製造業玩不轉生態打法_風聞
读懂财经研究所-注册制时代,价值新坐标。2022-12-06 11:19
曾幾何時,生態模式在製造業中大行其道。
所謂的生態模式,就是通過投資+管理的方式,網絡一大批產業鏈創業公司。在這種模式下,頭部公司不用付出大量成本,就可以快速進入很多新賽道,因此很受投資人喜愛。
這幾年,生態模式也暴露出了很多問題:受制於成本、利潤的博弈,投資企業與被投企業的利益無法高度綁定。這也是為什麼生態打法的公司也紛紛改變打法,開始加大了對產業的垂直整合。
所謂垂直整合,是指公司將產品鏈條的全部或者大部分納入到自身內部,對整個上下游實行強管控。實際上,相比生態模式,垂直整合才是製造業成功的秘訣。
特斯拉的成功就是最好的例子。很多人都認為,特斯拉的優勢只在品牌的先發優勢,但事實並非如此。馬斯克就是垂直整合理念的忠實踐行者。與其它企業的外包不同,特斯拉在關鍵零部件領域都進行了收購。在超級工廠裏,特斯拉甚至還有電池、電驅等核心零部件產線。
對產業關鍵領域的整合,給特斯拉帶來了諸多優勢。以成本端為例,由於特斯拉具備電池生產能力,因此其電池採購價格要比行業便宜四分之一。
下面,我們就從更多商業案例中,來探討垂直整合對製造業來説有多重要。
/ 01 /庫卡,如何從四大機器人家族掉隊?
ABB、發那科、安川電機、庫卡在工業機器人領域盛名已久,並稱全球四大機器人家族。在巔峯時,四大家族瓜分了全球機器人領域過半的市場份額,並且各家的市場份額差距也不算大,行業老四的庫卡市佔率不過比老大發那科差5個百分點,比老三安川電機差1個百分點。
但最近幾年,庫卡多少有掉隊的嫌疑。在2015年的時候,庫卡的淨利潤竟然只有發那科的十分之一,到了2018年,全球工業機器人仍在穩健發展,但庫卡訂單金額下降了不到10%。遇到發展瓶頸的庫卡,最終也淪落被賤賣給美的的地步。
為什麼四大機器人家族出現分野?核心原因是,庫卡沒有核心零部件的生產能力。與其他三家相比,庫卡更像是一個“組裝廠”,本身不具備任何關鍵零部件的生產能力,只通過外部零部件採買,進行產品層面的組裝。而其他三家企業全都能夠自產伺服電機,驅動器等機器人核心零部件。
比如,ABB的前身其實是一家電氣公司,但在上世紀90年代,歐洲發電站建設高峯已過,公司開始將注意力放在更有潛力的工業機器人市場。但ABB起初並不具備機器人的生產能力,為了補足這個短板,ABB從1991年開始就陸續收購全球工業機器人和控制系統。
其中,最為關鍵的一筆收購是1999年公司收購Elsag Baile。Elsag Bailey 是全球自動化系統、測量產品以及儀器儀表的領先供應商,產品應用到電力、金屬等多個行業的機器人產品中。ABB也就是靠着這筆關鍵併購,逐漸形成了機器人零部件的關鍵生產能力。
而在機器人領域,是否具有在關鍵部件的技術優勢又是企業取得成功的關鍵。機器人產業鏈中,控制器、傳感器、減速機、數控系統等上游關鍵零部件因為有很高的生產壁壘,採購價格也很高,能夠佔到機器人成本的70%以上,具備自生產能力,顯然更容易實現成本領先。發那科的機器人價格就要比庫卡低10%。
種種商業案例的啓示下,各製造業龍頭的垂直整合動作也愈發頻發。那麼為什麼產業龍頭最後都避免不了要走垂直整合的道路呢?
/ 02 /製造業中的超額利潤從何而來?
四大機器人家族中,不做垂直整合的庫卡,毛利率要比其他三家企業低10-20個百分點。新能源汽車中,特斯拉作為垂直整合的典範,毛利率也要比蔚來、小鵬等新勢力高10個以上的百分點。
通過上面的這些案例,不難發現,垂直整合的企業,往往能夠享有更高的利潤率。利潤差距,來源成本和產品溢價兩方面。
按照大部分人的認知,水平分工能夠通過大規模製造壓低生產成本,使其較垂直整合企業獲得成本優勢。但這種成本優勢只是相對而言,其前提是,整個行業的生產流程高度一致,大家也都採用完全相同的零部件。
但到了現實世界,就有了更多的影響因素。舉個例子,特斯拉控制着製造的主要環節,甚至部分的核心部件也是自己生產。而國內新勢力目前主要走代工模式。按常理來説,原本更側重產業分工的新勢力應該成本更低。但數據是,特斯拉每輛車的生產成本要比蔚來低大約25個百分點。
如果結合各家企業的零部件數量,就不難理解新勢力與特斯拉的成本差距了。同樣都是新能源汽車,李斌和何小鵬都提到過一個汽車的零部件有3萬個,而馬斯克説過,Model 3的零部件是1萬個。需要零部件更少的特斯拉,自然會在生產成本上花費更少。
那麼為什麼特斯拉需要的零部件只有行業的三分之一呢?特斯拉的前成產副總裁Greg Reichow把這歸功於垂直整合。在Greg Reichow看來,特斯拉通過收購和自研,集成了很多外界很難商用的技術,幫助特斯拉突破了常規汽車的設計和製造極限,最終使特斯拉通過最經濟實惠的技術迭代路線,實現了成本領先。
以上還只是財務成本的考量,垂直整合還可以幫助企業降低很多隱形成本,比如,更短的新車交付週期、更快的迭代、更好的產品體驗的研發。拿產品體驗來説,蔚來ES6的底盤質感一直備受詬病。
但這並不是蔚來不想解決,而是受到供應商的制約。改底盤涉及到產品結構和ECU的調試,蔚來不僅自己做不了主,還需要同時向三、四個供應商提要求。但問題是,供應商相互之間要協調,效率很低。但到了蔚來ET7,底盤質感變好了。主要原因就是蔚來自己開發底盤控制器,供應商只要按照底盤控制器提供零部件即可。
當然,龍頭垂直整合也不是單純從成本考慮,其更大的作用是提高產品溢價。最常見的一種情況是,企業通過對關鍵零部件的收購或自研,創造了一套以新技術、新架構為依託的新產品,然後憑藉高度垂直整合的模式以及先發優勢獲得高增長和議價空間。
蘋果就是一個很好的例子。2007年,蘋果收購了帕洛奧圖一家150人的微處理器設計公司P.A.Semi,開啓了自研芯片旅程。此後三年,經過持續地研發與調試後,蘋果設計出一款為自家手機定製的系統單芯片(SoC),既幫助蘋果大賣的A4芯片。
而在此前,包括蘋果在內,所有手機廠商都是使用英特爾的研發芯片。蘋果將英特爾芯片替換到A4芯片後,蘋果手機實現了更低功耗、更高的計算速度。消費者能夠感知到的體驗就是,蘋果手機壽命超過行業的2倍,流暢速度超過行業的50%。靠着產品力的增強,蘋果最終實現了品牌溢價,其產品毛利率要比國內手機廠商高近30個百分點。
當然,除了財務層面的考量外,垂直整合還有一個終極目標,就是產業地位。
/ 03 /製造業的江湖座次是怎麼排的?
比亞迪汽車電子事業部總工程師羅如忠曾分享過一個故事,他們早年向博世採購剎車系統,對方報價2000元/套,比亞迪覺得太貴,決定自己搞,成功之後,比亞迪拿着自家產品再去找博世,對方立刻報價到800元/套。
比亞迪的例子,一種程度上就是產業地位上的體現,製造業中的競爭邏輯就是,你沒有,我就高價賣給你,你有了,萬事好商量。
而垂直整合,往往能夠幫助企業獲得更高的產業地位,提升對整個產業鏈的控制能力。
在新能源汽車領域,新能源汽車銷量大增,但動力電池價格不降反升,最近兩件,磷酸鋰價格漲超10倍。所以,我們看到,雖然新勢力交付量在提升,但沒有因為規模效應,帶來毛利率提升。比如,蔚來二季度新車交付量同比增長14.4%,但毛利率反而下降了近6個百分點。
而動力電池價格增長,並非供需關係,更像是產業地位的博弈。李斌就表示,“碳酸鋰價格不斷增長是我們毛利率下滑的主要原因,目前看來,碳酸鋰並不是因為市場緊缺,供貨緊張而存在的價格上漲問題,目前沒有哪個汽車公司買不到電池,大家都能買的到,價格卻還是維持這麼高,這是問題的關鍵,所以目前我們只能希望未來碳酸鋰的價格可以慢慢降下來,回到它該有的價位。”
雖然新能源苦電池廠商久已,但特斯拉受到的影響很小。上半年特斯拉毛利率仍同比提升了5個百分點。毛利率還在提升,很大程度上就是因為特斯拉對產業鏈有更大的把控能力,特斯萊動力電池的採購價格為每千瓦時142美元。而電動車行業平均成本為186美元。前不久,松下甚至公開抱怨過給特斯拉供貨沒利潤。
特斯拉有更強的產業溢價能力,是因為沒被卡脖子。2019年2月,特斯拉收購了Maxwell,獲得了乾電極技術,2019年7月,公司又收購了設備製造商Hibar,這兩筆收購幫助特斯拉在超級工廠中,建成了一條電池生產線,進而削弱了供應商的話語權。
更重要的是,特斯拉通過對核心領域的垂直整合,重新定義一個行業,讓產業其他參與者,跟隨標準,為自己打工。比如,特斯拉喜歡通過垂直整合建立產品標準,讓供應商為自己做定製,就拿智能儀表盤來説,供應商都是根據特斯拉Model3/Y原車的中控數據進行定製的。通過這種定製,特斯拉讓產業鏈對自己變得更廉價,自己也從產業鏈中拿到更多的利潤。
舉個例子,以前的供應商,主要是賣功能,軟件+硬件打包一起賣,相應的溢價也比較高。但特斯拉定製之後,特斯拉可以將軟件自己集成到平台上,供應商只需要老老實實的做硬件。相當於切走了供應商的一大塊利潤。所以,特斯拉的淨利率(15%)比蔚來的毛利率(13%)還要高。
通過以上種種案例,不難發現,垂直整合既可以幫助企業獲得更高的產品溢價,也能幫助企業提升產業地位,是製造業龍頭繞不開的道路。而生態打法的美好只存在在夢裏。
