疫情常態化後，飛鶴與君樂寶們的“科技與絕活”_風聞

塞翁失馬，焉知非福？

疫情“黑天鶴”的出現，雖然打亂了事先規劃的節奏，令企業們措手不及，但乳行業也因此獲得了難得的3年修整期，可以集中資源重點突破，彌補“野蠻生長”遺留下來的一系列“根病”。

比如常見的質價不符，某奶粉品牌甚至以“全世界最貴”為榮；又比如疫情前奶粉電商化不足，國產乳企過於依賴母嬰店等線下渠道的現狀，明顯與全渠道的消費趨勢不符。繼三聚氰胺事件之後，奶粉行業急需下一個“暫停鍵”慢下來，而疫情的3年修整期恰巧加速了奶粉行業的改革。

機遇總是留給有準備的人。

如今疫情“正式”常態化的趨勢已經明朗，消費復甦也已成為必然，奶粉賽道的整體改革或也將告一段落。那麼在這為期3年的備考期內，各乳企的改革成效如何？疫情常態化後又將如何發展？這些都是市場以及投資者們倍加關注的問題。

一、兩大復甦主線下，奶粉賽道的侷限與機遇

對於疫情常態化後的消費復甦，社會各界大都持樂觀態度，認為疫後會迎來補償性反彈，甚至會走向報復性反彈。

在銀箭財經看來，疫後的消費復甦大概率會被分為剛性復甦和彈性復甦兩類，且兩者相輔相成，並能獲得1+1＞2的效果。

剛性復甦，是指疫後某行業消費復甦的幅度大概會以疫中消費壓抑的程度為主要衡量標準，疫情壓抑下消費場景缺失越嚴重的行業，疫後反彈的幅度越大。

根據商品本身的特點、以及消費者對產品的消費觀不同，疫後不同行業消費復甦的幅度並不一致，大致可分為消費迴避、影響不明顯、補償性復甦和報復性復甦四種。其中具有消費迴避和報復性復甦現象的賽道大致處於對立關係，

比如最典型的方便速食賽道和餐飲外賣賽道，隨着疫情逐漸常態化，餐飲外賣賽道的復甦必然會導致方便速食賽道的回落。

如果以此為標準做推斷，以嬰幼兒奶粉為核心的奶粉行業大概率不會因為疫後的消費復甦出現太大的波動。原因在於，奶粉行業與柴米油鹽醬醋等民生賽道類似，都偏向於剛需賽道，市場需求受疫情的影響偏小。

嬰幼兒奶粉在當下已經基本上成為寶寶的主糧，雖然疫情影響確實提高了部分家庭購買某奶粉的難度，但社會各界對於奶粉這一類剛需品的保供較為上心，斷奶導致部分家庭無法購買奶粉屬於小概率事件。

而且嬰幼兒奶粉的保質期一般為18-24個月，家長的事先囤貨也確保了嬰幼兒飲食的穩定性。比如2020年一季度，國內外各乳企的業績都有所上升，其中達能和雅培在業績説明中明確指出，一季度奶粉業務板塊業績向好與囤貨潮有關聯。

疫情對奶粉行業帶來最大的風險可能是部分家長買不到指定品牌的奶粉，但這影響的主要是個別品牌，嬰幼兒的基數上限決定了奶粉需求的上限，只要基數不變化，奶粉的需求大概率也不會出現太大波動。

至於疫情過後結婚率和生育率上升會提高嬰幼兒基數這一問題，牽扯的因素過多，比如“放開”強度、經濟能力、懷孕週期等等，不同的因素之間可能會對沖，因此，短期內奶粉行業並不會因疫後消費復甦出現太大的波動。

奶粉行業要想趁着疫後消費復甦的東風再上一層樓，還是要在彈性復甦上下功夫。

不同於剛性復甦的被動選擇，彈性復甦的特點是企業主動出擊迎合市場需求，從而實現需求的爆發。

疫情常態化後，大眾對於食品安全和品質的敏感度將會大幅度提升，心理的變化對消費結構進行了重塑，健康和安全成了後疫情時代的兩個重要風口，與這兩個風口強相關的賽道，自然能夠乘着東風扶搖直上，其中最典型的當屬保健品和醫藥賽道。

此前健合集團公共事務總監朱輝在接受媒體採訪時就曾表示，疫情改變了消費者行為習慣，加速了消費者教育，使他們對免疫類產品也有了明顯提高，受此影響，各類免疫類產品上半年下銷售增速明顯。

與健康和安全這兩個消費支點弱相關乃至非相關的行業，也並非沒有機會，比如飲料賽道可以在原材料和配方上進一步內卷，加強健康概念；3C賽道也可以在材料上內卷，推出易清潔消毒材質的外殼。

而本就以安全立命，營養為本並逐漸向保健品賽道靠攏的奶粉行業，自然也會憑此有所增長。但由於嬰幼兒的基數限制，奶粉行業的消費復甦主要體現在存量市場的高端化上，而非爆發新增量。

後疫情時代：從“科技與狠活”到“科技與絕活”

工欲善其事，必先利其器。

無論是對個人還是企業，3年疫情都是長週期中的一個波谷，面對不確定的未來，我們不僅要安穩地度過風險期，還需要儘可能地將其作為一個翹板，化被動為主動。只有基本盤穩固，才會有抓住風口的能力。事實上，對於疫情結束後該如何發展，各乳企都早已根據自身情況做好了充足的準備。

具體來看，乳企們主要做了兩手準備。

1.產品佔位，營銷先行。

奶粉行業不同於其他食品、飲料等快消品，配方的改良、產品的生產以及營銷賣點的合規性，都需要較長的週期做準備。因此，在奶粉賽道高端化推動和後疫情時代新發展的考慮下，各乳企早已不侷限於利用“基礎奶”和高話語權被動“分食”消費者，而是通過一系列創新提高品牌市場競爭力，以主動的方式吸引消費者。

如果説三聚氰胺事件之前，國內奶粉賽道整體屬於“科技與狠活”階段，部分乳企通過添加違規原料達到品質達標的目的，提高產品的銷量和覆蓋率；那麼在後疫情功能+時代則屬於“科技與絕活”階段，各乳企加大研發，在“基礎奶粉”的基礎上標準上合規添加或替換各種有益成分，寄希望在新的賣點支撐下提高產品的市場競爭力與品牌價值。

比如12月5日，荷蘭皇家菲仕蘭聯合中國食品科學技術學會舉辦的關於“免疫力”相關的活動就已經展開，向大眾普及自家品牌的核心賣點——乳鐵蛋白的免疫機制和功能效用；飛鶴近期關於自身早在5月成功獲得乳鐵蛋白生產許可，打破國外對於乳鐵蛋白壟斷的宣傳也並不少；12月初，海普諾凱就宣佈將旗下高端產品進一步升級為A2奶源。

除了A2奶源、乳鐵蛋白外，奶粉行業關於有機奶、羊奶粉、鈣鐵鋅、益生菌等能提高免疫力、營養類的產品宣傳也已經逐漸常態化，奶粉行業功能+時代早已到來。

因此，要想預測某乳企在疫後復甦的市場表現如何，觀察其主打賣點是否能在功能+時代脱穎而出或將是衡量標準。從當下來看，乳企的眾多賣點中與健康和安全兩個風口最為契合的當屬有機奶粉。

天然和健康屬性的加成，使得有機奶粉可以向任何與營養、健康、安全、環保有關的市場賣點靠攏，因此，具有綜合屬性的有機奶粉不僅賣點的生命週期也要遠長於乳鐵蛋白、益生菌等單一或組合賣點，受眾羣也廣闊得多。

雖然當下有機奶粉的增長還不及羊奶粉，但後疫情這個契機或將助力有機奶粉實現跨階段的超越。

目前頭部奶粉企業大都已經搶先佔位有機奶粉，比如蒙牛收購了位列世界三大有機奶粉品牌之一的貝拉米，根據天眼查APP顯示，併購金額達到了70億人民幣；健合集團在有機奶粉上的根基也相對穩固，其於2021年底前在法國藥房渠道繼續穩固有機嬰幼兒配方奶粉類別榜首，市場份額高達40.3%；就連有“價格屠夫”之稱的君樂寶，也推出了優萃有機奶粉等超高端產品；飛鶴旗下的臻稚有機奶粉也是繼續走高價路線；此外，澳優、愛宜美等奶粉企業也在有機奶粉領域有所佈局。

不過有機奶粉未來的市場潛力雖大，但因為機奶粉的生產成本較高，必須嚴格按照國際有機農業生產標準生產加工，所以並非所有的乳企都有生產有機奶粉的硬實力，這一點從蒙牛通過收購洋品牌的方式去補全有機奶粉短板，搶佔稀缺有機資源的紅利就可以看出。

除了蒙牛外，其他品牌雖然也已經推出了有機奶粉相關產品，但大都存在產能相對不足的短板，這一短板或許將隨着疫後有機奶粉的爆發進一步被放大。

相對於有機奶粉，乳鐵蛋白、A2奶源、益生菌等賣點在後疫情時代的號召力相對較弱，疫後需求爆發的可能性也相對較小。其中爆發可能性最小的當屬益生菌，一來嬰配奶+益生菌這一組合已經高度同質化，大多數品牌的高端奶粉都有益生菌選項；二來消費者對於嬰配奶內添加益生菌是否起效果也持懷疑態度，仍需要較長的市場教育。

因此，在賣點打造上，越稀缺的賣點越有可能在疫後健康需求的推動下獲得爆發，比如與免疫力直接掛鈎的乳鐵蛋白，而稀缺賣點的背後考驗的是乳企的研發能力。

但事無絕對，奶粉的銷售向來不全看賣點，渠道上的硬實力也尤為重要。

2.補全渠道短板，數字化升級為線上線下一體化競爭做準備。

儘管三聚氰胺事件後，國產乳業一度聲名狼藉，但在本土優勢下，國產乳企依舊長期掌握着線下渠道話語權，並且隨着信任危機逐漸消散後國產乳企力壓洋品牌，國內乳企的渠道話語權逐漸傳遞至了消費市場，消費者購買奶粉的渠道相對單一化就是最直觀的體現。

疫情之前，大部分消費者購買奶粉都嚴重依賴於母嬰店、商超等線下渠道，這並不符合消費者購買產品渠道多樣化的消費現狀。之所以造成這樣的局面，除了消費者普遍還對奶粉還存在信任危機外，奶粉品牌與母嬰店的深度綁定也是奶粉行業渠道線上化不及時的原因之一。

在三聚氰胺事件後“洋品牌”在國內乳行業大行其道，國產乳企不得不積極防禦，深度擁抱母嬰店等線下經銷渠道，集中力量和資源補貼經銷商，最終成功將外資攔在了下沉渠道的入口，但也為之後的“尾大不掉”埋下了伏筆。

以線下渠道母嬰店為例，正常的銷售流程是品牌（廠家）－經銷商－母嬰店－消費者，其中經銷商在廠家與母嬰店之間扮演着重要性角色，甚至能夠直接影響品牌產品的銷售，比如之前就有人爆料某全國知名品牌經銷商因不滿品牌壓貨從而反水，進而對母嬰店的進貨進行干預，代理竟對品牌抗議。

以母嬰店為代表的線下渠道承擔着維護品牌形象、體現專業價值的角色，整改牽一髮而動全身。但疫情這個“黑天鶴”打破了這一僵局，疫情期間傳統零售渠道受阻，國產乳企自身的銷售格局遭受重創，而且隨着新生代消費羣體的線上消費日漸常態化，各乳企紛紛開始補全線上短板。

數據顯示，2021年我國嬰幼兒奶粉在線下渠道銷售佔比約為55%，電商渠道為38%，未來的趨勢更偏向於線上知識普及與線下母嬰店相結合的方式，最終達成購買行為。

可以預見的是，疫情期間數字化佈局成功更突出的乳企，在疫後的全渠道競爭中或更具有優勢。

在這方面，綜合乳企伊利、蒙牛明顯更具優勢，在線上渠道佈局上，伊利可以在業務協同的助力下早一步打開市場。而業務相對單一，或者是體量相對不大的乳企，或許將有所力不從心。比如君樂寶，此前有媒體披露，君樂寶的線上銷售渠道佔比僅為9%，其渠道重心仍在線下（商超佔比8%，母嬰店渠道佔比線下92%）。

值得注意的是，渠道變革影響的並不僅侷限於一二線城市，甚至會傳遞至三、四線下沉市場。在疫情和二次配方註冊的影響下，大量存活於三、四線下沉市場的中小企業退出了市場，空出了大量市場額度，頭部乳業要想在存量市場中爭奪“新增量”，全渠道佈局或將成為關鍵因素。

綜合來看，3年疫情對於整個乳行業來説更像是一個難得的整合期，給予了乳企調整戰略方向和修補自身的契機。如今疫情常態化趨勢已經明朗，整合成效更好的乳企才能在新的起跑線上走得更快、更遠，才能給投資者們交出一份滿意的答卷。