巴奴杜中兵：所有以堂食為主的餐館，都不適合做外賣_風聞

火鍋作為一大公認的紅海市場，江湖鏖戰一直在持續。三年疫情籠罩下，品牌更新迭代迅猛，黯然退場者不少，而巴奴毛肚火鍋卻交出了近乎完美的“成績單”，在全國市場逆勢擴張，門店開一家火一家，還引申出了專屬的“巴奴現象”。

巴奴是奇襲者，也是變革者。扛起“產品主義”大旗的它，已然成為餐飲行業的“模範生”。它讓很多人意識到，在行業不斷內卷的當下，死磕產品同樣可以走出一條康莊大道。

當然，巴奴的成功也並非只憑“產品主義”，創始人杜中兵對產品的執着與追求，以及在面對變化和挑戰時始終保持的戰略剋制，同樣是不可或缺的要素。

眼下，餐飲市場上越來越多企業開始朝着產品主義靠攏，但它們中的大多數，卻只停留在表面，鮮少能夠像巴奴一樣觸及產品主義的靈魂。

近日，在紅餐網推出的系列化直播欄目《紅咖説》第2期中，巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵以及“營銷高手”熊貓傳媒集團董事長申晨做客直播間，對“產品主義”以及資本化等行業現象進行了深層次的探討。

在這場對話中，杜中兵直言，“產品是餐飲行業的立業之本”，而他和巴奴之所以能一直堅持產品主義不動搖，是因為只要從產品本身出發，很多事情就能思考得明明白白。

如果不是以產品為導向，其他的無論是服務、裝修、設計等創意都失去了根基性的價值。“產品是前面的1，其他所有的都是1後面的0。沒有前面的1，所有的0都將是0。”

熊貓傳媒集團董事長申晨則表示，現在大部分網紅店都做不久，很大一部分原因就在於他們沒有堅持產品這個方向，更多的只是提供了一種情緒價值。

而情緒價值最大的危機在於，當企業將菜品偷偷進行更換時，會發現成本降了，但收入卻並沒有因此獲得增長，顧客的口碑也隨之下降，損害了企業的長期價值後，生意自然越做越差。

餐飲經營沒有發生大變化，只是消費者越來越重視品質了

紅餐網： 2022年，火鍋市場可以説是冰火兩重天，一方面，根據我們紅餐大數據，火鍋市場仍然在擴容，包括巴奴在內的一批實力玩家也都在擴張，交出了不錯的成績單。但另一方面，火鍋市場的洗牌也在加速，尤其在疫情的影響下，一批企業也陷入虧損、關店等窘境。

杜總，您作為親歷者，可以跟我們分享一下今年火鍋賽道發生的、讓您尤為感受明顯的幾個變化嗎？

杜中兵：疫情暴發三年來，我最大的感受是，餐飲經營業態本身其實並沒有太大的變化，而是在消費層面上，消費者越來越重視產品品質，與此同時，很多餐飲品牌創始人都開始不約而同地把產品提升到一個戰略高度，認為產品是餐飲行業的立業之本。

紅餐網：前段時間，巴奴廣州首店即將開業的消息刷屏。這兩年來巴奴逆勢發展，一直為行業所津津樂道，“巴奴現象”的話題也引發廣泛熱議。申晨老師，您作為餐飲行業資深的媒體人及營銷專家，是怎麼看“巴奴現象”的？

申晨：我認為現階段的中國餐飲行業正在急劇走向兩端化，一方面，主打極致性價比的餐飲品牌日子過得還可以，另一方面，瞄準商務消費和私人宴請的高端需求品牌也活得相當滋潤，反而是定位人均150-300元的中等消費企業並沒有太大的起色，但這裏面火鍋卻是個例外，因為消費者對於火鍋還是有特殊的感情在。

此外，由於供應鏈對廚師的依賴程度低，行業標準化程度高，火鍋也成為很多人創業的首選賽道。而如此一來，萬億的火鍋市場已經是一片紅海。在市場不斷內卷的情況下，我發現現在真正堅持以產品為核心的企業其實特別少，大多數企業都希望做成一個“網紅店”，在裝修設計、營銷創新上博取大眾眼球，越走越偏。

在我看來，火鍋品牌要推陳出新、脱穎而出有三大方向：一是“具化”，在火鍋的基礎上加入奶茶、酒品等其他產品，不僅可以突破原有火鍋單品的經營瓶頸，也能在一定程度上增加門店營收。二是“深化”，比如當下有不少重慶火鍋品牌聚焦在重慶主題上，爭取做深做透。三是“分化”，打造極致單品，並由此分化出一個完整的體系，如同巴奴一樣。

產品主義：“原點思維，種子原理”

紅餐網：當下火鍋賽道進入內卷階段，同質化嚴重，被認為很難再創新，而巴奴主張的“產品主義”，卻被市場解讀為正帶領着火鍋行業進行 “二次升級”。您主張的產品主義，其核心到底是什麼？它是如何幫助巴奴實現逆勢擴張的？

杜中兵：所謂的產品主義，我將它簡單地歸為八個字——原點思維，種子原理。

“原點思維”指的是一切回到原點，也就是自己本身做這樣事的初心是什麼？“種子原理“是我到底在做一件什麼事，這件事對顧客對社會有什麼樣的價值？

產品主義不僅僅強調產品品質的本身，我們希望它能夠給客户甚至整個行業帶來獨特性的價值，並且作為一份長期的事業，帶領着團隊持續性走下去，成為城市的專屬符號，以及人們心裏的歸屬。

我發現，如果不是以產品為導向，其他的無論是服務、裝修、設計等創意都失去了根基性的價值。我把產品當作前面的1，其他所有的都當成後面的0。如果沒有前面的1，所有的0將是0。如果有了前面的1，後面的0將會變成10，變成100，變成1000.……

我認為無論是品質、獨特性、還是情感價值，只要從產品本身出發，就能將很多事情思考得明明白白，這也是我們能夠一直堅持下來的原因。

紅餐網： 申晨老師，您又是如何看待巴奴的“產品主義”理念的？

申晨： 杜總的回答讓我特別有感觸。實際上，很多人都在問，為什麼大部分 網紅店都做不久，很大的原因在於他們沒有堅持產品這個方向，更多的是提供一種情緒價值。 而情緒價值最大的危機在於，當企業將菜品偷偷進行更換時，會發現成本降了，但收入卻並沒有因此獲得增長，顧客的口碑也隨之下降，損害的是企業的長期價值，自然生意也越做越差。

當下市場，其實越來越多企業也在朝着產品主義靠攏，但大多數只停留在表面，鮮少能夠像巴奴一樣觸及產品主義的靈魂。

紅餐網： 我們看到，巴奴火鍋推出了不少明星爆品，外界也很好奇，這些產品研發和創新的過程是怎麼樣的？在實踐過程中有哪些具體的方法論嗎？

杜中兵：巴奴從來就沒有什麼上新計劃，作為一個火鍋品牌，巴奴唯一能做的就是站在銷售端去思考，我們的顧客可能會為什麼樣的產品價值買單，並且這個產品本身在整個上下游產業鏈當中，需要如何去推進。

比如，過去在大家的慣性思維裏，普遍會認為豆芽是相對便宜的食材，可我們店裏的“井水豆芽”卻比普通的豆芽貴了一倍的價錢，但即便如此，依舊有顧客願意花高價錢購買我們的產品。

這也説明顧客對我們產生了一定的信任基礎，相信我們夠為他們帶來與眾不同的口感體驗，他們也願意為這份“稀缺性”買單。

不止井水豆芽，還有笨菠菜、拽面、小香芹等其他菜品，都是我們偶然發現的，當然也有一些是自己想象出來的，比如“好面不用舞，天然零添加”的拽面，是想直面市場上一些麪條使用增筋劑的問題，着手從消費者的安全健康出發，立志要做出一款無添加的高品質麪條，讓消費者能真正放心食用，引導市場正向發展。

所以説，巴奴從來沒有制定上新原創菜品的時間規劃，因為這些都需要時間，哪一天突然碰到一個東西或者被一個環境影響時，我們就會突發奇想地去研究，從顧客角度出發，持續性為他們創造獨特的產品價值，這永遠是我們的任務。

再延伸一下，我覺得營銷就是講故事，然後產品本身就是故事的本身，沒有一個好產品，故事也不知道從何講起。

紅餐網： 巴奴逆勢擴張的背後，離不開過硬供應鏈體系的支撐，我們也注意到，近期巴奴提出了“第三代供應鏈”這樣一個概念，這與行業內現有的供應鏈 模式有何不同？能夠解決什麼問題？

杜中兵： “第三代供應鏈”是在產品主義的基礎上提出來的。 在談第三代供應鏈之前，先説下第一、第二代供應鏈。

其實，第一代供應鏈很簡單，以麥當勞、肯德基為代表的餐飲業，採用“添加劑+冷凍”的工業化方式來做標準化，目的就是為了保質，為了好用，降低成本，提高效率。

第二代就在第一代基礎上發生了一些改變，理念還是標準化，提倡所謂的去廚師化，用料包炒菜，這樣就導致我們在一些中餐館裏面吃到的菜，基本上已經不能叫廚師炒菜，它們大都是一個熟練工用各種配好的料包做出來的。

無論是第一代還是第二代供應鏈，在理念上並沒有發生本質的改變，目的都是為了提高效率，降低成本。

而巴奴的第三代供應鏈，從極致美味思考，從健康美味思考，追求如何為顧客創造更極致、更新鮮、更健康的味道，創造更好吃的東西，努力追求“媽媽的味道”。為此，我們耗時兩年的時間打造自己的中央廚房，通過科學化地全鏈條操作，建立嚴格的安全和品控標準，確保產品品質穩定輸出，做到“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”。

所有以堂食為主的餐館都不適合做外賣

紅餐網： 剛剛我們提到，疫情對於餐飲行業的影響很大。有業內人士稱，火鍋線上化趨勢已成為平台與品牌角逐的賽道。可以看到，不少火鍋品牌紛紛佈局 線上渠道，通過外賣、外送或零售等方式引流自救。您如何看到火鍋市場的線上化？

杜中兵： 我覺得不光是火鍋，除了標準化程度較高的快餐行業， 所有以堂食為主的餐館都不適合做外賣，因為它們真正的核心價值在於門店的體驗。 一個用燈光、音樂、服務營造出來具有產品特色的餐館，這與外賣的價值是衝突的，這是我個人的解讀。

另外，我之所以反對以堂食為主的品牌去做外賣，是因為我們經營的是火鍋店，不是簡單的火鍋。如果是單純的火鍋，除了外賣，還可以做速食火鍋，或者賣火鍋底料等，但火鍋店就不一樣，火鍋店的核心價值是吸引顧客到店消費，為他們提供產品、環境以及其他服務，所以，原則上除了經營火鍋門店，其他儘量不碰。

過去由於疫情影響，部分門店堂食受限，基於部分門店的經營現狀，巴奴開啓了短期的外賣外送服務，但疫情穩定之後，相關業務也立馬停掉了。

我一直都反對火鍋線上化，如果一個火鍋品牌既做堂食，也做外賣，甚至還做起零售產品，這樣它給終端消費者的價值就不清晰。

紅餐網： 申晨老師，您支持火鍋品牌開展外賣、外送等線上渠道方式引流嗎？為什麼？

申晨： 在這一點上，我跟杜總的看法不太一樣， 我覺得所有以產品主義為核心的餐飲企業都蠻適合做外送的。 因為大家在吃這件事情上，不僅僅是追求空間體驗，還追求高品質。

當下，大多數人認為外送是一件將就的事，但是我覺得在將就的行業裏邊，也可以做出一個講究的品質。由於疫情影響，很多人選擇不外出就餐約會，更多消費者選擇在自己家裏聚餐，通過平台點單外送的方式享受到同店裏一樣的高品質食材。從這點上看，火鍋行業很適合外送，因為它有衝撞性。

不能管理和服務好老顧客，將是一大缺陷

紅餐網： 當下餐飲行業公域紅利瓜分殆盡，渠道、平台成本持續走高，越來越多餐企注重私域流量的精細化運營，我們知道巴奴在這方面也做得相當出色，請杜總跟大家分享下。

杜中兵： 其實， 老顧客是一個最大的消費羣體。 在互聯網時代， 如果你不能把自己所有的回頭客放在你的平台上進行管理和服務，那將是一大缺陷。

企業微信的出現，為品牌數字化與門店數字化提供了一個更便利的載體和紐帶，品牌與顧客的互動能力越來越強。因此，我們一定要足夠重視品牌與客户之間的關係，要由原來的單方關係變成雙方關係，由原來的在線點單關係變成24小時溝通交流的關係，由原來到店服務的關係變成隨叫隨到的持久性服務關係。

資本化可以給餐飲行業帶來更多可能性

紅餐網： 在疫情的衝擊影響下，不少餐飲品牌經營遭遇滑鐵盧，為了尋求更好地生存發展，不少企業開始重新思考與資本的關係，積極擁抱資本。您如何看待餐飲品牌資本化？

杜中兵：我覺得在組織化、系統化的基礎上，要持續發展成為規模化企業，需要方方面面的投入，成本支出不少，資本化確實可以起到很大的幫助，但前提是你的企業在組織、系統上能夠實現持續性的盈利，能保證有序地發展，如果沒有這個前提，單純想資本化的問題，會給自己帶來很大的壓力，很可能是一場災難。

資本化可以給餐飲行業帶來更大的可能性，主要體現在兩個方面：一是想要獲得持續發展，複製企業多年積累的經驗和能力，在這裏面資本化得到更好的應用。另一方面，中國餐飲是多品類多業態的行業，賽道蠻寬的，機會也不少，有了資本化的支撐，可以去尋求更大的合作機會。

紅餐網： 申晨老師，您對餐飲資本化又是抱着什麼樣的態度？

申晨： 我自己也是一個小的餐飲投資人，如果當下你的企業正在尋找投資人，那麼這個投資人的投資風格很重要， 如果他是一個炒短線的，建議儘量不要拿 ，因為他們會逼你做很多你不願意做的事情。做長線投資的企業，他追求的就不是短期的目標，而是能夠陪着你的企業一起成長。

紅餐網： 另外，我們也觀察到，不少頭部品牌都試圖通過副牌來尋求新的增長線，但目前來看成功的案例寥寥無幾。從營銷學的角度分析，您認為品牌做副牌應該遵循哪些底層邏輯和策略方向？

申晨：當下餐飲企業做品牌升級，都選擇往年輕化的方向靠攏，而這裏面有兩條路可以選：一條是品牌年輕化，就是將整個品牌都往年輕化的方向去升級，這個風險蠻大的，如果不成功會影響到你的基本盤。

另一條是年輕化品牌，就是保持主品牌不動，再選擇投資或者創立一個新年輕化品牌，在不影響基本盤的情況下做新的嘗試，這樣風險相對較小，也是多數企業選擇的路徑。

（作者：《紅咖説》欄目組）