格力5000萬成立新公司，董明珠瞄準了跨界生意_風聞

折騰不止的董明珠，又再次盯上了新生意。

繼手機、造車之後，格力在近期瞄準了新的跨界方向，這一次是正處在風口的“預製菜”。天眼查數據顯示，珠海格力預製菜裝備科技發展有限公司已正式成立，註冊資本為5000萬元，由珠海格力電器股份有限公司全資持股。

9月的時候，格力就已對外表示要進軍預製菜裝備製造公司，為上下游企業提供配套的專業化製造、儲存、運輸冷鏈設備，如此看來，格力的跨界步伐可謂非常迅速。

格力為何熱衷跨界

格力多元化業務的設想，最早可以追溯到2013年董明珠與雷軍的賭約，彼時兩位風雲人物同台，雷軍打賭，“未來五年之內，如果我們（小米）的營業額擊敗格力的話，董明珠董總輸我一塊錢就行了。”

董明珠隨即把賭約霸氣地升級為10個億，當然，到了2018年，小米的營收仍沒有超過格力，但或許因為這份賭約，讓董明珠對小米的多元化策略有了更多想法，很快，她就提出要將格力打造成為“一個多元化的集團型企業”。

如果賭約一直持續，到了2021年，小米的營收已經幾乎是格力的兩倍，互聯網模式與製造業模式之間的差距自然是原因之一，但格力這些年四處跨界的多元業務，到底是幫助企業提高營收，還是拖累企業，那還真的不好説。

2015年，格力開始佈局手機業務，至今曾先後推出6款手機，董明珠甚至在會議上表示：“格力手機在品質上不會比蘋果差”。

但從實際銷售情況來看，格力在2021年最新推出的大松G7手機，去年銷量僅有7000多台，而蘋果手機在國內的銷量則有5000多萬台。

今年5月，董明珠表示格力手機還會繼續做，不會停止。雖然手機業務還在繼續，但其存在意義恐怕已非零售市場，更多可能是格力佈局物聯網+的一個智能入口。

此後，格力將目光投向新能源行業。2016年，格力發表公告稱擬將收購珠海銀隆新能源有限公司，外界認為這是格力即將進軍新能源車的標誌。

可惜的是，在收購珠海銀隆一事上，格力投資人跟董明珠之間存在着分歧，最終，董明珠個人斥資30億元入股珠海銀隆，董明珠表示，看中的是珠海銀隆的新能源電池及儲能技術。

但珠海銀隆的核心技術是鈦酸鋰電池，目前市場上主流新能源車電池所使用的是磷酸鐵鋰電池，鈦酸鋰電池固然有快速充電、壽命長的優點，但成本卻高很多，在鋰電池技術未有進一步突破之前，恐怕董明珠也帶不動珠海銀隆。

在董明珠加入珠海銀隆的這些年，銀隆也曾推出過純電 SUV、MPV 等家用車型，但目前市場上已經“查無此車”，可見，董明珠“造車”也沒有什麼水花。最終，格力在去年以司法拍賣的方式完全控股珠海銀隆，並改名為格力鈦新能源。

供應鏈才是格力的硬實力

不難看出，格力跨界之後在零售市場推出的產品，比如手機、汽車，即便有着格力品牌作為背書，也沒能引起太多水花，這跟消費者對格力空調的固有印象也有一定關係，也有人認為格力是盲目跨界，哪個產品熱門就做哪個，但實際上是否如此呢？

董明珠曾多次表示，格力的多元化佈局從來不是盲目的，而是通過覆蓋不同的業務板塊不斷擴充產業鏈、完善供應鏈，達到全流程的自主可控，實現從零部件到成品的自主研發。

格力熱衷跨界，似乎是不得不做的選擇。一方面，格力的空調主業早在多年前就開始面臨發展瓶頸。不僅格力，美的、海爾等巨頭們都面臨着同一個問題，那就是冰箱、空調洗衣機三大白電市場早在10年前就開始觸頂。

另外，隨着互聯網時代的發展，手機、新能源車這些升級迭代的智能產品，無疑具有更大的發展空間，格力自然也想尋找新的增量市場，幫助公司找到新的增長點。

只是，從早期格力孵化地產業務，到近年投入手機、造車等風口，這些業務跟格力的空調主業都沒有太大關聯，格力在資源、人才和技術上都不佔優勢，想把新業務做好，難度自然也會增大。

不過，格力近年的多元化業務發展，似乎終於逐漸靠近主業了。2018年，格力成立珠海零邊界集成電路有限公司，同時斥資30億元拿下聞泰科技10%的股份，正式進軍半導體產業。芯片作為空調電器中的一個重要零部件，格力“造芯”對提高公司的製造實力還是有所幫助的。

另外，格力也徹底拋下了“造車”的念頭，轉向新能源汽車產業鏈發展。在10月的一場直播中，格力表示，公司正在為特斯拉零部件製造提供裝備，而背後的子公司正是珠海格力智能裝備公司，其業務覆蓋工業機器人、數控機牀、智慧物流倉儲、工業自動化四大領域，目前已向全球多家新能源汽車零部件製造企業提供裝備支持。

12月，格力宣佈與長園集團等合資成立新能源科技公司，新公司有望與格力鈦新能源一起，進一步完善格力的新能源產業佈局。

而近來格力進軍預製菜裝備製造，以及此前成立醫療裝備公司，主營醫療器械、實驗室設備的研發、生產、銷售等，這些業務看起來跟空調並不沾邊，但實際上在製造方面還是與空調製造有某些相通之處，可見，格力也意識到自身的製造能力才是核心競爭力。

渠道跨界能力有待加強

不過，在業務多元化的同時，對格力而言，企業的經營方式和管理模式能否“多元化”，也是影響公司未來發展的關鍵，畢竟，新業務有其自身的成長規律，不可能完全照搬空調業務的管理經驗。

格力之前多次的多元化試水之所以會失敗，跟經營模式、管理模式不能適應新業務發展需求也有着直接關係，今年9月，格力就曾因經銷商倒戈而上了熱搜。

格力能在當年的空調廝殺中崛起併成長為“空調一哥”，經銷系統的助力是不可或缺的。早期，格力通過聯合部分區域的大型經銷商成立股份制銷售公司，將幾個大經銷商牢牢綁定併成為利益共同體，對於穩定區域供貨價、庫存量都有很大幫助。

但隨着互聯網時代的到來，以家電市場為例，其線上、線下銷售佔比已經接近五五開，格力只能通過新零售變革來應對，但這也等於動了原有經銷商的蛋糕，因此，格力旗下的多個大經銷商才會選擇出走。

相較於早已開啓新零售戰略的美的、海爾而言，格力的經銷渠道最為根深蒂固，如果格力不能扭轉經銷商集中制與新零售模式之間的矛盾，格力佈局任何新的零售業務，都可能會在渠道佈局中遇到阻礙，進而影響業務的開展。

以格力手機為例，曾有媒體報道格力強迫供應商原價購置格力手機，否則將不給供應商供貨，不難看出，格力在經銷渠道上的話語權還是比較強勢的。

不過，當格力轉型為新能源車、預製菜、醫療器械產業鏈上的一員後，格力也不再是“空調一哥”的角色了，面對新的業務領域，企業如何調整自身的規劃能力和協調能力，也會是新的考驗。

對格力來説，既然決定發展多元化業務，公司舞台就不該只是單一業務、單一決策的“獨舞”，讓最適合的人，跳最適合的舞，才是關鍵。