小熊電器：一邊打折，一邊高端_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2022-11-29 14:51
文 | 山核桃
從廣州南站出發，沿着廣珠公路一路向南，倘若此刻你坐在車上觀察窗外，映入眼簾的是密集的工業廠房。大約不到1個小時，就能到達勒流街道。勒流對外地人來説，稍顯陌生，但其隸屬於佛山市順德區，這裏被稱為“中國家電之都”。
就這條街道上，誕生了兩家小家電上市企業，一家是新寶股份（002705.SZ），另一家是小熊電器（002959.SZ）。今年六月的一天，近50多位佛山企業家來到小熊電器，試圖找到這家企業崛起的秘密。
與佛山企業家們的“求索”不同，在二級市場上頂着“創意小家電第一股”光環的小熊表現並不盡如人意。2019年上市後，其市值最高點曾達246億元，但目前僅為96億元，縮水近六成。
在過去的近兩年裏，包括小熊在內的創意小家電企業都遭遇了集體性的陣痛。它們的崛起往往依靠一個個爆品，專注長尾市場，利用線上電商的紅利創造了傳統家電難以想象的增長成績。
但它們的失落也同樣如此。爆品無法複製、產品同質化與營銷費用高企，當“宅經濟”消退，擺在小家電企業面前的唯有“轉型”這一條路徑。
這之中，憑藉着一份“營收淨利雙增長”的三季報以及雙11的“異軍突起”，小熊試圖提振投資者信心，講述新的故事。
但仔細拆解其財報基本面與模糊的轉型戰略，對小熊而言，這條轉型之路尤為不易。
盈利能力提升，主要靠節流
“價格低到超出了我的想象。”
對比多家小家電企業的產品與價格後，今年雙11，在李佳琦直播間的叫賣聲中，今年26歲的劉星觀望許久後，最終決定用149元下單了小熊一人食迷你電飯煲。
這款預售價為349元，折扣率超40%的小家電產品在整個雙11期間賣出了1.1萬台，成為了小熊電器戰報的一角。
區別於電商巨頭們不願再講述的銷售數據，這家誕生於2006年的小家電企業正在努力向外界傳達自己的增長。
根據申萬宏源的追蹤數據，整個雙11期間，“美蘇九”等傳統家電龍頭的銷售額均有小幅下滑，但小熊電器卻異軍突起，全渠道銷售額同比增長超40%。
將時間線拉長，增長的勢頭在三季報中。前三季度小熊實現營業收入26.99億元，同比增長14.1%，歸母淨利潤2.4億元，同比增長27.2%。
橫向對比同行，小熊的盈利表現也可圈可點。傳統小家電品牌蘇泊爾今年前三季度歸母淨利潤為13.09億元，同比僅增長5.47%。另一家專注高端小家電的北鼎股份，淨利則同比下滑61.13%。
為什麼小熊的盈利能力大大提升？除了大宗原材料價格的回調外， 核心原因在於，一向花錢大手大腳的小熊，自己學會省錢了。
一方面，在產品上，小熊電器縮減了30%的SKU，淘汰無效的SKU。另一方面，在生產方端，小熊此前從外協加工向自主生產轉型的規模優勢逐步凸顯，也進一步壓縮了產品成本。
“節流”提升了小熊的毛利水平。 財報顯示，前三季度小熊毛利率為35.8%，其中Q3單季度毛利率達到了36.9%，處於近年來的高位水平。
毛利的小幅抬升也增厚了小熊的淨利。 2022年前三季度，小熊歸母淨利率從Q2的8.03%爬升至8.91%。
背後的原因在於，小熊高企的費用端仍在擠壓利潤，這種趨勢並沒有改變。
前三季度，小熊銷售費用率達到17%，為近年來高點。而新寶股份、蘇泊爾和九陽的銷售費用率為2.98%、10.88%和14.72%。
在基本面之外，擺在小熊面前最大的問題其實是戰略的抉擇。
覆盤小熊的崛起歷史，其本質是依靠長尾市場的優勢。 一方面，小熊早期將大部分資源集中於品類的開發與創意的提升上，依靠性價比、多品類與“爆品邏輯”滿足細分領域的需求。
即便是單品天花板不高，但依賴於豐富品類的規模疊加以及容易衝動消費的懶人剁手黨們，可以提升整體長尾品類的規模。
另一方面，無遠弗屆的線上銷售也更契合多品類的長尾模式，不用花大錢建立傳統經銷商渠道，大多發軔於淘系的創意小家電品牌搭乘電商紅利一路順風順水。
但好景不長，包括小熊在內的諸多小家電品牌都陷入了一個認知困境——天然的認為與依靠供給驅動的大家電類似，供給端的持續創新能夠帶動消費頻次的提升。
這其實忽略了一個前提，大家電往往是在剛需成熟品類上做創新，而創意小家電本質上是一門需求驅動，完成非剛需產品市場教育的生意。
因此，如果爆品熱度不及預期，小熊信奉的多品類長尾市場優勢也將化為賣不出去的庫存，抬高了產品池的管理成本。
意識到這一點後，跨入2022年提出以精品化戰略“做減法”。一方面，縮減SKU，優化產品結構；另一方面，則是通過高端子品牌，搶佔高端市場。如小熊獲得世界貴族家電四大品牌之首法國Brandt的品牌授權，負責該品牌在中國的研發與銷售。
2020年小熊共有30多個產品品類，且平均每個品類SKU有13個，而到了2021年，其平均每個品類SKU精簡為8個，且大多數品類都已完成提價。
同時在產品結構上，除廚電類與生活類產品外，小熊通過切入母嬰、個護等產品，開闢新增長曲線。
但截至目前，包括母嬰、個護在內的其他小家電業務難以扛起增長大旗，截至2022年上半年，其營收佔比僅為7.27%。
“精品化策略”在新興品類的產品池中無法複用，原因在於轉換賽道，推陳出新仍需要試錯成本。
因此，就收入結構而言，營收佔比超八成，負責賺錢養家的廚房小家電理所應當地成為了“精品化策略”的主力。
小家電走“精品化路線”一般有兩種策略：一種是圍繞場景，通過迭代功能完成產品升級。典型案例如北鼎以“養生”為場景，圍繞養生壺配套產品升級。
另一種則是大單品邏輯。用精準的人羣定位與後續的營銷圈粉。比如定位新中產的摩飛，其大單品多功能料理鍋其實就是將中西式廚房結合，後續又通過與大英博物館聯名，進一步抓牢這部分用户。
目前來看，小熊策略同時兼具兩種，圍繞具體場景，打造大單品的同時，隨後升級品類中，完成提價，但效果並不明顯。
以電飯煲品類為例。小熊通過“一人食”場景切入，迷你小飯煲成為爆品，但其餘電飯煲產品與爆品銷量差距甚遠。
梳理頭部小家電價格帶不難發現，小熊更具性價比特點。摩飛產品價格帶在150-1000元左右，北鼎在600-3000元，而小熊價格帶在100-300元。
在今年多次的投資者調研中，關於“定位”的問題也被反覆提及，儘管小熊高層反覆強調“小熊定位沒有改變，依舊追求性價比高而非高單價”。
但現實是，精品化盡頭其實都是為了高客單價。但小熊面臨的尷尬處境在於，曾經依靠“性價比”優勢養成的核心人羣並不能為持續為其高端產品買單。
這也造就了小熊眼前的尷尬處境：一邊繼續走性價比路線，依靠打折留住原有用户，另一邊則向精品化試探，提升客單價。
研發“謹慎”，理財“精神”
在《好戰略，壞戰略》中一書中，作者曾經講述了一個關於蘋果實施精品化戰略的故事。
1997年9月，蘋果距離破產幾乎只有兩個月的時間，彼時的人們都在為“拯救蘋果”出謀劃策——比如開發教育產品，將蘋果賣給IBM等……而重回蘋果的喬布斯則通過精品化的聚焦策略，縮減產品與渠道規模，專注在個人計算機領域，成功將庫存減少了80%。
比起蘋果精品化戰略體現的“聚焦”，小熊則顯得尤為激進。
自2019年上市，小熊便開始投入智能小家電製造基地的建設。2021年，小熊電器以發行可轉債的形式，募集不超過6億元的資金，擴大生產規模。今年5月，小熊電器智能小家電製造基地二期項目正式動工，預計項目全部投產後可實現年產量1500萬台。
一面是賣不動的庫存，一面又是持續擴產，新增產能是否能得到合理消化，還考驗小熊的營運能力。
這並非是小熊一家的困擾。隨着固定資產以及在建工程等重資產佔總資產比重越來越大，“小熊們”所面臨的問題是，如何將生產成果快速轉化。
回答上述問題的關鍵依舊是研發。
研發與產能是一枚硬幣的正反面：前者是抓住消費者的需求，後者則將需求快速實現與落地的重要手段。
但從研發端看，儘管，小熊前三季度，研發費用率上升至3.51%，但對比北鼎股份的4.9%，科沃斯的5.34%等，其研發水平與同行相比，依舊有較大的差距。
• 2019年，小熊累計理財金額為10.03億元，到期實現收益294.9萬。
• 2020年，累計理財金額6.50億元，到期實現收益319.3萬。
• 2021年，累計理財金額5.71億元，到期實現收益20.64萬。
財經無忌梳理發現，小熊所購理財產品年化收益多數在1%～4%，遠低於小熊淨資產收益率水平。
有分析人士指出，上市企業熱衷投資理財的背後，反映出的可能是主營業務的增長疲軟，這恰好與小熊的主營業務走勢類似。
利用金融資產改善資產負債表，固然無可厚非，但也存在資金管理風險。今年7月，小熊電器再次發佈公告稱，在不影響募投項目建設和正常生產經營的情況下使用不超過人民幣7億元閒置募集資金進行現金管理，佔最近一期貨幣資金的比例接近五成。
時間撥回今年5月，在小熊品牌升級大會上，站在寫着“年輕人喜歡的小家電”屏幕下的小熊董事長李一峯表示， “將年輕和創造力結合，是小熊應對下一個16年順勢而為的必然選擇。”
實現上述理想並不容易，在業績回暖與雙11戰報背後，如何回應定位與戰略的模糊，才是小熊的關鍵命題。