製造業玩不轉生態打法_風聞

曾幾何時，生態模式在製造業中大行其道。

所謂的生態模式，就是通過投資+管理的方式，網絡一大批產業鏈創業公司。在這種模式下，頭部公司不用付出大量成本，就可以快速進入很多新賽道，因此很受投資人喜愛。

這幾年，生態模式也暴露出了很多問題：受制於成本、利潤的博弈，投資企業與被投企業的利益無法高度綁定。這也是為什麼生態打法的公司也紛紛改變打法，開始加大了對產業的垂直整合。

所謂垂直整合，是指公司將產品鏈條的全部或者大部分納入到自身內部，對整個上下游實行強管控。實際上，相比生態模式，垂直整合才是製造業成功的秘訣。

特斯拉的成功就是最好的例子。很多人都認為，特斯拉的優勢只在品牌的先發優勢，但事實並非如此。馬斯克就是垂直整合理念的忠實踐行者。與其它企業的外包不同，特斯拉在關鍵零部件領域都進行了收購。在超級工廠裏，特斯拉甚至還有電池、電驅等核心零部件產線。

對產業關鍵領域的整合，給特斯拉帶來了諸多優勢。以成本端為例，由於特斯拉具備電池生產能力，因此其電池採購價格要比行業便宜四分之一。

下面，我們就從更多商業案例中，來探討垂直整合對製造業來説有多重要。

/ 01 /庫卡，如何從四大機器人家族掉隊？

ABB、發那科、安川電機、庫卡在工業機器人領域盛名已久，並稱全球四大機器人家族。在巔峯時，四大家族瓜分了全球機器人領域過半的市場份額，並且各家的市場份額差距也不算大，行業老四的庫卡市佔率不過比老大發那科差5個百分點，比老三安川電機差1個百分點。

但最近幾年，庫卡多少有掉隊的嫌疑。在2015年的時候，庫卡的淨利潤竟然只有發那科的十分之一，到了2018年，全球工業機器人仍在穩健發展，但庫卡訂單金額下降了不到10%。遇到發展瓶頸的庫卡，最終也淪落被賤賣給美的的地步。

為什麼四大機器人家族出現分野？核心原因是，庫卡沒有核心零部件的生產能力。與其他三家相比，庫卡更像是一個“組裝廠”，本身不具備任何關鍵零部件的生產能力，只通過外部零部件採買，進行產品層面的組裝。而其他三家企業全都能夠自產伺服電機，驅動器等機器人核心零部件。

比如，ABB的前身其實是一家電氣公司，但在上世紀90年代，歐洲發電站建設高峯已過，公司開始將注意力放在更有潛力的工業機器人市場。但ABB起初並不具備機器人的生產能力，為了補足這個短板，ABB從1991年開始就陸續收購全球工業機器人和控制系統。

其中，最為關鍵的一筆收購是1999年公司收購Elsag Baile。Elsag Bailey 是全球自動化系統、測量產品以及儀器儀表的領先供應商，產品應用到電力、金屬等多個行業的機器人產品中。ABB也就是靠着這筆關鍵併購，逐漸形成了機器人零部件的關鍵生產能力。

而在機器人領域，是否具有在關鍵部件的技術優勢又是企業取得成功的關鍵。機器人產業鏈中，控制器、傳感器、減速機、數控系統等上游關鍵零部件因為有很高的生產壁壘，採購價格也很高，能夠佔到機器人成本的70%以上，具備自生產能力，顯然更容易實現成本領先。發那科的機器人價格就要比庫卡低10%。

種種商業案例的啓示下，各製造業龍頭的垂直整合動作也愈發頻發。那麼為什麼產業龍頭最後都避免不了要走垂直整合的道路呢？

/ 02 /製造業中的超額利潤從何而來？

四大機器人家族中，不做垂直整合的庫卡，毛利率要比其他三家企業低10-20個百分點。新能源汽車中，特斯拉作為垂直整合的典範，毛利率也要比蔚來、小鵬等新勢力高10個以上的百分點。

通過上面的這些案例，不難發現，垂直整合的企業，往往能夠享有更高的利潤率。利潤差距，來源成本和產品溢價兩方面。

按照大部分人的認知，水平分工能夠通過大規模製造壓低生產成本，使其較垂直整合企業獲得成本優勢。但這種成本優勢只是相對而言，其前提是，整個行業的生產流程高度一致，大家也都採用完全相同的零部件。

但到了現實世界，就有了更多的影響因素。舉個例子，特斯拉控制着製造的主要環節，甚至部分的核心部件也是自己生產。而國內新勢力目前主要走代工模式。按常理來説，原本更側重產業分工的新勢力應該成本更低。但數據是，特斯拉每輛車的生產成本要比蔚來低大約25個百分點。

如果結合各家企業的零部件數量，就不難理解新勢力與特斯拉的成本差距了。同樣都是新能源汽車，李斌和何小鵬都提到過一個汽車的零部件有3萬個，而馬斯克説過，Model 3的零部件是1萬個。需要零部件更少的特斯拉，自然會在生產成本上花費更少。

那麼為什麼特斯拉需要的零部件只有行業的三分之一呢？特斯拉的前成產副總裁Greg Reichow把這歸功於垂直整合。在Greg Reichow看來，特斯拉通過收購和自研，集成了很多外界很難商用的技術，幫助特斯拉突破了常規汽車的設計和製造極限，最終使特斯拉通過最經濟實惠的技術迭代路線，實現了成本領先。

以上還只是財務成本的考量，垂直整合還可以幫助企業降低很多隱形成本，比如，更短的新車交付週期、更快的迭代、更好的產品體驗的研發。拿產品體驗來説，蔚來ES6的底盤質感一直備受詬病。

但這並不是蔚來不想解決，而是受到供應商的制約。改底盤涉及到產品結構和ECU的調試，蔚來不僅自己做不了主，還需要同時向三、四個供應商提要求。但問題是，供應商相互之間要協調，效率很低。但到了蔚來ET7，底盤質感變好了。主要原因就是蔚來自己開發底盤控制器，供應商只要按照底盤控制器提供零部件即可。

當然，龍頭垂直整合也不是單純從成本考慮，其更大的作用是提高產品溢價。最常見的一種情況是，企業通過對關鍵零部件的收購或自研，創造了一套以新技術、新架構為依託的新產品，然後憑藉高度垂直整合的模式以及先發優勢獲得高增長和議價空間。

蘋果就是一個很好的例子。2007年，蘋果收購了帕洛奧圖一家150人的微處理器設計公司P.A.Semi，開啓了自研芯片旅程。此後三年，經過持續地研發與調試後，蘋果設計出一款為自家手機定製的系統單芯片（SoC），既幫助蘋果大賣的A4芯片。

而在此前，包括蘋果在內，所有手機廠商都是使用英特爾的研發芯片。蘋果將英特爾芯片替換到A4芯片後，蘋果手機實現了更低功耗、更高的計算速度。消費者能夠感知到的體驗就是，蘋果手機壽命超過行業的2倍，流暢速度超過行業的50%。靠着產品力的增強，蘋果最終實現了品牌溢價，其產品毛利率要比國內手機廠商高近30個百分點。

當然，除了財務層面的考量外，垂直整合還有一個終極目標，就是產業地位。

/ 03 /製造業的江湖座次是怎麼排的？

比亞迪汽車電子事業部總工程師羅如忠曾分享過一個故事，他們早年向博世採購剎車系統，對方報價2000元/套，比亞迪覺得太貴，決定自己搞，成功之後，比亞迪拿着自家產品再去找博世，對方立刻報價到800元/套。

比亞迪的例子，一種程度上就是產業地位上的體現，製造業中的競爭邏輯就是，你沒有，我就高價賣給你，你有了，萬事好商量。

而垂直整合，往往能夠幫助企業獲得更高的產業地位，提升對整個產業鏈的控制能力。

在新能源汽車領域，新能源汽車銷量大增，但動力電池價格不降反升，最近兩件，磷酸鋰價格漲超10倍。所以，我們看到，雖然新勢力交付量在提升，但沒有因為規模效應，帶來毛利率提升。比如，蔚來二季度新車交付量同比增長14.4%，但毛利率反而下降了近6個百分點。

而動力電池價格增長，並非供需關係，更像是產業地位的博弈。李斌就表示，“碳酸鋰價格不斷增長是我們毛利率下滑的主要原因，目前看來，碳酸鋰並不是因為市場緊缺，供貨緊張而存在的價格上漲問題，目前沒有哪個汽車公司買不到電池，大家都能買的到，價格卻還是維持這麼高，這是問題的關鍵，所以目前我們只能希望未來碳酸鋰的價格可以慢慢降下來，回到它該有的價位。”

雖然新能源苦電池廠商久已，但特斯拉受到的影響很小。上半年特斯拉毛利率仍同比提升了5個百分點。毛利率還在提升，很大程度上就是因為特斯拉對產業鏈有更大的把控能力，特斯萊動力電池的採購價格為每千瓦時142美元。而電動車行業平均成本為186美元。前不久，松下甚至公開抱怨過給特斯拉供貨沒利潤。

特斯拉有更強的產業溢價能力，是因為沒被卡脖子。2019年2月，特斯拉收購了Maxwell，獲得了乾電極技術，2019年7月，公司又收購了設備製造商Hibar，這兩筆收購幫助特斯拉在超級工廠中，建成了一條電池生產線，進而削弱了供應商的話語權。

更重要的是，特斯拉通過對核心領域的垂直整合，重新定義一個行業，讓產業其他參與者，跟隨標準，為自己打工。比如，特斯拉喜歡通過垂直整合建立產品標準，讓供應商為自己做定製，就拿智能儀表盤來説，供應商都是根據特斯拉Model3/Y原車的中控數據進行定製的。通過這種定製，特斯拉讓產業鏈對自己變得更廉價，自己也從產業鏈中拿到更多的利潤。

舉個例子，以前的供應商，主要是賣功能，軟件+硬件打包一起賣，相應的溢價也比較高。但特斯拉定製之後，特斯拉可以將軟件自己集成到平台上，供應商只需要老老實實的做硬件。相當於切走了供應商的一大塊利潤。所以，特斯拉的淨利率（15%）比蔚來的毛利率（13%）還要高。

通過以上種種案例，不難發現，垂直整合既可以幫助企業獲得更高的產品溢價，也能幫助企業提升產業地位，是製造業龍頭繞不開的道路。而生態打法的美好只存在在夢裏。