讀懂瑞幸：利潤、加盟與賽道_風聞

直到現在還有很多人不能反應過來：

三年前被罵得狗血淋頭的瑞幸，現在為什麼人人都在誇了？

其中必然存在的客觀原因是，**變化太大，速度太快，有違市場的一般認知。**正如三年前做空瑞幸的雪湖資本，三年後其創始人馬自銘也不得不公開承認自己三年前太大聲了一樣。

他在瑞幸的研報上寫下的第一句話是：**瑞幸咖啡的重生是中國商業史上的奇蹟。**奇蹟，意味着極少數，不循常理。

如何來看待今天的瑞幸，我認為主要把握三個要點：瑞幸的利潤、加盟與現磨咖啡這個賽道。

1

11月22日，瑞幸公佈2022年第三季度財報：季度內瑞幸總收入為38.95億元，較去年同期的23.5億元增長了65.7%。

這其中，值得關注的是瑞幸的營業利潤達到了5.94億元，去年這個時候是虧損670萬元。

這意味着，現在的瑞幸是在盈利的基礎上實現高速增長。

且利潤還很大。季度內瑞幸的營業利潤率達到15％，這是瑞幸自創立以來，首次該數據實現雙位數。

這個數據被放在了財報董事長郭謹一發言的第一句話裏：第三季度的營業利潤率為15%，我們將繼續利用我們的運營效率和不斷擴大的規模，來進一步改善我們的盈利狀況。

關鍵詞出現，運營效率。

整個2022年，瑞幸一直在抓的就是，運營效率。具體是指用科技賦能瑞幸咖啡的全業務鏈條，從產品研發、用户運營、乃至上下游供應鏈。

細節很零碎，我們不多説。總之得到的結果是，人效坪效更高，瑞幸賣出的一杯咖啡成本會更少。

這意味着瑞幸有了更高的毛利空間與利潤率，並且隨着他的前端規模的不斷擴大，議價能力還能不斷上漲。

這在疫情下顯得尤為明顯。其他咖啡品牌，如號稱加拿大小瑞幸的Tims，解釋自己虧損原因，都是説：原材料上漲，不虧不行。瑞幸的材料成本卻與銷售增長持平，同時它的商店租金和其他運營成本的漲勢，在規模效應下甚至低於收入增長。

今年的5月10日，瑞幸的崑山烘焙工廠**“雲籤”**。第二家烘焙工廠的建成，瑞幸未來在成本端的控制能力還能進一步提升。

那麼與通過運營效率實現的成本控制相匹配的，是瑞幸“**大單品，高客單價”**的銷售策略。

通過賽馬機制選出的S+產品生椰拿鐵和生酪拿鐵，是瑞幸出單的主力軍。10月10日通過與《JOJO的奇妙冒險 石之海》聯名推出的生酪拿鐵，**僅在發售一週後就發出捷報，銷售量突破了659萬杯，**打破此前由生椰拿鐵創下的記錄。

與其他分佈在不同價格帶的產品不同，兩款S+級產品的“到手價”在15~20元區間，和之前控制的成本相結合，組成了瑞幸新的競爭力與盈利模式。

2

瑞幸的加盟政策是這樣的：1.不收加盟費，給出高於市場的優惠政策；2.僅限於所有低線城市。

前者拋餌希望吸引更多的加盟商入局，發佈加盟公告的時間是在2021年的1月份；後者表明態度，讓加盟商過來，是幫助自己開拓新的市場。

在1月份之前，瑞幸的市場策略是針對成熟的咖啡市場，如一線城市的工作樓等地，以人效坪效更高的自提點的方式，來包圍中間的星巴克，以高性價比來對抗第三空間。

“想坐咖啡店的可以過去，但想喝咖啡的，只要下樓就好。”

1月份後，同樣是在2021年，發生了一件小事。原本僅侷限於河南當地市場的蜜雪冰城旗下咖啡品牌幸運咖開放了河南周邊省份業務。這個從2017年就誕生，並且已經在河南當地打磨了一年的品牌，某種意義上來説，更加值得引起瑞幸的警惕。

簡單來説，你可以粗暴的理解為，瑞幸和星巴克做的都不是同一套生意，星巴克做的是咖啡店的生意，而瑞幸和幸運咖做的都是賣咖啡的生意。

而事實，瑞幸也是這麼做的。此後，瑞幸的自營店專攻市場更成熟的一線城市，用一套打磨得已經極為高效的打法覆蓋一片相似的市場。而情況更為複雜的下沉市場，則交給加盟商來靈活應對。

雙方在下沉市場的爭奪剛好和瑞幸與星巴克的情況反過來。**瑞幸的加盟開在哪，雪王的幸運咖就跟到哪。**2022年，雙方加盟店增長數幾乎持平在八百左右。

8月份，瑞幸單方面停止了加盟商的入駐。在此之前，5月界面新聞曾報道，由於瑞幸可觀的淨利潤率，導致瑞幸在低線城市的加盟名額一票難求。

這次叫停，普遍認為是，**在加盟的基礎上，瑞幸開始要做“質”的追求。**根據財報後電話會議，新一輪的加盟開放將在今年的十二月份。

屆時，可根據瑞幸在加盟政策上的調整，對瑞幸的意圖做更準確的判斷。

3

有人説，瑞幸的成功，基於當下中國現磨咖啡市場的大火。

所以才能造就一個起死回生的瑞幸。

所以一個主播在抖音直播間高喊着“咖啡你衝不衝”，就能拿到上十億的播放，讓T97咖啡創始人高呼：一年內就要開出1001家門店，衝到未來中國咖啡市場的第一。

但是朋友，前面那個是真的，後面這個已經陷入加盟割韭菜的風波當中。

與上十億的播放相比，T97咖啡旗艦店最火的那一個月，場均直播銷量在2500件至5000件，這就已經很説明問題。

我們需要明確，中國的現磨咖啡在未來市場確實大有可為。

一是中國年人均咖啡消費杯數尚不足10杯，其中現磨咖啡數，更是隻有這十杯的十分之一不到，佔總量百分比的個位數。

二是，現磨咖啡行業同時增速還很快，近五年內年均增長都高達兩位數。

成長快，又有未來，唯一的問題出在現實層面。

把剛剛説的案例反過來思考，就是大部分中國人根本不喝咖啡，就算要喝咖啡，也是為了咖啡抗疲勞的功能性喝一杯速溶咖啡。而不會為了領略咖啡的美好，喝上一杯價格翻幾倍的現磨。

有這個錢，我不如喝奶茶，苦苦的咖啡怎麼和甜甜的奶茶鬥。

中國的咖啡品牌要解決兩個問題**：怎麼讓不喝咖啡的人來喝我的咖啡？怎麼讓喝了我咖啡的人從此只喝我的咖啡？**

瑞幸給出解法：打不過就加入。專業説法是，**Beveraged coffee。**把咖啡做成一杯奶茶，和奶茶競爭。現調奶茶已經是一片紅海，可現磨咖啡還是康莊大道。

等奶茶品牌不堪寂寞，比如奈雪、喜茶、茶顏悦色也想來做咖啡時，再用自己豐富的行業經驗輕易擊敗他們。

只是這個方法後來者卻沒法抄襲。

一方面，新品牌難以存活。在瑞幸、幸運咖已經“把價格打下來”的情況下，新品牌沒有強大的供應鏈和運營體系，同等價位下門店是沒法盈利的。

只能虧損換增長。

但一方面，新品牌又沒法在短期內找到新的突破口。消費品領域，消費者心智一旦被品牌攻陷，除非有新的玩法，否則習慣很難被改變。

國內區別於星巴克的新零售玩法，新的品牌山頭林立。如瑞幸、幸運咖等知名品牌，已經在藉助高速擴張，在不斷把品牌力轉化為有效市場，形成自己的壁壘。

與其他品牌比，瑞幸的壁壘還要多一層：他一開始就在建立自己的私域流量池。目前已有上億註冊用户、超2510萬交易用户、3000多萬公眾號粉絲和2800萬以上的私域用户。

瑞幸不靠市場，市場也沒法再打造出下一個瑞幸。

4

在披露第三季度財報前，瑞幸咖啡還發布了一份公司治理報告，系統性地回顧和總結了過去兩年瑞幸咖啡在治理體系、治理機制、文化價值等層面根本性的變化。

這份報告或許是想指出，瑞幸現在在尊重商業規律，重視自己的基本盤，所以才能蒸蒸日上。

但與他三年形成的反轉相比，這份報告還是不夠有説服力。

在正確的時間，做正確的事，但同時還要一點點，或很多的運氣。

這份報告更像是，時代的幸運兒，對着自己的過去和未來，在此刻寫下的醒句。