木屋燒烤創始人：當老闆不給員工謀福利，我還活着幹什麼！_風聞

作為2003年便創立的老品牌，與多數同行相比，木屋燒烤一直顯得頗具“個性”。創始人隋政軍曾放話“絕不花錢買流量、搞打折促銷”，同時，他也一直堅持開直營店，不做加盟生意。

但是近年來，我們驚訝地發現，一向穩定的木屋燒烤悄悄“變了”，眼下的木屋燒烤還是那個木屋燒烤，但卻又已經不是原來的那個木屋燒烤了。

近日，在紅餐網推出的系列化直播欄目《紅咖説》第3期，紅餐網聯合創始人、紅餐品牌研究院院長樊寧和木屋燒烤品牌創始人隋政軍，以及@33樓老宋主理人老宋，進行了一次特別對話。

對話中，隋政軍表示，前兩年木屋燒烤陷入了“內部思維陷阱”，以為自己已經做得很好了，總是想當然地將客流量下滑歸因於外部環境，但現實並非如此。而事實上，全國各地都有恢復得比木屋快、生意比木屋好的品牌。

同時，他也表示，過去十幾年，木屋燒烤在做標準化、連鎖化的過程中，太重視提高出品速度、降低成本、提高運營效率，而在一定程度上顧此失彼，忽視了顧客體驗感，部分丟掉了為顧客提供價值的初心，這是他今年最大的反思和教訓。

對於加盟一事，他當場“打臉”，表示明年木屋燒烤將開放內部加盟；對於爆品策略，他直言這是最大的一個“坑”。

當然，在“變”的表象下，隋政軍和木屋燒烤也仍然“固執”地堅持着一些事情。比如，不花錢買流量、打折促銷這件事，隋政軍就準備堅持一輩子。

堅持與變革並不相悖，品牌穩定、安心的力量也從來不是外部給予的。

正如老宋所説，面對仍舊不確定的環境，餐飲品牌們需要清楚的知道自己想要什麼、不想要什麼。是否選擇品類融合經營，要不要採用流量打法，推不推爆品策略等，最終都要看企業所處的階段，看企業到底最終到底想去到哪裏。

以下為直播對話實錄：

客觀地看待市場環境,多從自己身上找問題

紅餐網： 業內不少人都認為，燒烤是疫情後恢復最快的一個賽道，也是變化比較大的一個賽道。隋總您作為親歷者，您覺得目前燒烤賽道有什麼特點？今年整個燒烤賽道是否有發生一些比較顯著的變化？能否跟我們分享一下。

隋政軍：總的來看，雖然餐飲市場環境下行，但參與者和競爭態勢是愈發激烈了。一方面，新加入到燒烤這個賽道的品牌和創業者越來越多；另一方面，燒烤賽道各個品牌的創新玩法也越來越多了。

供給端，我覺得所有燒烤品牌，無論從品牌定位的差異化還是對產品的品質體驗和追求上，都處於持續上升的過程中；需求端，消費者對於產品品質的體驗、產品性價比以及產品選擇的品位也在逐步提高。因此，對於我們這些餐飲經營者來説，其實壓力非常之大。

紅餐網： 您覺得燒烤賽道有什麼主要特徵？或者您觀察到燒烤賽道在今年有哪些新的變化嗎？

33樓老宋：首先我認為燒烤是一個很好的餐飲類目，這三年燒烤整體的發展速度很快。因為燒烤、夜宵一類的賽道，都比較容易加入酒水，在特殊時期，吃燒烤、擼夜宵適合作為人們一種情緒發泄的方式。

我觀察到很多地區，人們解封后的第一選擇就是去吃一頓燒烤，這説明燒烤能給年輕人帶來較高的情緒價值。因此在這三年，燒烤的發展速度相對來説更快一些。

但是，大多數燒烤品牌面臨一個共通的難題，就是跨區域發展。

很多品牌都是在本地區域做得還行，一旦跨出舒適區，口味、供應鏈和管理上都容易出問題。這方面我認為木屋燒烤是值得借鑑學習的對象，尤其木屋採取的是直營模式，跨區執行的難度係數更大，對品牌標準化、門店氛圍打造、酒水銜接等都是一個很大的考驗。

最近三年，河南也誕生了一些發展得比較快的燒烤品牌，如李軍力燒烤、怪獸燒烤等，它們或多或少都借鑑了一些木屋燒烤的經驗，但到目前為止，它們整體上仍停留在自己的區域內，採用密集布點的方式來發展，很少有跨出大區域發展的動作。

紅餐網： 今年大家都在説求變，木屋燒烤在產品、組織、門店模式等方面是否也有做出一些調整、變革？如果有，這些變革背後都有怎樣的考量？變革的成效如何？

隋政軍：今年對於我們來説是憂喜參半。

我們的盈利狀況總體還算好，但同比客流量下降了，我一開始簡單地將原因歸結為市場的整個大環境不好，但到了下半年，我慢慢發現事情並非完全是這樣。我們注意到，進入燒烤領域的新玩家越來越多了，好多新店就開在木屋燒烤的旁邊，生意還非常好，這也讓我開始反思為什麼會出現這樣的情況。

最近幾個月我也帶着我的高管團隊開始探究這個問題：在所謂經濟下行、消費降級的背景下，為什麼一些燒烤店還能取得非常好的經營業績？

通過仔細調研，我發現這些年我們陷入了一個“內部思維陷阱”，那就是認為自己做直營、跨區連鎖生意還不錯，就想當然地將客流量下滑歸因於外部環境，但現實並非如此。全國各地都有恢復得比我們快、生意比我們還好的品牌。

這些品牌、餐飲店到底厲害在哪？經過分析，我認為核心還是在於顧客體驗以及產品好不好吃兩個方面。

因此，我今年最大的感悟就是，生意能不能做好，能不能做長久？本質在於品牌進化的速度夠不夠快。當然這其中有些東西是要始終堅守的，比如對出品的追求，即便在特殊時期，也不例外。

所以，任何時候要客觀地看待市場環境，多從自己身上找問題。我對於未來還是充滿信心，要堅持把自己的事情做好，提升顧客體驗，堅守餐飲初心。

追求絕對的標準化，最後只會流於平庸

紅餐網：直營模式本質是為顧客提供穩定品質的輸出，從而持續不斷地維持信任感，但同時這其中也有一個悖論，就是當連鎖門店越多的時候服務和產品的稀缺性就會受到挑戰，如何維持品牌稀缺性和門店規模二者的平衡？

隋政軍：從前不少餐飲人將麥當勞的連鎖化發展模式奉為終極學習榜樣，但我認為麥當勞是快餐屬性，它的經驗不完全適合燒烤品牌來借鑑。假如燒烤品牌將產品做得中規中矩，一切追求標準化，那就把自己的稜角和特色都磨掉了，最後就會流於平庸。

為什麼做特色就不能做連鎖？為什麼要追求絕對的標準化？我認為特色和標準化彼此之間並不衝突。

過分強調標準化，會陷入“為了標準而標準”的誤區。比如我的員工烤一個串，必須嚴格按照公司的SOP標準流程、標準火候、標準時間、標準手法來進行烤制，這有什麼意思呢？我們允許門店燒烤師傅有一點點自己的創新和創意，因為這恰恰關係到門店的特色。

其實，連鎖化、標準化的大型企業近年來在中國頻頻受到挑戰，比如星巴克，這放在過去是不可想象的。如果我們為了標準化而標準化，就可能陷入一種大型連鎖企業的過度自信當中，而忽視了產品好不好吃這一根本問題。

顧客選擇進店吃飯的原因，不是因為這家店是一家標準化的大型連鎖店，而是因為這家店好吃。很多連鎖品牌打着標準化、提升效率的旗號來扼殺“好吃”，但在顧客心裏，不好吃的店就算開了一萬家，也依然不好吃。

過去十幾年裏，我反思木屋燒烤在做標準化、連鎖化的過程中，部分丟掉了為顧客提供價值的餐飲初心，我們太重視提高出品速度、降低成本、提高運營效率，而在一定程度上顧此失彼，忽視了顧客體驗感，這是我們今年最大的反思和教訓。

我認為越是大型連鎖的品牌，手裏掌握的行業資源越多、優勢越大，越應該負起責任來把品類做好，把品類的特色發揮到極致。

33樓老宋：在疫情時期的特殊環境下，很多餐飲企業的確面臨着被限制堂食的直接困難，對於餐飲市場來説，消費者減少外出吃飯頻次也對整體造成了很大影響。

但我們發現，即便這樣的情況下還是會有一些品牌逆勢上揚，品牌的熱度也依然很高，一旦經營恢復正常之後，消費者總是會優先選擇這些品牌。

究其原因，我認為雖然連鎖化讓餐飲門店越來越沒特色，一定程度上喪失了稀缺性，但連鎖化可以讓更多的人體驗經過市場反覆驗證的產品，連鎖做得好的品牌也往往由此走向經典化。

比如麥當勞在全球的很大部分收入來自遊客。當你旅遊的時候，不知道要吃什麼，你看到一家麥當勞，就會定下心來，因為你知道麥當勞能為你提供穩定的產品，以及還不錯的用餐體驗。而這就是連鎖店提供給大多數人的價值。

市場總是會不斷湧現出新的挑戰者，但是經典的產品和穩定的出品仍然會打動消費者。像木屋燒烤由原來的單店然後逐步規模擴張，逐漸提煉出自己的產品調性，且多年來一直保持着產品和服務的穩定，因此顧客會對其持續產生信任感。

品牌發展到最後比拼的就是誰能為消費者提供持續不斷的信任感，誰做到了，誰就能成為經典。反之，像很多網紅品牌，依賴於反覆推出新品來製造聲量。但隨着事件的推移，這些品牌的長期復購率、熱度會下降。

在餐飲的漫漫征途中，做經典、做穩定、做很多人心目中產品品質的保障，比做爆品網紅店更難。

打折促銷、花錢買流量的事，一輩子不幹！

紅餐網： 其實去年我們也專訪過隋總，當時也在業內引發了很大的討論。當時隋總説，“打折促銷、花錢買流量的事堅決不幹！誰幹，和誰急！”現在木屋燒烤還是沒有做任何打折促銷嗎？為什麼您如此“反對”促銷、打折這些形式？在不打折、不促銷的情況下，木屋燒烤是怎麼盤活門店客流的？

隋政軍：不花錢買流量，不打折促銷這件事，是我至今堅持，而且準備堅持一輩子的。

現在中國餐飲市場競爭激烈，整個處於供大於求的狀態，這也倒逼着餐飲業升級。對於消費者來説，儘管消費頻率降低，但消費的質量卻在上升，他們希望花同樣的錢買到更值得的產品，在此背景下我認為供方進行打折、促銷毫無意義。

前段時間，我一朋友發現深圳有個品牌模仿木屋燒烤，他跟我説，這個品牌正在滿大街搞促銷打折，送“30元代100元”的代金券，還説是木屋燒烤送的。朋友問我要不要去舉報一下，我説不用着急，當一個餐飲門店需要靠30抵100的代金券和發打折廣告來生存的時候，它還能活多久呢？

剛剛彈幕有夥伴問我，“木屋燒烤什麼時候加工資啊？”我很負責地告訴大家：1月1號就漲工資！不管疫情怎麼樣，不管公司收入怎麼樣，我先給大家這個保障。為什麼？當老闆不給員工謀福利我還活着幹什麼！

本質上，作為企業管理者，我們需要為所有夥伴們的勞動負責。我認為我們應該讓夥伴的勞動成果增值，而不是把他們的付出給打折賤賣了。

作為餐飲企業，我們也應該把產品做到極致，提高產品的價值，從而一分不少地拿到應有的回報，而不是靠打折促銷生存。

紅餐網： 打折促銷是餐飲店的常態化操作，宋老師您怎麼看打折促銷換流量這個方式？如果餐企不使用這個方式還有沒有別的辦法帶來流量？

33樓老宋：同意隋總的觀點，我也不認為打折促銷對於一個品牌的長期發展有利。

好品質不應該打折促銷，因為這樣一方面會讓品牌偏離原來的定位空間，另一方面也會導致可分配利潤不夠。換句話説，打折促銷吸引來的顧客很多是羊毛黨，一旦不打折了，這部分顧客也會很快流失掉。打折促銷對於一個品牌的長期價值是有損害的。

但是關於餐飲企業利用流量的問題，我認為所有的品牌最終都需要通過“流量x轉化率=客流”這個過程來獲得客流，只是採取的具體方式不一樣。

像木屋這樣的燒烤頭部品牌，其本身就自帶流量，只需要不斷推出好的產品，讓別人產生持續性的復購，就能夠保持出類拔萃，這屬於被動流量。

但對於一些早期階段的品牌或是一些小品牌，還是會主動通過多種方式主動獲取流量，比如通過營銷事件設置，刻意把自己的某些特點放大做宣傳或者是吸引更多的人進來挑戰，從而獲得品牌曝光。還有一些品牌會選擇多種渠道做廣告，或者在一些流量平台進行推廣等。但打折促銷、送券的確是其中最差的一種辦法。

總的來講，品牌可以不投流量、不花錢買流量，但品牌還是需要曝光的，品牌需要不斷的激活顧客的想法，就像跟顧客打招呼，“嗨，你有沒有想起我”“有沒有想來吃碗飯”，要喚起顧客的需求。

外賣值得做，但堂食與外賣店要分離

紅餐網： 之前我們在街上看到，木屋似乎開了專門做外賣的門店？現在木屋是堂食店只做堂食，外賣店做外賣的分工嗎？今年以來，行業對外賣的討論也很多，在當前以及未來的形勢下，對於外賣這件事，您是怎麼看的？到底要不要做外賣，又怎麼做外賣？

隋政軍：外賣的重點不在於做還是不做，而是在於怎麼做。

木屋燒烤所謂的“去外賣”指的是堂食門店不讓做外賣。因為外賣會破壞堂食門店的秩序，外賣要求短時間內送達，於是外賣單在門店正常營業中經常是“插隊大户”，導致發生一種隱形的不公平現象，同時也擠佔堂食門店的資源。

我們在2020年疫情剛開始的時候做了一波外賣，效果非常好，如果當時沒有外賣拯救收入的話我們的日子可能也會很難過。但是堂食門店做外賣後一些問題也隨之而來，比如訂單多的時候很多外賣小哥擠在窗口等取菜，影響了堂食正常上菜的秩序。

當時這個現象引發了我的一番思考：對於餐飲品牌來説到底是外賣重要還是堂食重要？

我認為，堂食不在了，外賣也做不久，但堂食做好了，外賣隨時都能做，而且堂食店做好了以後是對外賣店最好的引流、宣傳。所以我當時在外賣生意還不錯的情況下選擇斷掉外賣，優先保住堂食。

停了堂食店的外賣後，我們開始思考如何做外賣。針對外賣的特性，我們對外賣的產品線和商業模式做了一定的規劃，現在我們仍然在探索中，但目前開出的外賣專門店效果非常好。木屋燒烤堂食門店一共200多家，外賣店主要開在廣深地區，至今總共做了一年時間，就已經發展出100多家外賣專門店，而且每個門店經營效果都不錯。

所以我的總體感受是，外賣市場值得餐飲品牌去做，顧客對於外賣有很大的需求，最重要的是想清楚該怎麼做。我的建議是堂食店與外賣店分離。未來，外賣專門店也是木屋燒烤重點發力的方向。

紅餐網： 同樣的問題也請老宋分享一下。您怎麼看待外賣？您覺得有哪些門店是比較適合做外賣的、哪些是比較不適合做外賣的？

33樓老宋：這三年，外賣成了很多餐飲門店幾乎是唯一的經營方式，因此外賣越來越受到重視。

什麼樣的門店不適合做外賣？我認為，第一，偏體驗型的餐飲做外賣對品牌的傷害比較大，因為它原本的客單價是包含了體驗部分的，而外賣沒有體驗的部分，客單價卻不能因此而隨意降價，降價就變成打折促銷了，就回到了我們前面所説的長期價值折損的問題。所以這類型的門店做外賣會比較痛苦。

其次是偏堂食，出餐5-10分鐘內口感最佳的品類不適合做外賣。

什麼樣的門店適合做外賣？首先，燒烤是在外賣上表現非常突出的品類。它的口味隨外賣配送時長而散失的程度相對而言沒有那麼嚴重。其次，快餐品類也很適合做外賣，很多快餐現在設置了專門的外賣通道，呈現堂食、外賣兩種出餐渠道並行的方式。

另一方面是，相對於堂食來説，外賣門店選址側重於區位，而非點位，只需要在某個區域內建店，能夠覆蓋該區的外賣範圍就可以了。

所有餐飲品類，能做外賣的都應該把外賣做起來，可以讓顧客先吃到產品，再去店內體驗。

羨慕別人的地，不如耕好自己的一畝三分地

紅餐網： 我們也注意到，今年以來，燒烤賽道吸引了不少企業跨界而來，比如：海底撈推出了外賣燒烤業務；海倫司在湖北開了一家融合了大排檔、小酒館、燒烤等夜間消費業態的門店……可以看到越來越多的品類開始與燒烤融合。

隋總您覺得，燒烤與多品類的融合會不會成為一種發展趨勢？您怎樣看待這種多品類融合的發展方式？木屋燒烤會不會考慮延伸相關的模式？

隋政軍：我沒有想要“反向融合”，加入別的餐飲品類的念頭。就燒烤這個品類而言，我人生剩下的20年光幹好這一件事就足夠了，別人的地兒再好，耕好自己的一畝三分地更重要。

去年我們也有做小酒館的想法，但今年我看小酒館的風潮也漸漸消退了。類似的風潮每年都有，但回過頭去看，餐飲企業比拼的都是在品類中根扎得有多深，而不是向外延展得有多廣，向外延展有可能會弱化品牌的特點。

就拿木屋燒烤來説，我們僅研究一串羊肉烤串的做法，其中就有無數的學問，燒烤這個品類我們繼續深耕十年、二十年可能都耕不完，放着自己的“地”不種，跑去別人家的“地”裏薅兩把草，這不能解決自己的生存發展問題。

紅餐網： 宋老師，站在您的立場，您怎麼看待燒烤與其他多品類融合的發展方式？您認為當前的形勢下，燒烤類企業可以做哪些準備？

33樓老宋：燒烤這個品類天然有與酒融合的屬性。這就導致很多“外來物種”想要往燒烤品類入侵，而很多人認為品類融合創造的“新物種”一定會帶來新風口，所以蜂擁而上、追逐熱點，其實沒有很大的必要。

我認為餐飲人不需要交那麼多朋友，很多餐飲人注重廣泛交際來獲得信息和資源，但最終解決問題的辦法本質上仍取決於品牌自己。一些創業者盲目追逐新風口的原因，可能恰恰是因為自己的“地”裏不長“莊稼”，所以害怕錯過每一班車。

我的經驗是，如果每個風口都想抓，那麼每個風口都不會是很好的機會。大多數長期做餐飲的人都是專注於一個品類，如果餐企在品類賽道中做得足夠好，你會發現還有大量的任務沒完成，是沒時間產生抓風口的想法的。

至於“炸串+酒吧”的小酒館經營模式能不能長期成立，我目前也持觀望態度。我個人認為未來酒吧還是酒吧，燒烤店還是燒烤店，這兩者並不能完全有機地融合到一起。

爆品策略是個巨大的“坑”

紅餐網： 有傳聞説，木屋燒烤的羔羊肉串8年沒漲價，卻仍保持好品質，如何維持產品的品質和企業利潤？

隋政軍：在此我要澄清一下，我們並沒有堅持8年不漲價，而是採取了比較慎重的漲價策略。

我認為爆品策略是一個巨大的“坑”，在這裏我也分享一下我的“血淚史”，希望能為餐飲同行提供一些借鑑。

一開始我也被爆品策略誘惑，覺得打造出一個爆品，整個門店依靠這款爆品，供應鏈簡化了、效率又高，何樂而不為呢？於是我們一心撲在打造爆品這件事上，專注於精簡SKU，結果供應鏈越做越短，漸漸丟失了作為休閒餐飲品牌的產品豐富度。

其實，燒烤是一門休閒餐飲，這就要求產品的自由組合度高。當我們一味地收縮SKU來提高運營效率，以及用銷售數據排名做單品淘汰標準的時候，這雖然符合爆品打造邏輯，但卻違背了燒烤品類的常識。

那些通過數據淘汰掉的小眾而有特色的單品，它們的銷售佔比確實不高，但很多顧客卻是為了這種特色產品才來到店裏的，聚焦爆品策略會讓我們忽略長尾單品對顧客的吸引力。

木屋燒烤把羊肉串做好了是我們的基本功，但是沒有哪個顧客是因為我們只把羊肉串做好了來消費的，我們做連鎖品牌、做大店，會讓顧客對我們的產品豐富度產生較高期待，他們希望我們的每一個單品都要好吃。一個餐飲品牌想要發展為一個成熟、穩定、長期的品牌，不能單靠爆品“一招鮮吃遍天”。

因此，2023年我對我們品牌的要求就是不做爆品了，而要追求道道單品都好吃。同時，以前淘汰掉的很多單品，我們要重新撿起來，真正站在顧客的角度滿足他們的需求。

紅餐網： 宋老師怎麼看待餐飲的爆品戰略？

33樓老宋：我同意隋總的觀點，但我認為也要分階段看。

對於初創品牌，爆品策略仍然是有效的。舉個例子，一家新創的燒烤品牌開在木屋燒烤旁邊，被人識別的概率不大，它必須靠突出某個單品來表達自己的不同，從而快速獲取到客户和流量，讓顧客能快速選擇自己。

但走到成熟階段，品牌的戰略選擇會發生轉變。比如巴奴早期用毛肚火鍋來標識自己，但現在把毛肚標籤去掉了，變成主打“12護法”，説明它在當下的階段已經不需要毛肚爆品來進行差異化定位了，而是像隋總説的那樣，追求產品“道道都好吃”，側重為顧客帶來更好的綜合體驗感。

所以爆品策略不是不能用，而是要分階段用，一個初創餐飲品牌仍然可以通過它快速打造知名度。

明年，木屋燒烤將開放內部加盟

紅餐網： 木屋燒烤一直以來只做直營不放加盟，然而市面上有不少山寨品牌擦邊或者“碰瓷”木屋燒烤。在餐飲界裏，山寨問題相對來説是個比較普遍的痛點。不知道二位對品牌保護這個問題有怎樣的看法？

隋政軍：明年，木屋燒烤將開放加盟，只對內部員工開放，而且加盟店只開在三四線城市。

為什麼開放加盟？第一，對於我來説，我做加盟的目的，是立足於品牌長遠的發展。品牌發展離不開優秀的夥伴，夥伴事業好了，品牌也能更好地前進。我希望木屋燒烤的團隊中優秀的員工，能夠有機會通過加盟擁有一份自己單獨的事業；第二，我們通過今年的探索認為，外賣專門店是一種非常適合內部加盟的模式，1-2個人就可以把店開起來。

為什麼只對內開放加盟？我覺得一個企業最根本的是要為員工着想，只有為員工着想，企業才有真正的凝聚力和戰鬥力。

我也不擔心加盟店多了以後會對品牌造成影響，因為我們採用的是內部加盟、小型外賣專門店的形式，加盟者自己就是門店核心員工。我認為那種希望通過加盟來當老闆，加盟者自己不參與門店日常運營的店，不容易取得成功，因為這樣的加盟店很難留住人才，人員流動頻繁會導致團隊穩定性、積極性下降，長期下來其經營結果可能不會令人滿意。

因此，我認為加盟不是不能做，而要看怎麼做，小店加盟形式有機會。

關於品牌保護問題，之前李家木屋燒烤到工商局要求撤銷我們木屋燒烤的商標，我們沒有主動去找他們的麻煩，但現在疫情三年後，他們的門店也消失得差不多了，這就説明時間會證明一切。

紅餐網： 宋老師如何看待品牌保護和隋總剛剛説的開放內部加盟的方式？

33樓老宋：我也贊同隋總的觀點，首先開放加盟這個形式要區分為內部孵化加盟和外部招募加盟。相對而言，外部招募加盟模式適合那些標準化程度比較高的餐飲店，通過加盟這類品牌能夠保障加盟者的收益“下限”。

然而人員管理任務比較重、對產品出品要求比較高的餐飲店，就不太適合外部招募加盟模式。因為很多加盟者並沒有當老闆、當管理者的經驗，而內部孵化就能避免這一問題，也保障了門店的管理水平。

同時，內部孵化加盟也是一種很好的員工激勵形式，真正激勵員工將門店收益與個人努力掛鈎。

紅餐網： 隋總之前形容今年做餐飲的整體感受是“憂喜參半”，為什麼？木屋燒烤下一步還有沒有其他新規劃、新動作？

隋政軍：“憂”指的是木屋燒烤面臨的現狀，自身的確存在不少問題，同時市場競爭變得更激烈。

“喜”是指在面臨危機的過程中，我們真正想明白了一些事情到底該怎麼做。

未來要如何做？第一就是要提升顧客體驗，做出我們自己的特色，真正為我們的顧客提供價值。第二是要為通過內部加盟，為員工創造價值，讓他們成為自己烤串的“老闆”，激發他們的主動性、積極性。這兩件事做好了，品牌沒有發展不下去的道理。

紅餐網： 宋老師如何看待未來燒烤賽道的發展趨勢？燒烤品牌破局的發力點可能在哪些方面？

33樓老宋：燒烤品牌破局的發力點，第一是隋總上面提到的內部員工激勵的問題，其實也是內部效率如何提升的問題。

在餐飲標準化過程中，我們可以教給每個員工標準化動作，但員工有沒有按照標準執行，我們無法做到當下監督，那麼我們就只能通過激發員工的自主性，激勵他們主動地去執行。這背後就需要我們讓員工的收益與公司發展掛鈎，讓優秀、努力的人能夠取得回報。公司上下共同積極做大盤子的過程中，品牌的競爭力就自然出現了。

第二是供應鏈鍛造問題，小企業在起步的時候如果沒有供應鏈優勢，未來在品類上會越來越難突破。

實際上，餐飲的紅利期已經過去了，以前我聽一個餐飲老闆説“我早上買的是菜，晚上收回來的是錢”，過去這種粗糙的經營方式能夠在餐飲賽道掙到錢，但未來肯定是不行了，餐企要有數字化管理能力，效率要更高，產品服務都要更好，才有可能突圍。