慢賽道、苦生意，美團如何向商超取經_風聞

本文系基於公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議

你有多久沒去線下大型超市購物了？

面對這一直白的提問，相信部分人會一時語塞。特別是在一二線城市，生活節奏越來越快，在線零售基礎設施已日趨成熟，每週在線下超市進行採買的頻率正逐步走低。再加上近兩年疫情的擾動，人們線下購物的慾望亦遭到抑制。

無論怎樣，人們對於物質的需求和渴望依然就在那裏。誰在填補傳統商超留下的空白？其實只要仔細回想最近一個月自己家裏的購物情況，答案已經不言自明瞭。

當時當下，從生鮮、糧油、藥品、鮮花甚至電子產品和服裝，現實中人們的所有需求都可以被即時滿足。當這種更具效能的即時零售商業模式逐步崛起，傳統零售行業潛移默化間正在進行迭代。

以美團為樣本——在所有即時零售的服務商中，這是一個繞不開的名字。自團購至外賣，再到當前的即時零售，美團所呈現的商業模式嬗變，都是圍繞用户需求所逐步演進的，當隨着新一代消費者的逐漸成長，他們對於萬物即時所得的要求，也越來越高。

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滿足用户對“即時可得”超市的需求

一直以來，市場都將美團視為一家平台進行定價，認為它的核心邏輯來自於用户規模、流量等。

但“即時可得”的用户體驗才是美團的根本。美團的本質上提升了用户購物體驗：只需要三十分鐘，消費者的訂單即可由騎手配送上門，不僅解決了傳統零售最後一公里的問題，而且大大提升了效率，增強了用户體驗。

這一底層邏輯，深刻烙印在這件公司的財報深處。

我們可以從美團剛披露的三季度財報中看出：今年第三季度，美團共創造營收626.18億元，同比增長28.2%；期內盈利12.17億元，同比扭虧。尤為難得的是，在疫情的影響下，美團的本地商業業務依然實現24.6%的穩健增長。

這樣的數據並非簡單地由流量所帶來，而是依靠用户粘性的提升。

具體來看，過去12個月的交易用户數據僅提升2.9%，但每位交易用户的平均交易筆數卻由34.4單提升至39.5單，同比增長14.8%。在6.87億用户的龐大基礎上，平均每位用户多成交5單，僅通過用户粘性這一項提升，就創造了30多億的新增訂單。

圖：美團經營數據，來源：公司財報

用户粘性的深化，意味着美團得到了平台用户更深層次的認可。認可本身是一種信用憑證，代表着用户對其使用體驗的認證：無論是外賣、買藥、買菜，還是買iPhone，美團能夠實現即時滿足更廣泛消費者的真實效率需求。

數據與現象之下，縱深來看，這是一種完全區別於傳統互聯網，而近似於沃爾瑪等傳統商超零售的底層邏輯：電商是量流邏輯，傳統商超是效率至上。零售迴歸根本的，是滿足用户需求，提供豐富又物美價廉的產品。

從“即時滿足”角度考量，即時零售業務同樣能夠滿足消費者的需求。因此美團的即零售實邏輯，本質上就是一家迴歸傳統零售超市的邏輯。

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即時可得超市的商業邏輯

效率至上，是即時零售與電商的關鍵區別，但並不是其商業邏輯的全部。其商業邏輯的縱深分層，至少還包括以下這幾重特徵：**【1】品類構成及豐富度向傳統商超看齊，同時兼顧需求的優先級。**現代零售已有百年的商業歷史。這是一個普通公眾消費習慣逐步養成且不斷優化的過程，並形成了一套流轉運營機制，集結着最廣泛消費者的主流需求與習慣。

以沃爾瑪、家樂福為例，這些從線下崛起的傳統零售商，如今都有上萬SKU。這對應的是大量採購多種商品去大賣場買的全球消費者的共同習慣。

即時零售固然是為新生事物，但同樣遵循如是零售行業的底層規律。

迴歸到美團的零售業務，其有兩類“超市”，一是由美團閃購、美團買菜為主的即時零售；另一類是由美團優選的“明日達超市”。兩種模式下的商品豐富度，在呈現向傳統商超看齊的趨勢同時，亦更為注重消費者日常實際需求的優先級：

美團優選更強調商品品類豐富度，有1500-2000的SKU。即不止賣生鮮，還有快消、日用百貨等生活必需品。比如，提供克重大、適合到家消費的米麪糧油、水飲，也賣牛奶、酒、休閒食品、紙品，可以滿足絕大數用户非即時的計劃性需求。

圖：老人、女性等是即時零售差異化服務的人羣

美團閃購通過連接本地商超，提供豐富的供給，滿足用户長尾、即時的生鮮、百貨等多種需求。而美團即時零售，則以美團買菜為核心，覆蓋需求更剛性且頻次更高的生鮮和快消、日用百貨等生活必需品，用以滿足用户即時性的需求——從晚餐將要下鍋的米菜油鹽，到一會就要用上的iPhone等。

【2】所見即所得，提供線下才有的差異化服務。

這一特徵，是即時零售相對電商商業模式的核心比較優勢。

毋庸置疑，電商在過去十數年的快速崛起，為普通消費者帶來了極大便利，並很大程度上改變了人們的消費習慣。

電商已在社會消費品零售總額中佔到25%的比例，傳統實體零售依然有自身的護城河，那就是“即時滿足”：消費者無需等待3-5天的郵寄時間，而是可以立刻就拿到商品，同時還能夠在商品出問題時更換商品，大幅降低了由物流和品控帶來的不確定性。

美團即時零售模式所呈現的兩重新特質，恰彌合了電商模式這一先天不足：

首先是所見即所得：用户通過即時零售下單，同樣是半個小時拿到商品，確定性與本地實體超市不相上下。另外，即時零售平台鏈接的是附近5公里內，大中小型超市，相當於擴大了消費者的行動半徑，一次性逛完了附近所有超市。

再次是差異化服務：消費者到線下超市購買商品，往往能夠享受更完整的售前、售後服務。比如在售前方面，買生鮮食品比如魚肉蝦，可以讓服務員提前處理；在售後方面，電子產品的安裝、保修等都有專人負責。

【3】更高的科技密度，更顯著的全環節效率提升。

這裏有一個有趣的反常識的現象：隨着電商的崛起，越來越多人認為傳統商超已經淪為老古董；但其實絕大多數人不知道的是，位於美國阿肯色州的本頓維爾的沃爾瑪總部，其整個信息化管理系統的先進程度不亞於任何一家全球性科技龍頭——有個説法，它的服務器數量，比微軟總部更多。

事實上，每一次零售業的升級進化，都離不開科技這一第一生產力的加持。而這也是沃爾瑪們得以歷久彌新、穿越週期的秘密。

早在上世紀70年代，沃爾瑪即開始籌建物流管理信息系統，目前在全美擁有的超過60個配送中心等。如今，沃爾瑪採用射頻技術和全球定位系統，將商品、汽車、供應商、商場連成一個龐大的物聯網，驅動着全流通環節管理效率的精進。

一葉可知秋：新冠疫情發生後，正是因循強大的科技實力，沃爾瑪迅速調整配送方式，取消了“門店周邊3公里範圍”的限制，通過LBS技術，鎖定門店周邊多個社區，宅居家中的居民們，只要在平台覆蓋的社區，就可在線下單。

迴歸至美團即時零售業務的崛起，同樣不是一蹴而就，而是建立在長週期、高科技密度的研發支持上：上個財年，即2021年，其全年研發投入167億元，同比增長53%；最新季報則顯示，2022Q3，研發支出繼續保持增長，達到54億元。

從科技研發投入區位上看，與沃爾瑪類似，美團的重點資源都放在了提高零售各環節效率上，並表現出顯著的效率比較優勢，從即時零售履約時效這一集結全環節效率的最終出口可見一斑：

基於覆蓋全國2800多個市區縣的即時物流體系、智能調度系統，以及無人機、自動配送車等科技應用，美團即時零售能夠為用户提供線上下單後30分鐘送貨上門的服務。在包括生鮮食雜在內的超市品類業務上，美團買菜的履約時效等同於叮咚買菜、樸樸超市等。在全品類業務上，美團閃購的履約時效為全行業最優。

圖：美團無人配送車已經開始參與抗疫保供 來源：網絡

更高的科技密度，更顯著的全環節效率提升，最終對應的一定是更有質量的企業價值與社會價值：近年來備受推崇的Costco，其庫存週轉天數28天；美團超市的週轉率則能降低三分之一左右，平均能達到7-10天，生鮮產品更是達到3天左右——社會商品流轉效率的顯著提升，正在即時零售業態裏真實發生。

03

行百里半九十

時間是檢驗一家公司乃至一項事業“反脆弱”性的尺子。美團正從“外賣”基本盤，進化到“零售”的新維度，並顯現出了第二成長曲線的能力與韌性。

但不可否認的是，美團即時零售新興業務，前路依然充滿挑戰。行百里半九十，在此其中，我們需要認識到這樣幾重關鍵事實：

【1】即時零售本質上是一個“慢賽道，苦生意”。

再以沃爾瑪為例，其從1960年代的一家鄉鎮小店發展成世界零售巨頭，是在具備差異化定位、高效供應鏈管理、海量科技投入以及 70 年代全美通貨膨脹助力的基礎上，仍然歷時50多年才完成的商業藍圖。

再比如永輝超市，毛利率在21%左右，淨利率只有2%左右。與其它行業比，確實很低，這也體現出超市的特點：薄利多銷。

美團即時零售的業務邏輯的完全展開，脱離不開超市的發展規律和特徵，相比早年輕資產模式的互聯網經濟，美團向即時零售的縱身一躍，註定將是扎入實體經濟運營的軌道模式之中。這對其運營思維、組織建設、人才培養、輜重投入都將是更為艱鉅的考驗。

【2】技術驅動零售變革，即時零售的研發投入仍處於發力期。

在慢賽道、苦生意上延展企業價值，美團的最大槓桿仍將是科技能力，在提升產業效率同時降低運營成本，進而賺取合理利潤。

我們注意到，當前美團在智能技術，特別是機器人技術上，已經取得了階段性的成果：例如早在2021年年中，美團優選啓動智能倉項目，從倉庫分揀業務場景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團、AMR（自主移動機器人）等技術落地，並基本實現倉配軟硬件系統和一體化數智化的解決方案。

但面向未來，面向整個零售產業數字化、智能化需求，美團在技術研發以及軟硬件系統適配配上所需支付的投入仍是顯而易見的：根據其公開指引，未來幾年，美團還將引入更多人工智能、機器人、物聯網技術，形成整倉全流程解決方案，並向全國推廣複製。

此外，在更為基礎的先進技術領域，比如冷鏈領域，美團仍有很多功課需要彌補：當前，我國果蔬類產品、肉類產品以及水產類冷鏈物流應用比例均不足50%，遠小於發達國家的冷鏈應用比例 90%以上。同據美團在財報會上的公開指引，未來數年，美團仍須將進一步加強在冷鏈等基礎先進技術領域的建設投入。

圖注：用户對於生鮮食雜“即時可得”的需求，催生了美團即時零售

長期來看，沃爾瑪等經典零售企業，都是通過科技能力提高效率、降低成本，這也是零售這個低毛利行業裏的長期最大變量。美團的無人機、自動配送車，再到智能調度系統、分揀系統等等，能否領先於零售行業來大規模落地應用，將最終決定美團的上限。

【3】滿足更細分的差異化需求，以及惠及最廣泛人羣，即時零售需要建立足夠的自有品牌規模性優勢。

當前的中國社會，老齡化問題逐漸突兀；與此同時，更具購買力的消費結構的構建仍在路上。這些核心問題，都意味着，之於整個零售賽道而言，差異化需求以及“多快好省”式平價式消費將是未來一箇中週期的主流。

對此，日本的零售業發展歷史，對於即時零售業態有着重要的參考啓示：零售行業可以也必須實現差異化，即在人口密度、老齡化較高的社區經濟中，滿足消費者及時性、緊急性以及平價性的需求，實現本地化供應。

其中，實現差異的核心思路在於自有品牌建設。以日本知名商超711為例，其門店自有品牌數佔比通常超60%，以快餐和即食類為主，差異化定位，提升毛利率。自有品牌分不同定位，包括7-Gold、7-Premium、7-Premium Fresh、Seven Lifestyle等。

自有品牌意味着相對低的成本以及針對性的需求供給，但同時也意味着必須形成規模效應，才能最終抹掉整個自營供應鏈的前期沉沒成本。

當前來看，美團明日達超市已初步建立起多種自有品牌模式，即通過為平台用户定製特殊尺寸、規格產品，或者通過品牌聯名、代工等方式，產生符合平台用户高頻、剛需、低價格的產品。但總體來看，美團即時零售的自有品牌模式仍處於發軔期，需要我們長期觀察。

04

最後的話

以上，種種跡象都在昭示，美團的未來，正從公眾眼中的外賣平台，轉身成為一家致力於滿足消費者確定性需求的本地連鎖科技零售企業。

當美團已經轉身，市場也是時候拋棄流量思維模型，而用更精準的新型零售科技企業模型去重新看待美團。