左右，發展瓶頸凸顯。

零售賽道的老玩家步入黃昏，苦苦尋找破局方法；與此同時，不少新勢力開始參與這一傳統業態，並嘗試迴歸零售實質學習“前輩”。

阿里和京東很早就依靠電商業務積攢的貨源和客源，推出自己的線上超市，並分別花費巨資入股大潤發和永輝。美團紮根於自己擅長的本地商業，也在商超領域不斷摸索。

近兩年，在每個季度的財報電話會議上，美團CEO王興提及“零售”的次數越來越多。2021年第三季度的業績會上，美團宣佈將公司戰略升級為“零售+科技”，並提出“即時零售”的概念。

隨後一年裏，美團不斷學習和嘗試如何做一個超市。圍繞用户需求，擴充平台SKU，將家電、數碼產品甚至服裝等非高頻商品囊括其中；同時從城市向鄉鎮延展，覆蓋更多地域、更多層級的消費者；並針對不同購物場景，衍生出30分鐘達、次日達等多種履約樣態。與前端服務相匹配的供應鏈、訂單管理、倉儲物流、最後一公里配送等能力也在提升。

如今，這些努力開始顯現成效。

11月25日，美團發佈第三季度業績，涵蓋餐飲外賣和美團閃購的即時零售業務表現亮眼，總訂單量超50億筆，同比增長16.2%。其中，美團閃購在8月的七夕節當天創下970萬單的新高，與第二季度設定的日均1000萬單僅一步之遙。

美團即時零售的SKU規模也在擴大，尤其是那些“大件”“低頻”“非剛需”商品。根據官方數據，卡塔爾世界盃開幕前三天，美團不僅火鍋外賣銷量上漲，電火鍋的訂單量也同比增長160%；此外，投影儀銷量增長165%，音箱增長100%。

從送外賣、送生鮮到送鮮花、送藥品、送手機乃至送家電，美團逐漸突破舊的商業邊界，向着連通線上線下的新型實體超市演進。這既是美團對流量主導的互聯網增長模型的告別，也是它立足於實體經濟，打造下一個十年增長曲線的起點。

美團做超市，基本邏輯與傳統大型商超零售有許多相通之處。

例如，美團最早做的是團購，靠“便宜”在用户羣體中建立品牌認知；而沃爾瑪從折扣店起步，同樣主打物美價廉。沃爾瑪初具規模後尋求擴張商品品類，充當箭頭的是食品；而美團從團購向零售的躍進，關鍵橋樑是外賣，同樣是圍繞飲食做文章。

後台能力搭建方面，美團也走過了一條與大型商超類似的發展道路。沃爾瑪之所以成長為全球第一大零售商，關鍵在於強大的供應鏈和倉儲物流體系。而美團建立了國內最大的即時配送系統，商品供給和倉儲物流等上中游能力也在不斷建設。

從商品品類來看，美團的三大非餐飲零售服務——閃購、買菜和優選已經與大型超市十分接近，均以日常高頻SKU為主，搭配定製化特殊品類。

商超高頻SKU主要包括生鮮果蔬、糧油雜食、酒乳飲品、家居廚衞、日用百貨等。由於需求剛性且頻繁，商超可以把採購價格儘可能壓低，同時提高週轉效率、降低庫存天數。無論是美團還是沃爾瑪、家樂福等，都把這類商品作為重中之重。

同時，推出自有品牌、降低中間成本，提供更便宜的特色商品，也是商超的慣用玩法。例如，Costco旗下品牌Kirkland Signature涵蓋麪包、咖啡、堅果、服飾、五金等品類，如今已成為整個公司的重要收入來源。2021財年，這塊業務給Costco貢獻590億美元營收，佔總收入30%以上。

美團同樣在試水。今年上半年，美團自有品牌“象大廚”和“象優選”相繼登陸美團買菜，前者主營主食、速食，後者側重於食材。與站內同類商品相比，象大廚和象優選的性價比更勝一籌。

此外，今年8月，隸屬美團到家事業羣的“團好貨”合併至美團優選。《晚點LatePost》援引知情人士言論稱，團好貨計劃與工廠合作，生產自有品牌商品，替換美團優選部分高銷商品，從而提升利潤率。

不過，在效仿沃爾瑪、Costco之外，美團也做了一些本土特色的創新。

以商品配送場景為例，沃爾瑪提供送貨上門服務，而美團閃購和買菜也可以做到這一點。但在此基礎上，美團還針對一些時效性要求較低的品類，比如大米、廚房用紙、洗衣粉等，推出明日達和自提服務，即美團優選。這種服務樣態可以進一步降低客單價、讓利消費者；更重要的是，它以計劃性、確定性需求倒推供給，能夠顯著減輕供應鏈和倉儲物流壓力，提升整個系統的運轉效率。

而在供給側，美團除了平台備貨和大型供應商外，還在吸納店倉一體的新型便利店。

與傳統便利店相比，這類便利店往往不臨街，房租、人員和裝修成本明顯更低。店主在接到平台訂單後快速揀貨，由美團騎手取貨配送。相比夫妻店，它的輻射半徑更大，品類更齊全；與商超相比，它又有小而靈、成本低的優勢。藉助這套紮根於城市大街小巷的便利店生態，美團能夠提高零售服務覆蓋率和響應速度，同時又無需大規模擴張平台自身的供給。

這些新玩法有助於改善美團的盈利能力，進而驗證向新型實體超市轉型的長期可行性。今年第三季度，美團核心本地商業經營利潤達93億元，相比去年同期的42億元增至一倍多；經營利潤率從11.2%增長8.9個百分點至20.1%；以明日達超市為核心的新業務分部，收入同比增長39.7%至163億元，經營虧損率改善至41.6%。

儘管美團通過即時零售等超市業務擴大了潛在盈利空間，但整體來看，任何超市的長期利潤率都將回歸低位。

超市的利潤率本質上是商品加價率，理論上賣得越貴賺錢越多。但在一個充分競爭的市場中，超市必然讓渡毛利給消費者，以“物美價廉”換取更高的週轉率，薄利多銷。沃爾瑪、Costco乃至亞馬遜等零售巨頭的發展史，均印證了這一邏輯。

過去幾十年間，沃爾瑪、Kmart、Costco等公司的毛利潤率逐漸降至10%左右。Costco甚至規定，所有商品毛利潤率不得超過14%，若超出將需要CEO和董事會批准；公司整體利潤率約為12%~13%，低於一般超市的15%~25%。

另一方面，電商崛起和疫情衝擊對線下業態構成巨大壓力，再加上年輕人消費觀念轉變，更希望在家裏坐等送貨上門、所需及所得，而非走進商場挑挑揀揀，傳統商超的進店客流每況愈下，盈利能力不容樂觀。

美團作為新型實體超市，自然也不能跳出行業大勢。在毛利潤率長期走低的預期面前，美團需要做的是進一步提高週轉率，也就是商品交易頻次。而這一指標的決定因子除了價格和SKU豐富度，更關鍵的是服務。

在線上線下商業高度融合的時代，消費者對於超市的期待是“又快又穩”。美團目前已經做到最快30分鐘內送達，而這主要得益於數百萬騎手。在後台調度下，這一龐大運力池同時承接餐飲外賣和即時零售的配送需求，在全國2800多個市區縣日夜奔忙。

但騎手數量不會無限擴張，每位小哥的配送速度也不可能無限加快。要想更快，只能依靠無人配送車、無人機之類的黑科技。

以無人機為例，截至今年11月，美團無人機已經在國內5個商圈落地，航線覆蓋18個社區和寫字樓，為近2萬户居民服務，累計訂單超10萬。除了配送藥物、防疫用品等特殊物資外，它的應用場景主要是時效性要求極高的熱食、生切水果等，合作伙伴包括和府撈麪、探魚烤魚、百果園、Manner咖啡等，可在3公里半徑內15分鐘送達。

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​與“快”相比，消費者對於“穩”的感知並不強烈，但這一體驗的實現難度更大。

所謂“穩”，指的是消費者隨時能夠買到想要的東西，儘可能不出現缺貨、運力不足、配送遲緩等情況。這背後是對需求預測、倉儲管理、物流配送等綜合能力的考驗；商超想要做到這一點，必須在零售技術和基礎設施上投入巨資。

例如，早在上世紀80年代，沃爾瑪就發射了物流通信衞星，並結合GPS全球定位系統，將商品、貨車、供應商和商場鏈接在同一張巨網中，讓整個零售體系的供銷情況變得透明，極大降低了採購物流成本，提高管理效率，為成長為全球零售龍頭奠定基礎。

此外，亞馬遜還擁有數量龐大的配送員和貨車、貨輪和貨機，甚至開設了自己的區域航空中心。這張遍及全球的物流網絡每年發送數十億個包裹，是亞馬遜零售帝國的立身之本。

美團正走在同樣的道路上。第三季度，美團研發投入高達54億元，其中很大一部分花在物流配送方面。

例如，針對倉庫分揀場景，美團研發了智能倉內機器人，相繼完成智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團、AMR（自主移動機器人）等技術落地，在降低分揀差異率的同時，提高作業效率和倉庫利用率。

在這套物流體系的加持下，美團即時零售可以在體量更大的情況下，讓配送速度達到行業一線水準。在包括生鮮食雜在內的超市品類業務上，美團買菜的履約時效等同於叮咚買菜、樸樸超市等；而在全品類業務上，美團閃購的履約時效為全行業最優。

在美團之前，阿里、京東等公司先後試水超市業務，而家樂福、物美等也紛紛開設線上渠道。但整體來看，這些嘗試並未達到預期。

究其原因，這些玩家大都存在短板，要麼供應鏈和物流配送能力有限、成本高昂，要麼缺少O2O經驗，無法讓線上線下零售業態互相驅動。此外，他們仍然停留在“電商做超市”或“超市做電商”階段，業務重心在別處，不可能對超市業務全力以赴。

相比之下，美團能夠在提出“即時零售”一年後取得不小成果，除了來自管理層的持續推動外，得益於兩個天然優勢。

一是即時配送網絡的搭建。截至目前，美團活躍騎手上百萬，搭建了高效的即時配送網絡。騎手小哥在中午和晚間高峯時段送外賣，其餘時段配送日用百貨等非餐飲品類商品。這是美團從外賣向即時達零售業態延伸的最大根基。

二是本地商家。美團以團購起步，逐漸拓展至外賣、本地生活等商業形態，在此過程中錘鍊了地推能力，積累了商家資源和精細化運營能力。這從供給側為美團做超市提供了條件；尤其是店倉一體的新型便利店，讓美團即時零售能夠在全國迅速鋪開。

從上述兩個維度看，美團雖然與沃爾瑪、Costco等零售巨頭存在諸多相似之處，但它是第一個“眾包+去中心化”的新型實體超市。一方面，它自己搭建倉儲物流基礎設施、構築上游供應鏈體系；另一方面，它也格外依賴騎手們進行最後一公里配送，以及萬千中小商家在社區商業半徑內補充供給。

這也意味着，美團即時零售要想更上一層樓，除了要在自身能力上投入重金，也必須承擔起助力整個商業生態發展的責任。

過去幾個季度，美團的騎手成本一直水漲船高。今年第三季度，美團銷售成本高達441億元，相比第二季度增長24.7%，相當於收入的70.4%。美團在財報中稱，這部分成本的增加，主要由於交易規模的擴大，以及向騎手支付季節性補貼，導致單均配送相關成本增加。

另一方面，美團也在幫助商家進行數字化升級。例如，11月初，美團發起“中華老字號”企業數字化發展專項行動，全聚德成為首批參與者之一。美團將向後者提供免費外賣管家、官方標識認證、線上品牌保護、餐飲零售化服務等一攬子數字化升級舉措。

又比如，美團去年推出“小黃燈”計劃，幫助藥店提升經營效率。一年多以來，全國24小時藥店數量從2000家擴展至近10000家；24小時藥店的單店產能比非24小時藥店高8倍，進店客流交易轉化率高1.3倍。

但顯而易見，面向騎手和商家的一系列補貼和幫扶，最終都會轉化為美團的經營成本，並反映到財報中。在向新型實體超市轉型過程中，美團既要承受超市業態天然的低毛利，又要在消費鏈條的各個環節不斷投入；如何平衡發展與盈利的關係，將是美團超市能否行穩致遠的關鍵。

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